ستيفاني ميهاتا: أهلًا بك آنجالي. يسعدني وجودك معنا اليوم.
Stephanie Mehta: Welcome, Anjali. I'm so glad you're here with us today.
أنجالي سود: شكرًا لك، إنه لرائع أن أكون هنا.
Anjali Sud: Thank you, it is great to be here.
س.م. تقودين في فيميو مجموعة عمل مكونة من 1300 شخص على مستوى العالم، لديك مبدعون وأشخاص في المجال المالي، لديك تقنيون. لذلك سأبدأ بسوال سهل حقًا: كيف كان يبدو الأمر في إدارة مجموعة العمل المختلفة خلال الجائحة الدولية وتصفية العنصرية والعودة إلى المكتب المحفوفة بالمخاطر؟
SM: At Vimeo, you lead a workforce of 1,300 people worldwide -- you have creatives, you have finance people, you have technologists. So I'm going to start with a really easy question: what was it like to manage this diverse workforce through a global pandemic, a racial reckoning and a very fraught return to office?
آ.س.: حسنًا، كان سهلًا كالنسيم ستيفاني. لا، كان الأمر صعبًا حقًا. كما تعرفين، أعتقد أن الثابت الوحيد هو التغيير. وكقائدة، من الواضح، لديك مجموعة عمل التي تبحث عن اليقين، وهم يتطلعون إلى التحكم فيما يجري حولهم. وأعتقد ما وجدناه جميعًا كقادة، بغض النظر عن الشركة التي تتواجد فيها، أو المسؤول عنها، كان عدم قدرتك على توفير اليقين، وعدم القدرة دومًا على التحكم في المحيط أو الأشياء من حولك. وبذلك، كما تعلمين، بالنسبة لي، كان يتمحورُ الأمر حقًا حول خفة الحركة. كيف نظل مرنين كفريق؟ كيف نتواصل في الوقت الحقيقي ونبقي الناس على اطلاع ونحن نحاول التحرك من خلال الأشياء؟ ومن ثم، وكيف لنا أيضًا أن نقود مع المزيد من الإنسانية؟ كما تعلمين، لفيميو (Vimeo)، من أحد الأشياء التي تعلمتها حقًا على مدى السنوات الأخيرة: أن كل واحد فينا يواجه العالم بطريقة مختلفة. لدينا موظفون يعملون عن بُعد. لدينا فريق رائع في أوكرانيا ... الموظفون الموجودون في الخطوط الأمامية الذين هم في حالة حرب تمامًا. من جهة أخرى، لديك أشخاص في أجزاء مختلفة من العالم الذين يواجهون تحديات الصحة النفسية أو الإرهاق، وبذلك أعتقد أن الأمر كان حقًا فقط ... الجزء الأصعب، كان غير قادر على منح الجميع اليقين، عدم القدرة على تطبيق قاعدة واحدة عامة تناسب الجميع بنفس الطريقة. لكن أعتقد في النهاية أن الأمر أجبرنا، كشركة، لبناء المزيد من الثقة، لأن تكون خفيف الحركة ومرنًا، وتقود بإنسانية، عليك الثقة بالآخرين. وبهذا، فأنا متفائلة نوعًا ما أننا في الحقيقة نخرج من هذا الوقت بثقافة أكثر مرونة وسرعة، وأيضًا، نأمل أن تتمتع بثقة أكبر.
AS: Oh, it was a breeze, Stephanie. No, it was really challenging. You know, I think the only constant has been change. And as a leader, you obviously -- you have a workforce that’s looking for certainty, and they're looking to control what's happening around them. And I think what we all found, as leaders, no matter what company you were ... responsible for, was that you couldn't offer certainty, and you couldn't always control the environment and the things around you. And so, you know, for me, it was really about agility. How do we stay flexible as a team? How do we communicate in real time and keep people informed as we try and move through things? And then, also just how do we lead with more humanity? You know, for Vimeo, one of the things I’ve really learned over the last few years is we each experience the world so differently. We have employees who are remote. We have an incredible team in Ukraine ... employees who are on the front lines, who are literally at war. On the other hand, you have people in different parts of the world who are experiencing mental-health challenges or burnout, and so I think it was really just -- the hardest part was not being able to give everyone certainty, not being able to just apply a one-size-fits-all rule for everyone. But I ultimately think it forced us, as a company, to build more trust, because to be agile and flexible, and to lead with humanity, you have to trust each other. And so, I’m sort of optimistic that actually we’re emerging from this time with a culture that is more flexible and nimble, and also, hopefully, has more trust.
