Stephanie Mehta: Welcome, Anjali. I'm so glad you're here with us today.
Stephanie Mehta: Hola Anjali. Qué bueno que estás con nosotros hoy.
Anjali Sud: Thank you, it is great to be here.
Anjali Sud: Gracias, es un gusto estar aquí.
SM: At Vimeo, you lead a workforce of 1,300 people worldwide -- you have creatives, you have finance people, you have technologists. So I'm going to start with a really easy question: what was it like to manage this diverse workforce through a global pandemic, a racial reckoning and a very fraught return to office?
SM: En Vimeo, gestionas una fuerza laboral de 1300 personas globalmente, tienes creativas, tienes gente en finanzas, tienes tecnólogos. Entonces voy a empezar con una pregunta bien fácil: ¿cómo fue gestionar esta fuerza laboral diversa por una pandemia global, una cuenta racial y un muy tenso regreso a la oficina?
AS: Oh, it was a breeze, Stephanie. No, it was really challenging. You know, I think the only constant has been change. And as a leader, you obviously -- you have a workforce that’s looking for certainty, and they're looking to control what's happening around them. And I think what we all found, as leaders, no matter what company you were ... responsible for, was that you couldn't offer certainty, and you couldn't always control the environment and the things around you. And so, you know, for me, it was really about agility. How do we stay flexible as a team? How do we communicate in real time and keep people informed as we try and move through things? And then, also just how do we lead with more humanity? You know, for Vimeo, one of the things I’ve really learned over the last few years is we each experience the world so differently. We have employees who are remote. We have an incredible team in Ukraine ... employees who are on the front lines, who are literally at war. On the other hand, you have people in different parts of the world who are experiencing mental-health challenges or burnout, and so I think it was really just -- the hardest part was not being able to give everyone certainty, not being able to just apply a one-size-fits-all rule for everyone. But I ultimately think it forced us, as a company, to build more trust, because to be agile and flexible, and to lead with humanity, you have to trust each other. And so, I’m sort of optimistic that actually we’re emerging from this time with a culture that is more flexible and nimble, and also, hopefully, has more trust.
AS: Ay, facilísimo, Stephanie. No, de verdad fue un reto. Sabes, creo que el único constante ha sido el cambio. Cómo líder, obviamente tienes una fuerza laboral que está buscando certeza, y están buscando a controlar lo que está sucediendo a su rededor. Y creo que lo que todos vimos, como líderes, no importa la empresa, era que no podías ofrecer certeza, no podías siempre controlar el ambiente y las cosas que te rodeaban. Entonces para mí, realmente se trataba de la agilidad. ¿Cómo nos mantenemos flexibles como equipo? ¿Cómo nos comunicamos en tiempo real y que la gente siga informada mientras intentamos de navegar por todo? Luego también simplemente ¿cómo gestionamos con más humanidad? Sabes, para Vimeo, algo que realmente he aprendido en los últimos años es que vivimos el mundo de forma tan distinta. Tenemos empleados remotos. Tenemos un equipo increíble en Ucrania, empleados que están en la primera línea, literalmente en la guerra. De otro lado, hay gente en diferentes partes del mundo que están sufriendo de retos de la salud mental o agotamiento, entonces creo que realmente fue... la parte más difícil fue no poder dar a todos la certeza, no poder simplemente aplicar una medida para todos. Pero al final creo que nos obligó, como empresa, a crear más confianza, porque para ser ágil y flexible y para gestionar con humanidad, hay que haber confianza entre sí. Entonces creo que estoy media optimista que realmente estamos surgiendo esta vez con una cultura más flexible y hábil y ojalá también con más confianza.
SM: Can you give an example of something that you put into place, perhaps during the pandemic, to enhance communications or build trust or create a greater sense of community or even to communicate that there is no certainty, that is a muscle that you think you'll continue to use in the organization far into the future?
SM: ¿Me puedes dar un ejemplo de algo que implementaste, tal vez durante la pandemia, para mejorar la comunicación o construir la confianza o crear una mayor sentido de comunidad o incluso para comunicar que no hay certeza, que es un músculo que crees que continuarás a usar en la empresa más allá en el futuro?
AS: There's a couple of things that we did. One -- and we are a video platform, so I obviously have to talk about video, but I mean this sincerely -- one of the hardest parts, when you're all sort of disparate, is you lose context and you lose nuance when you communicate. And we did make a concerted effort to move away from email and chat, text-based communication, as much as possible, and actually try, particularly for our leadership team, when we were communicating, to do it with your face, and your hands and your body and your emotions. And we did that through live streaming a lot of communications, recording a lot of videos. We sent asynchronous video messages. So I send ... I record my screen and just send a note out to people. Every new hire does a video to welcome and introduce themselves. A lot of our meetings we’ve actually replaced with just quick video presentations. And actually, what that really did was allow the humanity and the context to come through and I think that helped us a lot to, kind of, stay close. So that was one, I think, really important thing.
