Stephanie Mehta: Welcome, Anjali. I'm so glad you're here with us today.
Stephanie Mehta: Benvenuta, Anjali. Sono felice di averla qui con noi oggi. Anjali Sud: Grazie, è fantastico essere qui.
Anjali Sud: Thank you, it is great to be here.
SM: A Vimeo, dirigi una forza lavoro di 1.300 persone in tutto il mondo,
SM: At Vimeo, you lead a workforce of 1,300 people worldwide -- you have creatives, you have finance people, you have technologists. So I'm going to start with a really easy question: what was it like to manage this diverse workforce through a global pandemic, a racial reckoning and a very fraught return to office?
ci sono creativi, contabili, tecnici. Inizierò con una domanda facile: come è stato gestire una forza lavoro variegata durante una pandemia globale, l’emergere di questioni razziali e un ritorno in ufficio complicato?
AS: Oh, it was a breeze, Stephanie. No, it was really challenging. You know, I think the only constant has been change. And as a leader, you obviously -- you have a workforce that’s looking for certainty, and they're looking to control what's happening around them. And I think what we all found, as leaders, no matter what company you were ... responsible for, was that you couldn't offer certainty, and you couldn't always control the environment and the things around you. And so, you know, for me, it was really about agility. How do we stay flexible as a team? How do we communicate in real time and keep people informed as we try and move through things? And then, also just how do we lead with more humanity? You know, for Vimeo, one of the things I’ve really learned over the last few years is we each experience the world so differently. We have employees who are remote. We have an incredible team in Ukraine ... employees who are on the front lines, who are literally at war. On the other hand, you have people in different parts of the world who are experiencing mental-health challenges or burnout, and so I think it was really just -- the hardest part was not being able to give everyone certainty, not being able to just apply a one-size-fits-all rule for everyone. But I ultimately think it forced us, as a company, to build more trust, because to be agile and flexible, and to lead with humanity, you have to trust each other. And so, I’m sort of optimistic that actually we’re emerging from this time with a culture that is more flexible and nimble, and also, hopefully, has more trust.
AS: È stato facilissimo, Stephanie. No, è stato molto impegnativo. Penso che l’unica costante sia stata il cambiamento. Come leader, è ovvio, hai personale che cerca certezze, e cercano di controllare cosa succede attorno a loro. Penso che tutti abbiamo scoperto, come leader, indipendentemente dall’azienda, che non si potevano offrire certezze e non sempre si aveva il controllo dell’ambiente e delle circostanze. Per me, si trattava di agilità. Come mantenere la flessibilità come team? Come comunicare in tempo reale e mantenere la gente informata mentre cerchiamo di gestire il resto? Inoltre, come dirigere con più umanità? Per Vimeo, una delle cose apprese negli ultimi anni è che ognuno vive il mondo diversamente. Abbiamo personale da remoto. Abbiamo un team incredibile in Ucraina; personale in prima linea, che sono davvero in guerra. Dall’altra parte, ci sono persone in varie parti del mondo che vivono problemi di salute mentale e burnout, e quindi penso che la parte più difficile fosse non poter dare a tutti certezze, non poter usare regole uguali per tutti. Ma alla fine credo ci abbia obbligati, come azienda, a sviluppare più fiducia, perché per essere agili e flessibili, e dirigere con umanità, serve fiducia. Sono un po’ ottimista nel dire che stiamo uscendo da questo periodo con una cultura più flessibile e agile, e anche, si spera, più fiduciosa.
SM: Can you give an example of something that you put into place, perhaps during the pandemic, to enhance communications or build trust or create a greater sense of community or even to communicate that there is no certainty, that is a muscle that you think you'll continue to use in the organization far into the future?
SM: Può farci un esempio di una cosa che ha attuato, magari durante la pandemia, per migliorare le comunicazione o aumentare la fiducia o creare un maggior senso di comunità o persino la comunicazione della mancanza di certezze, che crede possa continuare ad essere usato nell’organizzazione anche in futuro?
AS: There's a couple of things that we did. One -- and we are a video platform, so I obviously have to talk about video, but I mean this sincerely -- one of the hardest parts, when you're all sort of disparate, is you lose context and you lose nuance when you communicate. And we did make a concerted effort to move away from email and chat, text-based communication, as much as possible, and actually try, particularly for our leadership team, when we were communicating, to do it with your face, and your hands and your body and your emotions. And we did that through live streaming a lot of communications, recording a lot of videos. We sent asynchronous video messages. So I send ... I record my screen and just send a note out to people. Every new hire does a video to welcome and introduce themselves. A lot of our meetings we’ve actually replaced with just quick video presentations. And actually, what that really did was allow the humanity and the context to come through and I think that helped us a lot to, kind of, stay close. So that was one, I think, really important thing.