س.م.: هل يمكنك إعطاء مثالًا لشيء وضعتيه في مكانه، ربما أثناء الجائحة، لتعزيز التواصل أو بناء الثقة أو إحداث معنى أكبر للمجتمع أو حتى التواصل بأنه لا يوجد يقين، الذي هو بمثابة العضلة التي تعتقدي أنك ستواصلي استخدامها في المنظمة لفترة طويلة في المستقبل؟
SM: Can you give an example of something that you put into place, perhaps during the pandemic, to enhance communications or build trust or create a greater sense of community or even to communicate that there is no certainty, that is a muscle that you think you'll continue to use in the organization far into the future?
آ.س.: هناك مجموعة من الأمور التي قمنا بها. أولًا، ونحن منصة مقاطع فيديوهات، فمن الواضح يجب الحديث عن مقاطع الفيديو، لكن أعنيه بكل صراحة، أحد أصعب الأجزاء، عندما تكون مختلفًا بكل الأشكال، هو أنك تفقد السياق وتفقد التفاصيل الدقيقة عندما تتواصل. وقد قمنا بجهد كبير للابتعاد عن البريد الإلكتروني والدردشة، والتواصل المُعتمد على النص، كلما أمكن ذلك، وحاولنا في الواقع، لا سيما لفريقنا القائد، عندما كنا نتواصل، للقيام بذلك بوجهك ويديك وجسدك ومشاعرك. وقمنا بذلك من خلال البث المباشر والعديد من وسائل الاتصال، تسجيل الكثير من مقاطع الفيديو. أرسلنا رسائل فيديو غير متزامنة. لذلك أرسلُ، أسجل شاشتي وأرسلُ ملاحظة إلى الناس. يقوم كل موظف جديد بتسجيل فيديو ترحيبي وتعريفي بأنفسهم. هناك الكثير من اجتماعاتنا التي استبدلناها في الواقع مع عروض فيديو توضيحية سريعة فقط. وفي الواقع، ما قام به ذلك حقًا كان يسمح بظهور للإنسانية والسياق وأعتقد أن ذلك ساعدنا كثيرًا على البقاء قريبين نوعًا ما. كان ذلك أول شيء مهم كما أعتقد.
AS: There's a couple of things that we did. One -- and we are a video platform, so I obviously have to talk about video, but I mean this sincerely -- one of the hardest parts, when you're all sort of disparate, is you lose context and you lose nuance when you communicate. And we did make a concerted effort to move away from email and chat, text-based communication, as much as possible, and actually try, particularly for our leadership team, when we were communicating, to do it with your face, and your hands and your body and your emotions. And we did that through live streaming a lot of communications, recording a lot of videos. We sent asynchronous video messages. So I send ... I record my screen and just send a note out to people. Every new hire does a video to welcome and introduce themselves. A lot of our meetings we’ve actually replaced with just quick video presentations. And actually, what that really did was allow the humanity and the context to come through and I think that helped us a lot to, kind of, stay close. So that was one, I think, really important thing.
وهناك شيء آخر مهم كما أعتقد وهو مجرد إنشاء آليات لتسهيل الحديث عنها عندما لا تعمل الأشياء، لأن الجزء المهم لتكون خفيف الحركة هو الاعتراف أنه لدينا مجال لا يعمل. ولذلك أحد الأشياء التي نقوم بها في فيميو هو أننا نحاول، أقوم بهذا في كل قاعات مدينتي، نقوم بذلك في كثير من الاجتماعات، نحاول دومًا الحديث عما يعمل، ما هي أهم ثلاثة أشياء لدينا، وما الذي لا يعمل، بعد. ونحن أحدثنا نوعًا ما، كما أعتقد، إطار عمل يزيلُ الصورة النمطية من الحديث عما لا يعمل. وعندما تجعل ذلك طبيعيًا ومريحًا للناس، أشعر أنه يسمح لنا لنظل أكثر انفتاحًا، كمنظمة، حول ما الذي نحتاج إلى تغييره، وما الذي نحتاج إلى تعديله. وكلاهما: كوننا أكثر فيديو أولًا في تواصلنا وكوننا أكثر شفافية وتطبيعًا فيما لا يعمل، قد كان مفيدًا حقًا كما أعتقد، وشيئًا بالتأكيد يحملنا على المضي قدمًا.