AS: Hay un par de cosas que hicimos. Primero, y somos una plataforma de video, así que claro que voy hablar sobre video, pero lo digo con toda sinceridad. Una de las mayores dificultades, cuando están todos medio dispares, es que se pierde el contexto y se pierde el matiz cuando se comunica. E hicimos un gran esfuerzo de alejarnos del correo electrónico y los mensajes, la comunicación de textos, lo máximo posible, y realmente intentar, sobre todo para el equipo de liderazgo, al comunicarnos, usar la cara y las manos y el cuerpo y las emociones. Y lo hicimos por hacer comunicados por transmisiones en vivo grabando muchos videos. Enviamos asíncronos mensajes de video. Entonces mando... grabo mi pantalla y solo mando un recado a personas. Cada nuevo empleado hace un video para saludar y presentarse. Muchas de nuestras juntas de hecho han sido reemplazadas con cortas presentaciones de video. Y de hecho, lo que eso realmente logró, fue permitir destacar la humanidad y el contexto y creo que eso nos ayudó mucho a, medio que, mantenernos unidos. Así que eso fue algo realmente importante.
Another important thing is, I think, just creating mechanisms to make it easier to talk about when things aren't working, because a critical part of being agile is recognizing we have an area that isn’t working. And so one of the things that we do at Vimeo is we try -- I do this in all of my town halls, we do it in a lot of meetings -- is always talk about what's working, what are our top three things, and what isn't working -- yet. And we've kind of created, I think, a framework that sort of takes the stigma away from talking about what's not working. And when you make that normalized and comfortable for people, I feel like it's allowed us to be more open, as an organization, about what do we need to change, what do we need to pivot. And both of those, being more video-first in our communication and being more transparent and normalizing what's not working, I think has been really helpful, and certainly something we’re carrying forward.
Otra cosa importante, creo, es simplemente crear mecanismos para que sea más fácil avisar que las cosas no están funcionando, porque una parte crítica de ser hábil es reconocer que hay un área que no está funcionando. Entonces algo que hacemos en Vimeo es que intentamos... lo hago en todos mis reuniones abiertas, y en muchas juntas... siempre se habla de lo que está funcionando, las tres mejores cosas, y lo que no está funcionando...aún. Y como que hemos creado, creo, un contexto que medio que quita el estigma de hablar sobre lo que no está funcionando. Y cuando se vuelve normal y a gusto para las personas, siento que nos ha permitido ser más abierta como una organización, sobre qué se debe cambiar, qué se requiere para girar. Y ambos, utilizando más el video en nuestra comunicación, y siendo más transparente y normalizando lo que no está funcionando, creo que ha sido bastante útil, y definitivamente algo con que seguiremos.
SM: I love that advice about being video-first. So many of our members of our workforce live in a video world. They're used to video as a means of communication. Which brings me to my next question. You've talked about how the organization has changed. How do you see the workforce changing? What is different with the young millennials, and even, now, the first wave of Gen Z coming into the workplace?
SM: Adoro ese consejo de usar el video primero. Tantas personas en la fuerza laboral viven en un mundo de video. Están acostumbrados al video como una forma de comunicación. Lo cual me trae a esta pregunta. Has hablado sobre cómo la organización ha cambiado. ¿Cómo ves cambiando la fuerza laboral? ¿Qué es distinto con los millennials jóvenes e incluso hoy, la primera ola de la Generación Z ingresando a la fuerza laboral?
AS: I think it's incredibly different. And, you know, one of the things that we think about at Vimeo a lot is a lot of the mechanisms and communication modes that we still use today, they're really antiquated. They were designed for a totally different environment and a totally different generation. But I see a lot of differences. One of them, I think, is the line between your personal life and work life is definitely blending. ... If you think about your personal life -- look at TikTok. This generation is used to consuming content, learning, engaging, in a very specific way. And if they then have to come to work and to be trained on a job, read a 300-page manual? Like, it's not going to happen, right? Or if you miss the meeting, and you have to watch the Zoom recording of a three-hour meeting -- that’s just not going to happen. And so I think that there is definitely sort of this -- you know, we talk about the “consumerization of enterprise.” Those are just fancy words for saying the way ... we communicate and interact in our personal lives is going to translate to work. And so I definitely think that's an area of opportunity.