AS: Abbiamo provato un paio di cose. Una - e siamo una piattaforma video, quindi devo parlare di video, ma lo dico con sincerità, una delle parti più difficili, nella disperazione più totale, è perdere il contesto e i significati sottointesi nella comunicazione. Abbiamo fatto uno sforzo comune per spostarci da email e chat, comunicazione testuale, il più possibile, e provare invece, soprattutto per il gruppo dirigente, nella comunicazione, di farlo con faccia, mani e corpo e emozioni. È avvenuto nelle dirette live per molte comunicazioni, abbiamo registrato molti video. Abbiamo inviato messaggi video asincroni. Registro lo schermo e invio una nota. Ogni nuovo dipendente fa un video di benvenuto con cui si presenta. Molte riunioni sono state sostituite con video di presentazione veloci. In realtà, quel che è successo è stato permettere a umanità e contesto di essere presenti e penso abbia aiutato a sentirsi più vicini. Questa era una cosa, credo, molto importante.
Another important thing is, I think, just creating mechanisms to make it easier to talk about when things aren't working, because a critical part of being agile is recognizing we have an area that isn’t working. And so one of the things that we do at Vimeo is we try -- I do this in all of my town halls, we do it in a lot of meetings -- is always talk about what's working, what are our top three things, and what isn't working -- yet. And we've kind of created, I think, a framework that sort of takes the stigma away from talking about what's not working. And when you make that normalized and comfortable for people, I feel like it's allowed us to be more open, as an organization, about what do we need to change, what do we need to pivot. And both of those, being more video-first in our communication and being more transparent and normalizing what's not working, I think has been really helpful, and certainly something we’re carrying forward.
Un’altra è stata quella di creare meccanismi per facilitare le comunicazioni in presenza di problemi, perché una criticità dell’essere agile è riconoscere quando qualcosa non va. Una delle cose che proviamo a Vimeo, avviene nelle riunioni aperte a tutti, durante i numerosi meeting, è parlare sempre di quello che funziona, le prime tre cose, e di ciò che finora non funziona. Abbiamo in qualche modo creato un contesto che toglie lo stigma del parlare di ciò che non va. Rendendo queste comunicazioni normali e gradevoli, sento che ci ha permesso di essere più aperti, come organizzazione, riguardo cosa bisogna cambiare, dove invece bisogna lavorare. Entrambe le cose, privilegiando una comunicazione con video e rendendo trasparente e normale parlare di ciò che non va, credo sia stato d’aiuto, e certamente qualcosa che porteremo nel futuro.
SM: I love that advice about being video-first. So many of our members of our workforce live in a video world. They're used to video as a means of communication. Which brings me to my next question. You've talked about how the organization has changed. How do you see the workforce changing? What is different with the young millennials, and even, now, the first wave of Gen Z coming into the workplace?
SM: Mi piace l’idea di usare più video. Molti dei nostri dipendenti vivono in un mondo basato sui video. Sono abituati al video come mezzo di comunicazione. Ci porta alla prossima domanda. Ha parlato dei cambiamenti dell’azienda. Come vede cambiare il personale? Cosa cambia con i giovani millennials e anche, ora, con la prima ondata di Gen Z che entrano nel personale?
AS: I think it's incredibly different. And, you know, one of the things that we think about at Vimeo a lot is a lot of the mechanisms and communication modes that we still use today, they're really antiquated. They were designed for a totally different environment and a totally different generation. But I see a lot of differences. One of them, I think, is the line between your personal life and work life is definitely blending. ... If you think about your personal life -- look at TikTok. This generation is used to consuming content, learning, engaging, in a very specific way. And if they then have to come to work and to be trained on a job, read a 300-page manual? Like, it's not going to happen, right? Or if you miss the meeting, and you have to watch the Zoom recording of a three-hour meeting -- that’s just not going to happen. And so I think that there is definitely sort of this -- you know, we talk about the “consumerization of enterprise.” Those are just fancy words for saying the way ... we communicate and interact in our personal lives is going to translate to work. And so I definitely think that's an area of opportunity.