Another important thing is, I think, just creating mechanisms to make it easier to talk about when things aren't working, because a critical part of being agile is recognizing we have an area that isn’t working. And so one of the things that we do at Vimeo is we try -- I do this in all of my town halls, we do it in a lot of meetings -- is always talk about what's working, what are our top three things, and what isn't working -- yet. And we've kind of created, I think, a framework that sort of takes the stigma away from talking about what's not working. And when you make that normalized and comfortable for people, I feel like it's allowed us to be more open, as an organization, about what do we need to change, what do we need to pivot. And both of those, being more video-first in our communication and being more transparent and normalizing what's not working, I think has been really helpful, and certainly something we’re carrying forward.
س.م.: أحب تلك النصيحة حول أن تكون موجّه للفيديو أولًا. لذلك فالعديد من أعضائنا في مجموعة العمل تعيش في عالم مقاطع الفيديو. قد اعتادوا على الفيديو كوسيلة تواصل. وهو ما يقودني إلى سؤالي التالي. لقد تحدثثِ عن كيف تغيّرت المنظمة. كيف ترين مجموعة العمل تتغير؟ ما هو الشيء المختلف مع شباب جيل الألفية، وحتى، الآن، الموجة الأولى من جيل زد التي تدخل سوق العمل؟
SM: I love that advice about being video-first. So many of our members of our workforce live in a video world. They're used to video as a means of communication. Which brings me to my next question. You've talked about how the organization has changed. How do you see the workforce changing? What is different with the young millennials, and even, now, the first wave of Gen Z coming into the workplace?
آ.س.: أعتقد أن الأمر مختلف بشكل كبير. وكما تعلمين، أحد الأشياء التي نفكر بها كثيرًا في فيميو هي الكثير من الآليات وأنماط التواصل التي ما زلنا نستخدمها اليوم، إنها قديمة حقًا. قد صُممت لبيئة مختلفة تمامًا وجيل مختلف تمامًا. لكنني أرى الكثير من الاختلافات. أحدها، أعتقد، أن الخط الفاصل بين حياتك الشخصية وحياتك العملية يتداخل بالتأكيد. لو تفكر في حياتك الشخصية، انظر إلى تطبيق تيك توك. اعتاد هذا الجيل على استهلاك المحتوى والتعلّم والمشاركة، في طريقة محددة للغاية. ومن ثم إذا حضروا إلى العمل وتدربوا على الوظيفة، وقرأوا الدليل المكون من 300 صفحة؟ كما يبدو لن يحدث هذا، أليس صحيحًا؟ أو إذا فاتك الاجتماع، وعليك مشاهدة تسجيل اجتماع لمنصة الاتصال المرئي “زووم” لمدة ثلاث ساعات، هذا لن يحدث. وبهذا أعتقد أن هناك بالتأكيد نوعًا من هذا، كما تعلمين، نتحدث عن ”استهلاك الشركات“. تلك هي مجرد كلمات رنانة لطريقة التعبير، نحن نتواصل ونتفاعل في حياتنا الشخصية وسينعكس ذلك إلى عمل. وأعتقد بالتأكيد أن هذا مجال الفرص.
AS: I think it's incredibly different. And, you know, one of the things that we think about at Vimeo a lot is a lot of the mechanisms and communication modes that we still use today, they're really antiquated. They were designed for a totally different environment and a totally different generation. But I see a lot of differences. One of them, I think, is the line between your personal life and work life is definitely blending. ... If you think about your personal life -- look at TikTok. This generation is used to consuming content, learning, engaging, in a very specific way. And if they then have to come to work and to be trained on a job, read a 300-page manual? Like, it's not going to happen, right? Or if you miss the meeting, and you have to watch the Zoom recording of a three-hour meeting -- that’s just not going to happen. And so I think that there is definitely sort of this -- you know, we talk about the “consumerization of enterprise.” Those are just fancy words for saying the way ... we communicate and interact in our personal lives is going to translate to work. And so I definitely think that's an area of opportunity.
والشيء الآخر الذي أراه نوعم من الجيل، الجيل الأحدث الذي ينضم إلى القوة العاملة، كنوع مدفوع بالمهمة بالطبع. لكن أعتقد هناك رغبة للفهم الحقيقي “السبب” وراء الأشياء. وأحد شعاراتنا التواصلية هو أننا لا نتحدث مطلقًا حول “ماذا” دون “لماذا“. وأعتقد هناك رغبة، الفكرة أن، حسنًا، هناك تسلسل هرمي، أو “قال رئيسي أن هذا ما سنقوم به” أو، أنه، أعتقد، يبتعد بشكل متزايد، ولا يريد الناس القيام بشيء لأن شخص ما يتمتع بسلطة رسمية أخبرهم بالقيام بذلك. يريدون القيام بذلك لأنهم يفهمون سبب أهميته، وسبب ربطه بالمهمة. وأعتقد أن ذلك يعزز القادة لجلب المزيد من “السبب” حقًا في كيفية تواصلنا وتشجيع الناس.