AS: Creo que es bastante diferente. Y sabes, creo que una de las cosas sobre que pensamos mucho en Vimeo es que muchos de los mecanismos y modos de comunicación que aún usamos hoy son muy anticuados. Fueron diseñados para un entorno totalmente distinto y una generación totalmente distinta. Pero veo muchas diferencias. Una de ellas, creo, es que la línea entre la vida personal y la vida profesional definitivamente se está poniendo borrosa. Si te pones a pensar en tu vida personal, mira a TikTok. Esta generación está acostumbrada a consumir contenido, aprender, relacionarse de una manera muy particular. ¿Y si luego tienen que entrar al trabajo y para ser capacitados, leer un manual de 300 páginas? O sea, no va pasar ¿cierto? O si faltas una junta, y tienes que ver la grabación de Zoom de una junta de tres horas, simplemente no va pasar. Entonces creo que definitivamente hay como que este... sabes, hablamos mucho sobre “la consumerización de la empresa”. Es solo una frase elegante para decir la manera en que se comunica y asocia en la vida personal se va trasladar a lo profesional. Entonces sin duda creo que esa es una área de oportunidad.
The other thing I see from sort of the generation, the newest generation coming into the workforce, is sort of, of course mission-driven, but I think there's a desire to really understand the “why” behind things. And one of our communication mantras is we never talk about the “what” without the “why.” And I think there’s a desire to -- the idea that, well, there’s a hierarchy, or “My boss told me that this is what we’re going to do” or -- that, I think, is increasingly moving away, and people, they don’t just want to do something because someone with formal authority told them to do it. They want to do it because they understand why it matters, why it ties to the mission. And I think that that forces leaders to really bring more of the “why” into how we communicate and motivate people.
La otra cosa que veo de la generación, la última a entrar a la fuerza laboral, es medio que, por supuesto, impulsada por la misión, pero creo que hay un deseo de realmente entender el porqué de las cosas. Y uno de nuestros lemas de comunicación es que nunca hablamos del qué sin el por qué. Y creo que hay un querer de...la idea de que, bueno, hay una jerarquía, o “Mi jefe me dijo que esto es lo que vamos hacer” o... que, creo, se está poniendo menos común, y las personas, no quieren hacer algo solo porque alguien con la autoridad formal las mandó hacerlo. Lo quieren hacer porque entienden por qué importa, por qué está vinculado a la misión. Y creo que eso obliga a los líderes a utilizar más el por qué en cómo comunicamos y motivamos a la gente.
So those are two of the things I see, and then, you know, the third I think is just flexibility. I think -- and this is true of all of us, but particularly the younger generation -- I think they’re looking for flexibility and they want options and choices. And it's not always easy and feasible to provide ultimate flexibility, but this is where I try and orient it more to agility. How can we have approaches and principles and be committed to things, but also know when to question, and when to actually pivot?
Entonces esas son las dos cosas que veo, luego, sabes, la tercera es simplemente la flexibilidad. Creo, y esto es verdad para todos nosotros, pero sobre todo para la nueva generación, creo que están buscando flexibilidad. y quieren opciones y elecciones. Y no siempre es fácil y posible ofrecer la flexibilidad total, pero por eso intento a guiarlo más hacia la agilidad. ¿Cómo podemos tener abordajes y principios y dedicarnos a cosas pero también saber cuándo se debe cuestionar y cuándo se debe girar?
SM: Yeah. Anjali, can you share a few examples of ways that you at Vimeo have tried to really be proactive when it comes to addressing or understanding what your next generation of employees are going to want, either in terms of purpose or in terms of benefits or in terms of flexibility? Are there programs or processes you've put in place that really speak to this big sea change we're seeing in terms of values from the workforce?
SM: Cierto. Anjali ¿puedes compartir unos ejemplos de maneras en que has tentado en Vimeo de realmente ser proactiva con respecto a abordar o entender lo que tu próxima generación de empleados querrán, sea en términos de propósito o en términos de beneficios o en términos de flexibilidad? ¿Hay programas o procesos que has establecido que realmente abordan este gran cambio cultural que estamos viendo con respecto a los valores de la fuerza laboral?