AS: Penso cambi moltissimo. Tra gli aspetti che consideriamo molto seriamente a Vimeo ci sono le varie modalità di interazione e comunicazione che usiamo ancora oggi, e sono molto antiquate. Sono stati pensati per un ambiente completamente diverso e una generazione altrettanto diversa. Ma vedo molte differenze. Una credo sia la separazione tra vita personale e lavorativa che sta diventando meno marcata. Parlando di vita personale; consideri TikTok. È una generazione abituata a consumare contenuti, imparare, partecipare in un modo molto specifico. Se devono andare nel luogo di lavoro ed essere formati su quel lavoro, leggendo un manuale di 300 pagine? Non accadrà mai, giusto? O se si perde una riunione, e bisogna vedere su Zoom la registrazione di 3 ore; non succederà, semplice. Penso sia questa la situazione; parliamo di “consumerizzazione dell’azienda”. Sono sono belle parole per dire che come comunichiamo e interagiamo nella vita personale avverrà sul lavoro. Credo davvero rappresenti un’opportunità.
The other thing I see from sort of the generation, the newest generation coming into the workforce, is sort of, of course mission-driven, but I think there's a desire to really understand the “why” behind things. And one of our communication mantras is we never talk about the “what” without the “why.” And I think there’s a desire to -- the idea that, well, there’s a hierarchy, or “My boss told me that this is what we’re going to do” or -- that, I think, is increasingly moving away, and people, they don’t just want to do something because someone with formal authority told them to do it. They want to do it because they understand why it matters, why it ties to the mission. And I think that that forces leaders to really bring more of the “why” into how we communicate and motivate people.
L’altra cosa che vedo in questa generazione, la nuova generazione del mondo del lavoro, è, certo, orientata verso la mission, ma credo voglia capire davvero il “perché” delle cose. Uno dei nostri mantra comunicativi è di non parlare mai del “cosa” senza il “perché“. L’idea che, ovvio, ci sia una gerarchia o “il mio capo mi ha detto che faremo così“, questo, credo, stia sparendo, e le persone non vogliono fare qualcosa solo perché qualcuno che ha autorità formale ha detto loro di farla. Vogliono eseguire un’attività perché ne capiscono l’importanza, perché comprendono il legame con la mission. Penso obblighi i leader a portare più il “perché” nel modo di comunicare e motivare le persone.
So those are two of the things I see, and then, you know, the third I think is just flexibility. I think -- and this is true of all of us, but particularly the younger generation -- I think they’re looking for flexibility and they want options and choices. And it's not always easy and feasible to provide ultimate flexibility, but this is where I try and orient it more to agility. How can we have approaches and principles and be committed to things, but also know when to question, and when to actually pivot?
Queste sono due cose che vedo e poi la terza credo sia la flessibilità. Credo, ed è vero per tutti, ma soprattutto per i più giovani; credo cerchino la flessibilità e vogliono opzioni e scelte. Non è sempre semplice o fattibile offrire una flessibilità definitiva, ma cerco di virare verso una maggior agilità. Come si può avere approcci e principi e impegnarsi, ma anche quando discutere, e quando invece davvero virare?
SM: Yeah. Anjali, can you share a few examples of ways that you at Vimeo have tried to really be proactive when it comes to addressing or understanding what your next generation of employees are going to want, either in terms of purpose or in terms of benefits or in terms of flexibility? Are there programs or processes you've put in place that really speak to this big sea change we're seeing in terms of values from the workforce?
SM: Certo. Anjali, può darci qualche esempio dei modi in cui a Vimeo avete provato ad essere proattivi nell’affrontare e comprendere le esigenze della nuova generazione di dipendenti, sia in termini di obiettivi o benefici o flessibilità? Ci sono programmi o processi che avete attuato che si traducono in questa nuova ondata che si riversa nei valori sul luogo di lavoro?