The other thing I see from sort of the generation, the newest generation coming into the workforce, is sort of, of course mission-driven, but I think there's a desire to really understand the “why” behind things. And one of our communication mantras is we never talk about the “what” without the “why.” And I think there’s a desire to -- the idea that, well, there’s a hierarchy, or “My boss told me that this is what we’re going to do” or -- that, I think, is increasingly moving away, and people, they don’t just want to do something because someone with formal authority told them to do it. They want to do it because they understand why it matters, why it ties to the mission. And I think that that forces leaders to really bring more of the “why” into how we communicate and motivate people.
لهذا، هذان شيئان أراهما، ومن ثم، كما تعلمين، والثالث هو مجرد المرونة كما أعتقد. أعتقد، وهذا ينطبق علينا جميعًا، لكن بالأخص الجيل الأصغر، أعتقد أنهم يبحثون عن المرونة ويرغبون في الخيارات والاختيارات. وليس الأمر سهلًا وممكنًا لتوفير المرونة القصوى، لكن هذا هو المكان حيث أحاول توجيهه إلى مزيد من خفة الحركة. كيف يمكننا الحصول على نُهج ومبادىء والالتزام بالأشياء، ومعرفة أيضًا متى نطرح سؤالًا ومتى نعتمد على التغيير الجذري؟
So those are two of the things I see, and then, you know, the third I think is just flexibility. I think -- and this is true of all of us, but particularly the younger generation -- I think they’re looking for flexibility and they want options and choices. And it's not always easy and feasible to provide ultimate flexibility, but this is where I try and orient it more to agility. How can we have approaches and principles and be committed to things, but also know when to question, and when to actually pivot?
س.م.: نعم. أنجالي، هل يمكنك مشاركة بعض الأمثلة لوسائل قد حاولت القيام بها في فيميو لتكوني استباقية حقًا عندما يتعلق الأمر في تلبية أو فهم ما الذي سيرغب به جيلك القادم من الموظفين، سواء من ناحية الهدف أو من ناحية الفوائد أو من ناحية المرونة؟ هل هناك برامج أو إجراءات قد وضعتيها في مكانها التي تعبر عن التغير الهائل الذي نراه من ناحية القيم من القوة العاملة؟
SM: Yeah. Anjali, can you share a few examples of ways that you at Vimeo have tried to really be proactive when it comes to addressing or understanding what your next generation of employees are going to want, either in terms of purpose or in terms of benefits or in terms of flexibility? Are there programs or processes you've put in place that really speak to this big sea change we're seeing in terms of values from the workforce?
آ.س.: أولًا، بالطبع، يتعلق كل شيء بالاستماع، أليس كذلك؟ وأعتقد، مثل العديد من المنظات، الطريقة التي حاولنا بها الاستماع وفهم قوتنا العاملة هي متشابهه للغاية: إنها الأسئلة والإجابات واستطلاعات المشاركة، وأشياء مِن هذا القبيل. وبعض الأشياء التي قمنا بها، لدينا الناس وثقافة مؤشر الترويج الصافي (NPS)، نفس الطريقة التي لدينا لمستخدمينا ولفرقنا الداخلية. لكن أود القول أن أحد الأشياء التي حاولنا القيام به فعلًا هو تقدير أنه عندما حصلنا على مساهمات من موظفينا البالغ عددهم 1300 موظف، لا يمكنك النظر إلى المتوسطات. لا يمكنك النظر إليها بصورة شاملة ومحاولة سحب شيء واضح مثل، “نعم، هذا ما يشعر به الجميع“. لأنه فعلًا، عندما تبحثها بعمق والاستماع بجدية والتركيز على المجموعات والتحدث إلى الناس، ما ستجده هو في الواقع هناك تجارب مختلفة للغاية ورغبات بين موظفيك. وبذلك، أعتقد بالنسبة إلينا، ما قمنا به للتو هو أن يكون لدينا مجموعة من آليات الاستماع المختلفة وثم مقاومة الرغبة في جذب، مثل، “نعم، هذا ما يشعر به الجميع، دعونا نقوم بهذا الشيء كإجراء فقط“. وهذا صعب، وما زلنا نبحث عنه نوعًا ما، لكنني سأخبرك، بعض الأشياء التي سمعناها من الموظفين قد غيرت نهجنا إلى العمل المختلط أو السفر أو حتى أشياء مثل نهجنا فيما يتعلق بالتعويض أو نهجنا بخصوص التنوع