AS: Firstly, of course, it's all about listening, right? And I think, like many organizations, the way we've tried to listen and understand our workforce is very similar: it’s Q and As and engagement surveys, and things like that. And some of the things that we've done, we have a people and culture NPS, net promoter score, the same way we have for our users, for our internal teams. But I would say one of the things that we've really tried to do is appreciate that when we get inputs from our employees, 1,300 employees ... you can’t look at the averages. You can’t look at it all in totality and try and pull out an obvious "Oh, this is how everybody's feeling." Because what you actually -- when you really dig into it and truly listen and do focus groups and talk to people -- what you’ll find is actually there's very different experiences and desires among your employees. And so, I think for us, what we've really just tried to do is have a bunch of different listening mechanisms and then resist the urge to conveniently pull, like, "Oh, this is what everyone's feeling, let's just do this thing as the action." And it's hard, and we're still kind of figuring it out, but I will tell you, some of the things that we've heard from employees have changed our approach to hybrid work or travel or even things like our approach to compensation or our approach to DE and I. So I think it's more just like I said, that agile listening, constantly really understanding what’s happening, but not treating everything as, like, an average or the same. And for us, it’s been particularly stark because we have offices and teams in so many different countries and the differences, they’re substantial. They're really substantial, about the way we solve different things. And we used to have a very, sort of, "One Vimeo" global approach in the name of consistency and fairness, and what we found is we have to be more localized. We really do. We have to design mechanisms to support our teams in a very different way, because their experiences and the world around them is quite different.
AS: En primer lugar, claro, se trata de escuchar, ¿cierto? Y creo, como muchas organizaciones, cómo hemos tratado de escuchar y entender nuestra fuerza laboral es muy similar: son preguntas y respuestas, encuestas de participación, cosas así. Y algunas de las cosas que hemos hecho, tenemos un NPS, Net Promoter Score, de gente y cultura, del mismo modo que tenemos para usuarios, para nuestros equipos internos. Pero yo diría que algo que realmente hemos intentado de hacer es apreciar que al recibir aportaciones de nuestros empleados, los 1300 empleados, no se puede fijar en los promedios. No se puede ver la totalidad y tratar de sacar un obvio “Bien, así es como se sienten todos”. Porque lo que realmente... al verlo más profundo, y sinceramente oír y conducir grupos focales y hablar con gente, lo que descubres es que hay experiencias y deseos bastante distintos entre los empleados. Así creo que para nosotros, lo que hemos tratado de hacer es tener varios mecanismos distintos de escuchar y luego resistir las ganas de concluir oportunamente, “Bien, así es como se sienten todos, hay que simplemente hacer tal acción”. Y es difícil, y todavía estamos tratando de resolverlo, pero te digo algo, algunas cosas que hemos escuchado de los empleados han cambiado nuestra abordaje al trabajo híbrido o el viaje o incluso cosas como nuestra abordaje a la compensación o nuestra abordaje a la diversidad e inclusión. Entonces creo que es más como dije, que el escuchar hábil, el entendimiento constante de lo que está pasando, pero no tratando todo como un promedio o igual. Y para nosotros, ha sido bastante claro porque tenemos tantas oficinas y equipos en tantos países distintos, y las diferencias, son considerables. Son realmente considerables, en cómo resolvemos asuntos distintos. Y antes teníamos un enfoque muy global, de “Un Vimeo” en nombre de la consistencia y justicia, y lo que vimos es que debemos ser más localizados. Es necesario. Debemos diseñar mecanismos para apoyar a los equipos en una manera distinta porque sus experiencias y el mundo en su entorno es bastante diferente.
So I think that's definitely been one, and I will tell you, it has involved a lot of -- as an executive team and leadership team -- it's involved a lot of trying things, it not working, and changing them. And a great example is our Q and A. I feel like every leader I know has a perspective on whether they do open Q and A or anonymous Q and A, or real-time Q and A. We've changed our approach there multiple times, and I know we will again, because we're still figuring out the right way to listen and have a dialogue with a very diverse workforce.
Entonces creo que eso sin duda ha sido uno, y te digo, ha requerido mucho... como equipo ejecutivo y de liderazgo... ha requerido intentar varias cosas, fallar, y cambiar tácticas. Y un buen ejemplo es nuestras preguntas y respuestas. Siento que cada líder que conozco tiene una opinión si hacer una sesión abierta o sesión anónima o sesión en tiempo real. Hemos cambiado nuestra abordaje varias veces, y sé que lo haremos de nuevo, porque aún estamos buscando la mejor manera de escuchar y tener un diálogo con una fuerza laboral muy diversa.
SM: I want to stay on newcomers to the workplace for just another moment, because another thing I hear from CEOs of my generation and older is a concern about making sure that we are not just providing our youngest employees with the flexibility and the purpose that they need, but also the training and the wisdom that comes, oftentimes, from being in close proximity to a mentor or to somebody who's done the job for many more years. What is your philosophy and take on making sure that knowledge transfer is happening?
SM: Quisiera quedar en el asunto de los nuevos empleados por un momento más, porque otra cosa que escucho de los CEO de mi generación o mayor es la preocupación de asegurarse que no estamos solo proporcionando a los empleados más jóvenes con la flexibilidad y propósito que necesitan, sino también la capacitación y la sabiduría que vienen, a menudo, de estar en proximidad a un mentor o a alguien que ha hecho el trabajo por mucho más tiempo. ¿Cuál es tu filosofía y opinión sobre asegurarse que esa transferencia de conocimiento está sucediendo?