AS: Firstly, of course, it's all about listening, right? And I think, like many organizations, the way we've tried to listen and understand our workforce is very similar: it’s Q and As and engagement surveys, and things like that. And some of the things that we've done, we have a people and culture NPS, net promoter score, the same way we have for our users, for our internal teams. But I would say one of the things that we've really tried to do is appreciate that when we get inputs from our employees, 1,300 employees ... you can’t look at the averages. You can’t look at it all in totality and try and pull out an obvious "Oh, this is how everybody's feeling." Because what you actually -- when you really dig into it and truly listen and do focus groups and talk to people -- what you’ll find is actually there's very different experiences and desires among your employees. And so, I think for us, what we've really just tried to do is have a bunch of different listening mechanisms and then resist the urge to conveniently pull, like, "Oh, this is what everyone's feeling, let's just do this thing as the action." And it's hard, and we're still kind of figuring it out, but I will tell you, some of the things that we've heard from employees have changed our approach to hybrid work or travel or even things like our approach to compensation or our approach to DE and I. So I think it's more just like I said, that agile listening, constantly really understanding what’s happening, but not treating everything as, like, an average or the same. And for us, it’s been particularly stark because we have offices and teams in so many different countries and the differences, they’re substantial. They're really substantial, about the way we solve different things. And we used to have a very, sort of, "One Vimeo" global approach in the name of consistency and fairness, and what we found is we have to be more localized. We really do. We have to design mechanisms to support our teams in a very different way, because their experiences and the world around them is quite different.
AS: Primo, certo, ascoltare è alla base. Credo, come molti altri, che il modo in cui abbiamo provato ad ascoltare e capire sia molto simile: sono Q&A, sondaggi sul coinvolgimento, e metodi simili. Alcune delle strategie usate, abbiamo un NPS, Net Promoter Score, per persone e cultura, così come lo abbiamo per gli utenti, per i team interni. Ma una delle cose che abbiamo veramente provato a fare è capire che avendo input dai dipendenti, in tutto 1.300, le medie non contano. Non si può guardare al totale e provare a tirar fuori il “si sentono tutti così“. Perché andando a fondo e ascoltando davvero con focus group e parlando quello che si scopre è che ci sono diverse esperienze e aspirazioni tra i dipendenti. Quello che abbiamo provato a fare è avere una lista di meccanismi d’ascolto e resistere alla tentazione di tirar fuori per comodità il “tutti si sentono così, facciamo questo come azione”. È difficile e stiamo ancora cercando di capire, ma le dirò, alcune reazioni dei dipendenti hanno cambiato l’approccio verso lavoro o trasferte ibridi o anche verso cose come compensazioni o l’approccio al DE&I (diversità, equità e inclusione). Credo sia più come ho detto, un ascoltare agile, una costante comprensione degli avvenimenti, ma non trattare tutto come fosse nella media o uguale. Per noi, è stato molto netto perché abbiamo uffici e team in molti paesi diversi e le differenze sono sostanziali. Molto nette, nel modo di risolvere i problemi. Avevamo un tipo di approccio del tipo “Un Vimeo” globale in nome della coerenza e giustizia, e abbiamo scoperto di dover essere più locali. Davvero. Dobbiamo trovare meccanismi per supportare i team in modi diversi, perché le loro esperienze e il mondo attorno a loro è molto diverso.
So I think that's definitely been one, and I will tell you, it has involved a lot of -- as an executive team and leadership team -- it's involved a lot of trying things, it not working, and changing them. And a great example is our Q and A. I feel like every leader I know has a perspective on whether they do open Q and A or anonymous Q and A, or real-time Q and A. We've changed our approach there multiple times, and I know we will again, because we're still figuring out the right way to listen and have a dialogue with a very diverse workforce.
Questo è un aspetto, che ha comportato molti.. come team esecutivo e dirigenziale, ha comportato molti tentativi, fallimenti, e cambiamenti. Un esempio sono i Q&A. Ogni leader che conosco ha un’idea di come impostare i Q&A, aperti o anonimi, o in presenza. Abbiamo cambiato approccio molte volte, e so che lo faremo ancora, perché stiamo ancora capendo il modo giusto di ascoltare e dialogare con personale molto eterogeneo.
SM: I want to stay on newcomers to the workplace for just another moment, because another thing I hear from CEOs of my generation and older is a concern about making sure that we are not just providing our youngest employees with the flexibility and the purpose that they need, but also the training and the wisdom that comes, oftentimes, from being in close proximity to a mentor or to somebody who's done the job for many more years. What is your philosophy and take on making sure that knowledge transfer is happening?
SM: Vorrei rimanere sui nuovi arrivati ancora un momento, perché un’altra cosa che sento da CEO della mia età o più vecchi è il preoccuparsi di assicurare che non solo si sta offrendo ai dipendenti più giovani la flessibilità e gli obiettivi di cui hanno bisogno, ma anche la formazione e la saggezza che scaturisce, spesso, dallo stare vicini ad un mentore o a qualcuno che fa quel lavoro da anni. Qual è il suo pensiero e punto di vista sull’assicurarsi che il passaggio di conoscenze avvenga?