والمساواة والشمول. لذلك أعتقد أن الأمر أكثر كما قلت، ذلك الاستماع المُتجاوب، وفهم ما يحدث بشكل مستمر حقًا، ولكن عدم معاملة كل شيء على أنه، مثلًا، متوسطًا أو نفس الشيء. وبالنسبة إلينا، كان الأمر صارخًا بشكل خاص لأنه لدينا مكاتب وفرق في العديد من الدول المختلفة والاختلافات كبيرة وملحوظة. إنها كبيرة وجوهرية حقًا، حول الطريقة التي نحل بها الأشياء. وكان لدينا نوعًا ما نهجًا عالميًا، “فيميو واحد” باسم الاتساق والإنصاف، وما وجدناه هو أننا يجب أن نكون أكثر محلية. نحن نفعل حقًا، يجب تصميم آليات لدعم فرقنا في طريقة مختلفة تمامًا، لأن تجاربهم والعالم حولهم مختلف كليًا.
AS: Firstly, of course, it's all about listening, right? And I think, like many organizations, the way we've tried to listen and understand our workforce is very similar: it’s Q and As and engagement surveys, and things like that. And some of the things that we've done, we have a people and culture NPS, net promoter score, the same way we have for our users, for our internal teams. But I would say one of the things that we've really tried to do is appreciate that when we get inputs from our employees, 1,300 employees ... you can’t look at the averages. You can’t look at it all in totality and try and pull out an obvious "Oh, this is how everybody's feeling." Because what you actually -- when you really dig into it and truly listen and do focus groups and talk to people -- what you’ll find is actually there's very different experiences and desires among your employees. And so, I think for us, what we've really just tried to do is have a bunch of different listening mechanisms and then resist the urge to conveniently pull, like, "Oh, this is what everyone's feeling, let's just do this thing as the action." And it's hard, and we're still kind of figuring it out, but I will tell you, some of the things that we've heard from employees have changed our approach to hybrid work or travel or even things like our approach to compensation or our approach to DE and I. So I think it's more just like I said, that agile listening, constantly really understanding what’s happening, but not treating everything as, like, an average or the same. And for us, it’s been particularly stark because we have offices and teams in so many different countries and the differences, they’re substantial. They're really substantial, about the way we solve different things. And we used to have a very, sort of, "One Vimeo" global approach in the name of consistency and fairness, and what we found is we have to be more localized. We really do. We have to design mechanisms to support our teams in a very different way, because their experiences and the world around them is quite different.
لذلك أعتقد أن هذا كان بالتأكيد واحدًا، وسأخبرك، لقد اشتمل على الكثير من، كفريق تنفيدي وفريق القيادة، شمل الكثير من الأشياء المجربة، إنه لا يعمل، وتغييرها. والمثال العظيم هو أسئلتنا وإجاباتنا. أشعر أن كل قائد أعرفه لديه نظرة حول ما إذا كانوا يفتحون الأسئلة والإجابات أو أسئلة وإجابات مجهولين، أو أسئلة وإجابات فورية. قد غيّرنا نهجنا هناك مرات عديدة، وأعرف أننا سنغيره مرة أخرى، لأننا ما زلنا نبحث عن الطريقة الصحيحة للاستماع وإجراء حوار مع قوة عاملة متنوعة للغاية.
So I think that's definitely been one, and I will tell you, it has involved a lot of -- as an executive team and leadership team -- it's involved a lot of trying things, it not working, and changing them. And a great example is our Q and A. I feel like every leader I know has a perspective on whether they do open Q and A or anonymous Q and A, or real-time Q and A. We've changed our approach there multiple times, and I know we will again, because we're still figuring out the right way to listen and have a dialogue with a very diverse workforce.