AS: I think it's a major challenge that I don’t know that everyone will sort of have a solution for. I think about that all the time. We have a very distributed workforce at Vimeo. We have people in over eight countries. My executive team is entirely distributed. So I've really realized the benefits of being able to have a distributed workforce and being able to attract talent and just be more inclusive. On the flip side, there's definitely, I think, a lack of the same kinds of learning opportunities and mentorship, particularly for the youngest folks that are entering the workforce. So I think it's a challenge. One of the approaches that we've been taking, and what's sort of nice, is we're modeling it at the top. So if my entire executive team is distributed, that means I have to learn how to provide real-time feedback, mentorship and development for a whole set of new executives who have just joined. We have sort of changed up the executive team almost entirely in the last twelve months. So I’ve had to deal with the same challenges. And we’ve had to literally -- we call it our operating system -- we’ve had to design an operating system, as an executive team, for how we’re going to work together in that environment. How do we share real-time feedback? How do we create the right communication loops? And so I think, from my perspective, it’s more we have to be able to do it ourselves and model it and then, I think it's a more proven mechanism for young people. I will say, like many companies ... I do believe that in-person collaboration is really important for learning. We do have -- we bring people into an office. If you're remote, we ask folks to come in and spend time in a room with their team, do social activities, all of those things. I don't think they will go away, nor do I think they should. But, you know, candidly, it’s an area that I don’t think we’ve really figured out perfectly and I think it's really critical that as leaders, we do that, so that this next generation is able to get the same growth opportunities that we all had.
AS: Creo que es un gran reto el cual no sé si todos tendrán una solución. Siempre estoy pensando en eso. Tenemos una fuerza laboral muy diseminado en Vimeo. Tenemos gente en más de ocho países. Mi equipo ejecutivo está totalmente diseminado. Entonces realmente he visto los beneficios de poder tener una fuerza laboral diseminada y de poder atraer talento y ser más inclusivo. Por el otro lado, creo sin duda que hay una falta de las mismas oportunidades de aprendizaje y tutoría, sobre todo para los más jóvenes entrando a la fuerza laboral. Entonces creo que es un reto. Una de las abordajes que hemos asumido, y lo genial, es que estamos modelando desde arriba. Entonces si todo mi equipo ejecutivo es diseminado, significa que debo aprender a dar retroalimentación en tiempo real, tutoría y crecimiento para todo un grupo de nuevos ejecutivos recién ingresados. Hemos medio que cambiado el equipo ejecutivo casi por completo en los últimos doce meses. Entonces he tenido que enfrentar los mismos retos. Literalmente hemos tenido... lo decimos nuestro sistema operativo... Hemos tenido que diseñar un sistema operativo como equipo ejecutivo, para cómo vamos a trabajar juntos en este entorno. ¿Cómo se comparte retroalimentación? ¿Cómo se crean los ciclos de comunicación correctos? Entonces creo, desde mi perspectiva, se trata de hacerlo nosotros mismos y modelarlo y luego, creo es un mecanismo más probado para los jóvenes. Diré, como muchas empresas... sí creo que la colaboración presencial es muy importante para el aprendizaje. Tenemos...traemos a gente dentro de una oficina. Si estás remoto, pedimos que entren y que pasen tiempo en una sala con su equipo, que hagan actividades sociales, cosas así. No creo que van a desaparecer, y ni deberían. Pero, sabes, francamente, es un área que no creo que hemos resuelto perfectamente y creo que es bastante crucial que como líderes lo hagamos para que esta próxima generación pueda conseguir las mismas oportunidades de desarrollo que nosotros tuvimos.
SM: Well, and it's interesting -- the tools that you mentioned at the very beginning of our conversation, around video, can be really helpful there. I've heard of a number of organizations that have really encouraged their young people to present, as a way of having to go out and find the information they need. And then, because we have video tools available to us now, you know, they have an opportunity to share their ideas with a large group of people, but first, kind of going through the fact-finding and the research, and then sharing their ideas. In an earlier comment, you talked a little bit about mental illness and the different things that people are bringing to work, whether it is, you know, exhaustion, burnout. During the Black Lives Matter protests, we had a lot of people coming to the office feeling trauma, and feeling really personal issues bubble to the surface. I'm wondering if you can share a little bit about how you deal with this increasing personal -- you know, when people bring their whole selves to the office, which we encourage, sometimes, they bring things, parts of themselves that are challenging.