AS: I think it's a major challenge that I don’t know that everyone will sort of have a solution for. I think about that all the time. We have a very distributed workforce at Vimeo. We have people in over eight countries. My executive team is entirely distributed. So I've really realized the benefits of being able to have a distributed workforce and being able to attract talent and just be more inclusive. On the flip side, there's definitely, I think, a lack of the same kinds of learning opportunities and mentorship, particularly for the youngest folks that are entering the workforce. So I think it's a challenge. One of the approaches that we've been taking, and what's sort of nice, is we're modeling it at the top. So if my entire executive team is distributed, that means I have to learn how to provide real-time feedback, mentorship and development for a whole set of new executives who have just joined. We have sort of changed up the executive team almost entirely in the last twelve months. So I’ve had to deal with the same challenges. And we’ve had to literally -- we call it our operating system -- we’ve had to design an operating system, as an executive team, for how we’re going to work together in that environment. How do we share real-time feedback? How do we create the right communication loops? And so I think, from my perspective, it’s more we have to be able to do it ourselves and model it and then, I think it's a more proven mechanism for young people. I will say, like many companies ... I do believe that in-person collaboration is really important for learning. We do have -- we bring people into an office. If you're remote, we ask folks to come in and spend time in a room with their team, do social activities, all of those things. I don't think they will go away, nor do I think they should. But, you know, candidly, it’s an area that I don’t think we’ve really figured out perfectly and I think it's really critical that as leaders, we do that, so that this next generation is able to get the same growth opportunities that we all had.
AS: Penso sia una grande sfida a cui non credo tutti troveranno una soluzione. Ci penso sempre. Abbiamo un personale ben distribuito a Vimeo. Abbiamo persone in più di 8 paesi. Il team esecutivo è molto distribuito. Mi sono davvero resa conto dei benefici dell’avere un personale distribuito e poter attrarre talenti ed essere più inclusivi. D’altro canto, ma sicuramente, credo, una mancanza di opportunità d’apprendere e di presenza di un mentore, in particolare per i più giovani che entrano nel mondo del lavoro. Credo sia una sfida. Uno degli approcci che abbiamo usato, e quel che è bello, lo stiamo riproponendo in alto. Quindi se il team esecutivo è distribuito, significa che devo capire come offrire feedback in tempo reale, mentori e sviluppo per un nuovo gruppi di dirigenti che sono appena arrivati. Abbiamo cambiato il team esecutivo quasi completamente negli ultimi 12 mesi. Ho dovuto affrontare quelle stesse sfide. Abbiamo dovuto davvero, lo chiamiamo sistema operativo, abbiamo progettato un sistema operativo, come team esecutivo, per come collaborare in questo ambiente. Come condividiamo feedback in tempo reale? Come creiamo l’interazione comunicativa giusta? Credo, dal mio punto di vista, dobbiamo saperlo costruire e farne un modello e poi, penso sia un meccanismo provato per i giovani. Come molte aziende, credo che la collaborazione in presenza sia importante per l’apprendimento. Dobbiamo, portiamo persone in ufficio. Da remoto, chiediamo alle persone di passare del tempo in una stanza con il team, fare attività sociali, tutte quelle cose. Non credo passeranno, e non credo dovrebbero. Ma, ad essere sinceri, è un’area che non credo abbiamo capito del tutto e credo sia critico che, come leader, comprendere, così che le nuove generazioni possano avere le stesse opportunità di crescita che abbiamo avuto noi.
SM: Well, and it's interesting -- the tools that you mentioned at the very beginning of our conversation, around video, can be really helpful there. I've heard of a number of organizations that have really encouraged their young people to present, as a way of having to go out and find the information they need. And then, because we have video tools available to us now, you know, they have an opportunity to share their ideas with a large group of people, but first, kind of going through the fact-finding and the research, and then sharing their ideas. In an earlier comment, you talked a little bit about mental illness and the different things that people are bringing to work, whether it is, you know, exhaustion, burnout. During the Black Lives Matter protests, we had a lot of people coming to the office feeling trauma, and feeling really personal issues bubble to the surface. I'm wondering if you can share a little bit about how you deal with this increasing personal -- you know, when people bring their whole selves to the office, which we encourage, sometimes, they bring things, parts of themselves that are challenging.