س.م.: أريد التحدث عن القادمين الجدد إلى القوة العاملة لبضع لحظات أخرى، لأن الشيء الآخر الذي أسمعه من المدراء التنفيذيين من جيلي وأكبر هو القلق حول ضمان أننا لا نوفر فقط لموظفينا الأصغر سنًا المرونة والهدف الذي يحتاجون إليه، لكن أيضًا التدريب والحكمة التي ترافق، أكثر الأحيان، من كونك أكثر قربًا لمرشدك أو لشخص قام بالعمل لسنوات عديدة أخرى. ما هي فلسفتك وما تراه بخصوص التأكد أن نقل المعرفة يحدث؟
SM: I want to stay on newcomers to the workplace for just another moment, because another thing I hear from CEOs of my generation and older is a concern about making sure that we are not just providing our youngest employees with the flexibility and the purpose that they need, but also the training and the wisdom that comes, oftentimes, from being in close proximity to a mentor or to somebody who's done the job for many more years. What is your philosophy and take on making sure that knowledge transfer is happening?
آ.س.: أعتقد أن هذا تحديًا كبيرًا أنه لا أعرف أن الجميع سيكون لديه حل نوعًا ما. أفكر في ذلك كل الوقت. لدينا توزيع كبير للقوة القعاملة في فيميو. لدينا أشخاص في أكثر من ثماني دول. فريقي التنفيذي موزع بالكامل. لذلك أدركت الفوائد فعلًا القدرة على الحصول على قوة عمل موزعة والقدرة على جذب المواهب وأن أكون أكثر شمولًا. من ناحية أخرى، هناك بالتأكيد، كما أعتقد، نقص في وجود نفس الأنواع من فرص التعلّم والإرشاد، لا سيما للأشخاص الأصغر سنًا الذين يدخلون القوة العاملة. لذلك أعتقد أنه تحدٍ. أحد النهج التي اتبعناها، وما هو لطيف إلى حدٍ ما، هو أننا نقوم بتشكيلها إلى أعلى. لذلك إذا كان فريقي التنفيذي بالكامل موزعًا، يعني ذلك أنني يتعين أن أتعلم كيفية تقديم ملاحظات آنية، وإرشاد وتنمية لمجموعة كاملة من المدراء التنفيذيين الجدد الذين انضموا للتو. غيّرنا فريق المديرين التنفيذين نوعًا ما بالكامل تقريبًا في الاثني عشر شهرًا الماضية. لذلك كان يتعين عليّ التعامل مع نفس التحديات. وكان علينا تمامًا، نسميه نظامنا للتشغيل، كان علينا تصميم نظامًا للتشغيل، كفريق المدراء التنفيذين، كيف سنعمل معًا في تلك البيئة. وكيف نشارك الملاحظات في الوقت الفعلي؟ كيف نحدثُ حلقات تواصل حقيقية؟ وعليه أعتقد، من وجهة نظري، علينا أن نكون قادرين أكثر على القيام بها بأنفسنا وتشكيلها وبالتالي، أعتقد أنها آلية مُجربة أكثر للشباب. سأقول، مثل العديد من الشركات، أعتقد أن التعاون الشخصي مهم فعلًا للتعلّم. لدينا... نجلبُ الأشخاص إلى مكتب. إن كنتَ تعمل عن بعد، نسأل الأشخاص للحضور ويقضون وقتًا في غرفة مع فرقهم، ويقومون بنشاطات اجتماعية، كل تلك الأشياء. لا أعتقد أنهم سيذهبون بعيدًا، ولا أعتقد أنه يتعين عليهم ذلك. لكن كما تعلمين، صراحة، إنه مجال لا أعتقد أننا عرفناه تمامًا حقًا وأعتقد أنه مهم فعلًا أننا كقادة نقوم بذلك، لذلك فإن الجيل القادم قادر على الحصول على نفس فرص النمو التي حصلنا عليها جميعًا.
AS: I think it's a major challenge that I don’t know that everyone will sort of have a solution for. I think about that all the time. We have a very distributed workforce at Vimeo. We have people in over eight countries. My executive team is entirely distributed. So I've really realized the benefits of being able to have a distributed workforce and being able to attract talent and just be more inclusive. On the flip side, there's definitely, I think, a lack of the same kinds of learning opportunities and mentorship, particularly for the youngest folks that are entering the workforce. So I think it's a challenge. One of the approaches that we've been taking, and what's sort of nice, is we're modeling it at the top. So if my entire executive team is distributed, that means I have to learn how to provide real-time feedback, mentorship and development for a whole set of new executives who have just joined. We have sort of changed up the executive team almost entirely in the last twelve months. So I’ve had to deal with the same challenges. And we’ve had to literally -- we call it our operating system -- we’ve had to design an operating system, as an executive team, for how we’re going to work together in that environment. How do we share real-time feedback? How do we create the right communication loops? And so I think, from my perspective, it’s more we have to be able to do it ourselves and model it and then, I think it's a more proven mechanism for young people. I will say, like many companies ... I do believe that in-person collaboration is really important for learning. We do have -- we bring people into an office. If you're remote, we ask folks to come in and spend time in a room with their team, do social activities, all of those things. I don't think they will go away, nor do I think they should. But, you know, candidly, it’s an area that I don’t think we’ve really figured out perfectly and I think it's really critical that as leaders, we do that, so that this next generation is able to get the same growth opportunities that we all had.