SM: Bueno, qué interesante, las herramientas que mencionaste en el inicio de nuestra charla, sobre video, puede ser muy útil ahí. He escuchado de varias organizaciones que realmente han impulsado a sus jóvenes a presentar, como para que tengan que hallar la información que necesitan. Luego, por tener disponibles hoy en día las herramientas de video, sabes, tienen una oportunidad de compartir sus ideas con un gran grupo de personas, pero primero, medio que buscan por los hechos y la investigación, y luego comparten sus ideas. En un comentario anterior, hablaste un poco sobre el trastorno mental y las diferentes cosas que la gente trae al trabajo, sea, sabes, desgaste, agotamiento. Durante las manifestaciones de “Las vidas negras importan”, tuvimos a mucha gente llegando a la oficina sintiendo trauma, y realmente sintiendo asuntos personales a flor de piel. Quisiera saber si pudieras hablar un poco sobre cómo manejas este creciente personal... sabes, cuando la gente llega con su ser entero a la oficina, lo cual apoyamos, a veces, viene con cosas, partes del ser que son complicados.
AS: Yeah ... I’ve always thought the responsibility of a leader is to empower people to do their best work and the responsibility of a company is to empower our people to do their best work. And so, of course, we have a real role to play in supporting things like mental-health issues or burnout. And, you know, the way I think, like many companies, the way we initially probably sought to do that was more, you know, you're seeing a problem and you're reacting by trying to provide mental-health resources or support or time off. And, I think -- and empathy, just empathy. I think that's really important. And I always say, to so many of our managers ... just care. If we just care, a lot of things get easier. You don’t have to design a hundred mechanisms if you just have the right people in place who care. At the same time, I will say what we’re realizing now, in sort of this next phase, is that that’s a reactive approach and actually the root cause -- that we can control at Vimeo -- the root cause of a lot of stress and burnout is sometimes people either don’t have enough ... focus, we’re asking people to do too many things or they don't feel like they're supported in doing those things. And that, I think, is actually where we should be spending more time -- is how do we actually set the right prioritization and focus. There's some issue there, right? There's a root cause there that's a "Oh, I feel like I'm stressed because there's too much going on. I don't feel equipped to solve it." Then, we should get into the "What is the detail there, and do we need to do things differently?" And, you know, one of our themes at Vimeo this year was "Do less, better."
AS: Sí...Siempre he pensado que la responsabilidad de un líder es apoderar a la gente a trabajar mejor. y la responsabilidad de la empresa es apoderar nuestra gente a trabajar mejor. Entonces claro, tenemos un verdadero papel en apoyar cosas como la salud mental o el agotamiento. Y sabes, la manera en que creo, como muchas empresas, la manera en que inicialmente quizás intentamos de hacerlo fue más, sabes, de ver un problema y reaccionar tratando de proporcionar recursos de salud mental o apoyo o tiempo de descanso. Y creo...y empatía, simplemente empatía. Creo que eso es muy importante. Y siempre digo a tantos de nuestros gerentes... es solo dar atención. Si simplemente diéramos atención, se facilitarían muchas cosas. No se tiene que diseñar cien mecanismos si hay las personas correctas que son atentas. Igual, diré lo que estamos dando cuenta ahora, en esta siguiente etapa, es que hay un abordaje reactivo y realmente la causa principal, la cual no podemos controlar en Vimeo, la causa principal de mucho estrés y agotamiento es a veces las personas o no tienen suficiente... enfoque, les estamos pidiendo que hagan demasiadas cosas o no se sienten apoyadas al hacer aquellas cosas. Y eso, creo yo, es realmente donde deberíamos estar gastando más tiempo... cómo realmente definimos las prioridades y enfoque correctas. Hay una cuestión ahí ¿no? Hay una causa fundamental que es, “Me siento estresado porque tengo demasiado pendiente. No me siento aprovisionado”. Luego debemos profundizarnos: “¿Cuál es el detalle ahí, y debemos hacer las cosas de otra forma?” Y sabes, uno de nuestros temas en Vimeo este año fue “Haz menos, mejor”.
SM: As the economy starts to, maybe, move sideways, do you think that there are going to be stakeholders who say, you know, "Out with all of this touchy-feely, the workplace-as-a-family stuff. Where are my results?"
SM: En cuanto la economía empieza a quizá, hacerse más lateral, ¿crees que habrá partes interesadas que dirán, tipo, “Ya basta con todo lo cursi, esto de que el trabajo es una familia. ¿Dónde están mis resultados?”