SM: Bè, è interessante; gli strumenti che lei ha menzionato all’inizio, della conversazione, i video, possono aiutarci qui. Ho sentito varie organizzazioni che hanno incoraggiato i giovani ad essere presenti come modo per andare e cercare informazioni. Avendo strumenti video disponibili, hanno l’opportunità di condividere le idee con un grande gruppo, ma prima spulciando nei risultati delle ricerche, e poi condividendo le loro idee. In precedenza, si è parlato di salute mentale e gli aspetti che le persone portano sul lavoro, sia che si tratti di esaurimento o burnout. Durante le proteste Black Lives Matter, molti venivano in ufficio, sentendo il trauma e problemi molto personali che riemergevano. Mi chiedo se possa condividere come si affrontano problemi sempre più personali, quando le persone portano se stesse al lavoro, cosa che incoraggiamo, a volte, portano parti di loro che ci mettono alla prova.
AS: Yeah ... I’ve always thought the responsibility of a leader is to empower people to do their best work and the responsibility of a company is to empower our people to do their best work. And so, of course, we have a real role to play in supporting things like mental-health issues or burnout. And, you know, the way I think, like many companies, the way we initially probably sought to do that was more, you know, you're seeing a problem and you're reacting by trying to provide mental-health resources or support or time off. And, I think -- and empathy, just empathy. I think that's really important. And I always say, to so many of our managers ... just care. If we just care, a lot of things get easier. You don’t have to design a hundred mechanisms if you just have the right people in place who care. At the same time, I will say what we’re realizing now, in sort of this next phase, is that that’s a reactive approach and actually the root cause -- that we can control at Vimeo -- the root cause of a lot of stress and burnout is sometimes people either don’t have enough ... focus, we’re asking people to do too many things or they don't feel like they're supported in doing those things. And that, I think, is actually where we should be spending more time -- is how do we actually set the right prioritization and focus. There's some issue there, right? There's a root cause there that's a "Oh, I feel like I'm stressed because there's too much going on. I don't feel equipped to solve it." Then, we should get into the "What is the detail there, and do we need to do things differently?" And, you know, one of our themes at Vimeo this year was "Do less, better."
AS: Ho sempre pensato che la responsabilità dei leader sia incoraggiare le persone a dare il meglio e la responsabilità dell’azienda è incoraggiare le persone a dare il loro meglio. Quindi, abbiamo un vero ruolo da ricoprire nel supportare cose come problemi di salute mentale o burnout. Il modo in cui molte aziende, il modo in cui all’inizio abbiamo provato a farlo era più un vedere il problema e reagire cercando di offrire risorse per la salute mentale o supportare le pause. Empatia, solo empatia. Credo sia davvero importante. E dico sempre, a molti manager... basta interessarsi. Se solo ci importasse sarebbe più facile. Non servono centinaia di meccanismi se le persone a cui importa sono nei posti giusti. Al tempo stesso, dico che quel che stiamo facendo, in una specie di seconda fase, è un approccio reattivo e la causa originaria, che possiamo controllare, a Vimeo, la causa di molto stress e burnout è il non avere abbastanza... attenzione, chiediamo di fare troppe cose, o si percepisce una mancanza di supporto nel farle. Quello credo sia il punto su cui dovremmo spendere più tempo; sul come fissare le giuste priorità e attenzione. C’è un problema, no? È la causa originaria è un “sono stressato perché ho troppo da fare. Non ho gli strumenti per farlo”. Poi dovremmo parlare del: “Quali sono i dettagli, e dobbiamo cambiare qualcosa?”. Uno dei temi di Vimeo quest’anno è “Fare meno, meglio”.
SM: As the economy starts to, maybe, move sideways, do you think that there are going to be stakeholders who say, you know, "Out with all of this touchy-feely, the workplace-as-a-family stuff. Where are my results?"
SM: Con l’economia che inizia ad andare male, pensa che ci saranno azionisti che diranno: “Basta con i piagnistei, con l’ufficio è casa. Dove sono i risultati?”