س.م.: حسنًا، وإنه مثير للاهتمام، الأدوات التي ذكرتيها في البداية في نقاشنا، حول مقاطع الفيديو، يمكن أن تكون مفيدة حقًا. لقد سمعت عن عدد من المنظات التي شجعت فعلًا الشباب ليقدموا، كطريقة للاضطرار إلى الخروج والعثور على المعلومات التي يحتاجون إليها. ومن ثم، لأنه لدينا أدوات فيديو متاحة لنا حاليًا، كما تعلمين، لديهم الفرصة لمشاركة أفكارهم مع مجموعة كبيرة من الناس، لكن أولًا، نوع من المرور خلال تقصي الحقيقة والبحث، ومن ثم مشاركة أفكارهم. في تعليق سابق، تحدثتِ قليلًا عن المرض النفسي والأشياء المختلفة التي يجلبها الأشخاص إلى العمل سواء كانت، كما تعلمين: الإجهاد والإرهاق. أثناء احتجاجات “حياة السود مهمة“، كان لدينا العديد من الناس يحضرون إلى المكتب ويشعرون بالصدمة، ويشعرون بقضايا شخصية حقًا تطفو إلى السطح. أتساءل إن يمكنك مشاركة القليل حول كيفية تعاملك مع زيادة الشخصية هذه... كما تعلمين، عندما يُحضر الأشخاص ذواتهم بالكامل إلى المكتب، الذي نشجعه، أحيانًا، يحضرون أشياء، أجزاء من أنفسهم تنطوي على تحديات.
SM: Well, and it's interesting -- the tools that you mentioned at the very beginning of our conversation, around video, can be really helpful there. I've heard of a number of organizations that have really encouraged their young people to present, as a way of having to go out and find the information they need. And then, because we have video tools available to us now, you know, they have an opportunity to share their ideas with a large group of people, but first, kind of going through the fact-finding and the research, and then sharing their ideas. In an earlier comment, you talked a little bit about mental illness and the different things that people are bringing to work, whether it is, you know, exhaustion, burnout. During the Black Lives Matter protests, we had a lot of people coming to the office feeling trauma, and feeling really personal issues bubble to the surface. I'm wondering if you can share a little bit about how you deal with this increasing personal -- you know, when people bring their whole selves to the office, which we encourage, sometimes, they bring things, parts of themselves that are challenging.
آ.س.: نعم، لطالما اعتقدت أن مسؤولية القائد هي تمكين الأشخاص للقيام بأفضل أعمالهم ومسؤولية الشركة هي تمكين موظفينا للقيام بأفضل أعمالهم. وبذلك، بالتأكيد، علينا القيام بدور حقيقي في دعم الأشياء مثل: المشاكل الصحية النفسية أو الإرهاق. وكما تعلمين، الطريقة التي أفكر بها، مثل العديد من الشركات، الطريقة التي ربما سعينا إليها في البداية للقيام بذلك كانت أكثر، كما تعلمين، أنك ترى مشكلة وتتفاعل معها عن طريق محاولة توفير مصادر الصحة النفسية أو الدعم أو أخذ إجازة. وأعتقد... ومشاركة وجدانية، مشاركة وجدانية فقط. أعتقد أنه مهم حقًا. وأقول دائمًا للعديد من مدرائنا، اهتموا فقط. إذا اهتمينا فقط، تصبح العديد من الأشياء أسهل. ليس عليك تصميم مائة آلية إذا كان لديك الأشخاص المناسبين في المكان الذين يهتمون. وفي الوقت نفسه، سأقول ما ندركه الآن، في نوع من هذه المرحلة القادمة، هو أن هذا هو نهج تفاعلي وفي الحقيقة السبب الجذري، الذي يمكننا السيطرة عليه في فيميو، السبب الجذري للكثير من القلق والإرهاق هو إمّا أنه ليس لدى الأشخاص في بعض الأوقات ما يكفي من التركيز، نحن نطلب من الأشخاص للقيام بأعمال كثيرة أو لا يشعرون أنهم مدعمون في القيام بتلك الأشياء. وذلك، أعتقد، هو المكان الذي يجب أن نقضي فيه المزيد من الوقت فعلًا... هو كيف نحدد في الواقع الأولوية والتركيز الصحيحين. هناك بعض المشاكل، أليس صحيحًا؟ هناك سبب جذري وأنه “نعم، أشعر وكأنني مضغوط بسبب حدوث الكثير هناك. ولا أشعر أنني مجهز لحلها“. ومن ثم، علينا الاهتمام “ما هي التفاصيل هناك، وهل نحن بحاجة للقيام بالأشياء بشكل مختلف؟” وكما تعلمين، أحد المفاهيم في فيميو هذه السنة كان “افعل أقل، بشكل أفضل“.