AS: Absolutely. I think the pendulum has already swung pretty clearly. I mean, I work in SAS, software as a service, so we already went from "growth at all cost" to "profitability," you know, pendulum swing. My perspective on this -- and it hasn't changed -- I think the best leaders and cultures deliver results and treat people well. And I actually think, if you treat people well, with kindness and empathy, you will get better results. And so, you know, for me, I think what I observed over the last few years is -- that part, I think, hasn't changed and shouldn't change. There were, I think, a lot of times when companies, we did things because maybe it was lip service or we felt pressured. And that's not going to be sustainable. But that’s not what -- ultimately, that’s not what people need, in any case. So, you know, I sort of see it as -- the way you channel how you are caring towards your employees and how you are empathetic, always should be in service of helping people do their best work, which will deliver results, which will be good for the bottom line. And you have to believe that. You have to be committed to that and if you use that consistently in your decision-making, it should not be a trade-off. These are not mutually exclusive things.
AS: Sin duda. Creo que el péndulo ya ha oscilado claramente. Digo, trabajo en SCS, software como servicio, entonces ya fuimos de “crecimiento a todo costo” a “rentabilidad”, sabes, la oscilación pendular. Mi perspectiva, y todavía no ha cambiado, creo que los mejores líderes y culturas entregan los resultados y tratan bien a la gente. Y realmente creo que si tratas bien a la gente con bondad y empatía, conseguirás mejores resultados. Entonces, sabes, para mí, creo que lo que he observado a lo largo de los últimos años es.... esa parte, creo, no ha cambiado y no debería cambiar. Creo que muchas veces las empresas, hicimos cosas porque quizás eran palabras vacías o sentíamos presionadas. Y eso no va ser sustentable. Pero eso no es... al final, eso no es lo que la gente necesita, en todo caso. Entonces, sabes, creo que lo veo como... la manera en que muestras cómo estás atento hacia tus empleados y cómo tienes empatía, siempre debe ser para ayudar a la gente hacer su mejor trabajo, lo cual rendirá resultados, beneficiando las ganancias. Y tienes que creer en ello. Tienes que estar dedicado a ello y usarlo constantemente al tomar decisiones. No debe ser un compromiso. No son mutuamente excluyentes.
SM: Anjali, how have you been taking care of yourself during this period of tremendous turmoil and change, but also growth? You mentioned you just had a baby. There's a lot on your shoulders. How, as a leader, do you practice some self-care or how do you make sure that you're getting the balance you need to be the most effective leader you can be?
SM: Anjali ¿cómo te has cuidado durante este período de tremenda turbulencia y cambio, pero también desarrollo? Mencionaste que tuviste un hijo. Hay un gran peso en tus hombros. Como líder ¿cómo practicas el autocuidado o cómo te aseguras que consigues el equilibrio necesario para ser el líder más efectivo que puedas ser?
AS: I think -- recently, the phrase I use a lot to myself is “two things can be true, both can be true.” I say this a lot. And for me, I think of it as, like, "This job is hard, and it's gotten harder." We went public at the height of the pandemic and last year, market volatility has been tremendous. You know, we're obviously going through a ton with post-pandemic, we have a team in Ukraine going through a war -- all these things that have happened. And so, it's a hard job, and it's an incredibly privileged job. It's a gift, right? And so, I think for me, it’s sort of acknowledging both of those things has helped me a lot. The way I’ve tried to kind of lead, has been -- it’s always been this way, which is, for me, it's I have to have passion. I have to have passion. I have to believe so deeply that what Vimeo is doing is important and matters for the world. And if I have passion, I have energy and then I will -- I can kind of move through anything. I have to find joy in my team. I feel like, especially in hard times, I look back at my career and actually, some of my most fulfilling times in work were when -- in the hardest business situations. But it’s because it brought a group of people together all on one team, and so I think that's been, you know, a really big part of it. And then, yeah, like, you have to be a little selfish sometimes, and take care of yourself. And I am really fortunate. I think I have a great support network around me and I do ... My husband and I have a deal, where on Sundays, I disappear for a couple of hours. I just disappear and I walk around the city and I listen to my music and do whatever I need to do, and that's really important.