AS: Absolutely. I think the pendulum has already swung pretty clearly. I mean, I work in SAS, software as a service, so we already went from "growth at all cost" to "profitability," you know, pendulum swing. My perspective on this -- and it hasn't changed -- I think the best leaders and cultures deliver results and treat people well. And I actually think, if you treat people well, with kindness and empathy, you will get better results. And so, you know, for me, I think what I observed over the last few years is -- that part, I think, hasn't changed and shouldn't change. There were, I think, a lot of times when companies, we did things because maybe it was lip service or we felt pressured. And that's not going to be sustainable. But that’s not what -- ultimately, that’s not what people need, in any case. So, you know, I sort of see it as -- the way you channel how you are caring towards your employees and how you are empathetic, always should be in service of helping people do their best work, which will deliver results, which will be good for the bottom line. And you have to believe that. You have to be committed to that and if you use that consistently in your decision-making, it should not be a trade-off. These are not mutually exclusive things.
AS: Assolutamente. Credo la situazione sia chiara. Cioè, lavoro in SAS, software come servizio, e siamo già passati dal “crescita a tutti i costi” alla “profittabilità”, cambio di direzione. il mio pensiero su questo, e non è cambiato, Credo che i migliori leader e culture portino risultati e trattino bene le persone. Penso che trattando bene le persone, con gentilezza ed empatia, si ottengano risultati migliori. Secondo me, ho osservato negli ultimi anni, che una parte non sia cambiata e non debba farlo. Ci sono state molte occasioni in cui le aziende hanno fatto cose che erano forse promesse vuote e perché c’era pressione. Non è sostenibile. Alla fine, non è quello di cui si ha bisogno, in ogni caso. La vedo un po’ come, il modo in cui si mostra l’interesse verso i dipendenti e la propria empatia, dovrebbe sempre essere indirizzata ad aiutare a dare il meglio, il che porterà risultati, che alla fine sarà positivo. Bisogna crederci. Bisogna impegnarsi e se c’è continuità nel processo decisionale, non si dovrebbe perdere. Le cose non si escludono a vicenda.
SM: Anjali, how have you been taking care of yourself during this period of tremendous turmoil and change, but also growth? You mentioned you just had a baby. There's a lot on your shoulders. How, as a leader, do you practice some self-care or how do you make sure that you're getting the balance you need to be the most effective leader you can be?
SM: Anjali, come si è presa cura di sé in questo periodo di fermento e cambiamento, ma anche di crescita? Ha detto di aver appena avuto un figlio. Ha molto a cui pensare. Da leader, come cura se stessa o come si assicura di raggiungere l’equilibrio che le serve per essere il leader più efficiente possibile?
AS: I think -- recently, the phrase I use a lot to myself is “two things can be true, both can be true.” I say this a lot. And for me, I think of it as, like, "This job is hard, and it's gotten harder." We went public at the height of the pandemic and last year, market volatility has been tremendous. You know, we're obviously going through a ton with post-pandemic, we have a team in Ukraine going through a war -- all these things that have happened. And so, it's a hard job, and it's an incredibly privileged job. It's a gift, right? And so, I think for me, it’s sort of acknowledging both of those things has helped me a lot. The way I’ve tried to kind of lead, has been -- it’s always been this way, which is, for me, it's I have to have passion. I have to have passion. I have to believe so deeply that what Vimeo is doing is important and matters for the world. And if I have passion, I have energy and then I will -- I can kind of move through anything. I have to find joy in my team. I feel like, especially in hard times, I look back at my career and actually, some of my most fulfilling times in work were when -- in the hardest business situations. But it’s because it brought a group of people together all on one team, and so I think that's been, you know, a really big part of it. And then, yeah, like, you have to be a little selfish sometimes, and take care of yourself. And I am really fortunate. I think I have a great support network around me and I do ... My husband and I have a deal, where on Sundays, I disappear for a couple of hours. I just disappear and I walk around the city and I listen to my music and do whatever I need to do, and that's really important.
AS: Penso, di recente, la frase che mi dico spesso è: “due cose possono essere vere, entrambe possono esserlo”. Lo dico spesso. Per me, penso: “È un lavoro duro e lo è diventato di più“. Siamo entrati in Borsa durante il picco pandemico e l’anno scorso il mercato è stato tremendamente volatile. Ci sono un sacco di cose in ballo nel post-pandemia, un team in Ucraina che affronta una guerra; tutto quello che è successo. Quindi è un lavoro duro e un lavoro incredibilmente privilegiato. È un dono, no? Secondo me, è riconoscere entrambe le cose che mi ha aiutato molto. Il modo in cui ho cercato di dirigere è sempre stato così, per me, è avere passione. Devo avere passione. Devo credere profondamente che quel che fa Vimeo è importante e crea un valore nel mondo. Se ho passione, ho energia e in qualche modo mi destreggio. Devo trovare gioia nel team. Credo, soprattutto nelle difficoltà, guardo alla mia carriera e i momenti più appaganti a lavoro sono stati nelle situazioni più difficili. Ma è stato perché ha unito le persone tutte nello stesso team, e credo sia stata una parte molto importante. E, certo, a volte bisogna essere un po’ egoisti, e prendersi cura di sé. Sono molto fortunata. Credo di avere una rete di supporto fantastica davvero... Ho un patto con mio marito, per cui le domeniche, scompaio per un paio d’ore. Non ci sono e basta e vago per la città, ascolto la musica e faccio quel che mi serve, ed è molto importante.
SM: So you talked about how hybrid work is going to look very different in the future than how we describe it today. It's basically in office a couple of days, work from home a couple of other days. Tell us a little bit more about what you could potentially see that evolving into.
SM: Ha parlato di come il lavoro ibrido sarà molto diverso in futuro di come lo vediamo oggi. In pratica, un paio di giorni in ufficio, lavoro da casa un altro paio. Descriva un po’ di più come pensa si evolverà.
AS: I think the idea of an office as a time and place completely goes away. And I think it’s really going to be people are going to want to work from anywhere, anywhere in the world. Even the concept of where you’re located is going to change. And then the idea of like “I’m going to work on this time zone” or “I’m going to attend this meeting that’s scheduled on this date” -- I think that’s going to go away. And I think what you're going to find is more and more work, particularly from knowledge workers, is going to be done anywhere, anytime. Communication and collaboration will happen asynchronously and we will be using tools and technology -- whether it's video, whether it's AI -- to basically enable that at scale among many people, anywhere in the world. And then I think leadership, leaders are going to look different. Because I think it's going to require -- if you think about the skill set to be a global CEO 30 years ago versus what that will require now -- I think in the future ... the skill set is going to be like, "How do you communicate with diverse, global audiences and employees across time zones in a way that is effective, that provides context and alignment at scale? How do you organize programs, whether it’s compensation, whether it’s, you know, training?” All of that is going to look very different. But I think the ultimate thing you’ll see is just ... there were these constraints that we’ve lived with, whether it was time or place or budget, in some cases. And I think those constraints are going to go away. And the promise is that if we are flexible and smart and we use technology in the right way, that we'll actually come away a much more evolved and efficient workforce.
AS: Credo che l’idea di ufficio come luogo e tempo sparisca del tutto. Credo sarà davvero così, si vorrà lavorare da qualsiasi posto nel mondo. Anche il concetto di localizzazione cambierà. L’idea del “lavoro in questo fuso orario” o “partecipo a questa riunione organizzata per quella data”, credo sparirà. Credo che si scoprirà che c’è sempre più lavoro, soprattutto intellettuale, che si farà ovunque, in qualunque momento. Comunicazione e collaborazione saranno asincrone e si useranno strumenti e tecnologie, sia video o IA, per espanderlo su larga scala tra molte persone, in tutto il mondo. Per la leadership, i leader dovranno essere diversi. Perché credo servirà, se si pensa alle capacità che servivano a un CEO 30 anni fa e quelle che servono oggi. Nel futuro, il pacchetto di abilità sarà “Come comunicare con un pubblico globale e eterogeneo e dipendenti in vari fusi orari in modo efficiente, che contestualizzi e allinei su larga scala?” “Come organizzare programmi, sia compensazioni o formazione?” Cambierà tutto. Ma credo che quel che vedremo; c’erano limiti con cui abbiamo vissuto, sia che fossero luoghi o tempi o budget, in alcuni casi. Credo che quei limiti spariranno. La promessa è che se siamo flessibili e agili e sfruttiamo bene le tecnologie, ne usciremo lavoratori molto più evoluti e efficienti.
SM: Well, I think you just showed us some of the passion that you've talked about as being the thing that gives you energy to lead that organization of 1,300 people worldwide. Anjali, thank you so much for being here today.
SM: Bene, credo ci abbia appena dimostrato la passione di cui parlava come elemento che dà energia per dirigere un’organizzazione di 1.300 persone nel mondo. Anjali, grazie davvero di essere stata con noi.
AS: Thank you. This was great.
AS: Grazie. È stato fantastico.