AS: Creo... últimamente la frase que uso mucho para mí misma es “dos cosas pueden ser de verdad, ambas pueden ser de verdad”. Digo esto a menudo. Y para mí, lo pienso así, “Este trabajo es difícil, y se ha puesto más difícil”. Cotizamos en bolsa durante la mera pandemia y el año pasado, ha sido tremenda la volatilidad del mercado. Sabes, obviamente tenemos muchos desafíos post-pandemia, nuestro equipo en Ucrania viviendo por una guerra, todas aquellas cosas que han sucedido. Entonces, es un trabajo difícil, y es un trabajo increíblemente privilegiado. Es un regalo ¿cierto? Entonces creo que para mí, es medio que reconocer que ambas cosas me han ayudado mucho. La manera en que he tentado de gestionar ha sido, y siempre ha sido, para mí, tengo que tener pasión. Tengo que tener pasión. Tengo que creer profundamente que lo que Vimeo hace es importante y valioso para el mundo. Y si tengo pasión, tengo energía y luego voy...puedo pasar por cualquier cosa. Tengo que hallar alegría en mi equipo. Siento que, sobre todo en los tiempos difíciles, pienso en el pasado, y realmente algunos de los momentos más gratificantes de mi carrera fueron durante las situaciones de negocio más difíciles. Pero es porque unieron un grupo de personas, todos en un solo equipo, así que creo que ha sido, sabes, realmente una gran parte de ello. Luego sí, a veces se tiene que ser un poco egocéntrico y cuidarse. Y realmente soy afortunada. Creo que tengo una buena red de apoyo que me rodea y la verdad que sí... Mi esposo y yo tenemos un acuerdo, donde en los domingos, desaparezco por unas horas. Simplemente desaparezco y ando por la ciudad y escucho mi música y hago cualquier cosa que necesite hacer, que sea importante.
SM: So you talked about how hybrid work is going to look very different in the future than how we describe it today. It's basically in office a couple of days, work from home a couple of other days. Tell us a little bit more about what you could potentially see that evolving into.
SM: Has dicho que el trabajo híbrido va parecer muy distinto en el futuro de cómo lo describimos hoy. Básicamente es presencial unos días, trabajar desde casa unos otros días. Cuéntanos un poco más sobre lo que tal vez podría acabar siendo.
AS: I think the idea of an office as a time and place completely goes away. And I think it’s really going to be people are going to want to work from anywhere, anywhere in the world. Even the concept of where you’re located is going to change. And then the idea of like “I’m going to work on this time zone” or “I’m going to attend this meeting that’s scheduled on this date” -- I think that’s going to go away. And I think what you're going to find is more and more work, particularly from knowledge workers, is going to be done anywhere, anytime. Communication and collaboration will happen asynchronously and we will be using tools and technology -- whether it's video, whether it's AI -- to basically enable that at scale among many people, anywhere in the world. And then I think leadership, leaders are going to look different. Because I think it's going to require -- if you think about the skill set to be a global CEO 30 years ago versus what that will require now -- I think in the future ... the skill set is going to be like, "How do you communicate with diverse, global audiences and employees across time zones in a way that is effective, that provides context and alignment at scale? How do you organize programs, whether it’s compensation, whether it’s, you know, training?” All of that is going to look very different. But I think the ultimate thing you’ll see is just ... there were these constraints that we’ve lived with, whether it was time or place or budget, in some cases. And I think those constraints are going to go away. And the promise is that if we are flexible and smart and we use technology in the right way, that we'll actually come away a much more evolved and efficient workforce.
AS: Creo que la idea de una oficina como una hora y lugar desaparece por completo. Y creo que realmente va ser que la gente va querer trabajar desde cualquier lado en el mundo. Incluso va cambiar el concepto de dónde estás ubicado. Luego la idea de que “Voy a trabajar en tal huso horario” o “Voy a ir a una junta programada en tal fecha”... creo que eso se va acabar. Creo que se encontrará más y más trabajo, sobre todo de trabajadores de conocimiento, va ser realizado en cualquier lugar, en cualquier hora. La comunicación y la colaboración ocurrirán de manera asincrónica y utilizaremos herramientas y tecnología, puede que sea video o IA, para básicamente facilitar eso a escala entre muchas personas, en cualquier lado del mundo. Luego creo que el liderazgo, los líderes van a ser muy diferentes. Porque creo que va requerir... Si piensas en las habilidades para ser un CEO global de hace 30 años versus lo que se requerirá hoy... Creo que en el futuro... las habilidades van a ser como, ¿Cómo se comunica con públicos y empleados diversos y globales por husos horarios de una manera que sea efectiva, que proveen contexto y armonización a escala? ¿Cómo organizas programas, sea de compensación, sea de, sabes, capacitación? Todo eso va parecer muy distinto. Pero creo que lo que verás al final es simplemente... habían unas restricciones con que hemos vivido, sean la hora o lugar o presupuesto, en algunos casos. Y creo que ya no van estar esas restricciones. Y la promesa es que si somos flexibles y estamos listos y si usemos la tecnología correctamente, realmente nos volveremos una fuerza laboral mucho más evolucionada y eficiente.
SM: Well, I think you just showed us some of the passion that you've talked about as being the thing that gives you energy to lead that organization of 1,300 people worldwide. Anjali, thank you so much for being here today.
SM: Creo que acabas de mostrarnos un poco de la pasión que has mencionado como la cosa que te da energía para dirigir una organización de 1300 personas globalmente. Anjali, muchas gracias por estar aquí hoy.
AS: Thank you. This was great.
AS: Gracias. Fue genial.