AS: Yeah ... I’ve always thought the responsibility of a leader is to empower people to do their best work and the responsibility of a company is to empower our people to do their best work. And so, of course, we have a real role to play in supporting things like mental-health issues or burnout. And, you know, the way I think, like many companies, the way we initially probably sought to do that was more, you know, you're seeing a problem and you're reacting by trying to provide mental-health resources or support or time off. And, I think -- and empathy, just empathy. I think that's really important. And I always say, to so many of our managers ... just care. If we just care, a lot of things get easier. You don’t have to design a hundred mechanisms if you just have the right people in place who care. At the same time, I will say what we’re realizing now, in sort of this next phase, is that that’s a reactive approach and actually the root cause -- that we can control at Vimeo -- the root cause of a lot of stress and burnout is sometimes people either don’t have enough ... focus, we’re asking people to do too many things or they don't feel like they're supported in doing those things. And that, I think, is actually where we should be spending more time -- is how do we actually set the right prioritization and focus. There's some issue there, right? There's a root cause there that's a "Oh, I feel like I'm stressed because there's too much going on. I don't feel equipped to solve it." Then, we should get into the "What is the detail there, and do we need to do things differently?" And, you know, one of our themes at Vimeo this year was "Do less, better."
س.م.: حيث يبدأ الاقتصاد، ربما، في التحرك جانبيًا، هل تعتقدين سيكون هناك أصحاب مصلحة الذين يقولون، كما تعلمين، “مع كل هذا الشعور المؤثر، مكان العمل كشيء عائلي. أين نتائجي؟”
SM: As the economy starts to, maybe, move sideways, do you think that there are going to be stakeholders who say, you know, "Out with all of this touchy-feely, the workplace-as-a-family stuff. Where are my results?"
آ.س.: تمامًا. اعقتد أن البندول قد تأرجح فعلًا بشكل واضح. أعني، أعمل في نظام التحليل الإحصائي، اختصارًا “SAS”، برنامج كخدمة، لذا انتقلنا فعلًا من “النمو بأي ثمن” إلى “الربحية” كما تعلمين، تأرجح البندول. وجهة نظري حول هذا، ولم تتغير، أعتقد أن أفضل القادة والثقافات تقدم النتائج وتتعامل مع الناس بشكل جيد. وفي الواقع أعتقد، إن عاملت الناس بشكل جيد، بلطف ومشاركة وجدانية، ستحصل على نتائج أفضل. وهكذا، كما تعلمين، بالنسبة لي، أعتقد أن ما لاحظته على مدى السنوات القليلة هو، أعتقد أن ذلك الجزء لم يتغير ولا يجب أن يتغير. وأعتقد كان هناك في كثير من الأوقات عندما تقوم الشركات بما فيه نحن بفعل أشياء ربما بسبب الخدمة الشفوية أو شعرنا بالضغط. ولكن يكون ذلك مستدامًا. لكن هذا ليس ، في النهاية، ليس ما يحتاج إليه الناس، في أي حال. لذلك، كما تعلمين، أراه نوعًا ما مثل، الطريقة التي توجّه بها اهتمامك نحو موظفيك وكيف تشارك وجدانك، ينبغي أن تكون دومًا في الخدمة لمساعدة الناس على القيام بأفضل أعمالهم. التي ستقدم نتائج، والتي ستكون جيدة للنتيجة النهائية. وعليك تصديق ذلك. عليك الالتزام بذلك. وإن استخدمت ذلك باستمرار في صنع القرارات، لا ينبغي أن تكون عملية مقايضة. هذه ليست أشياء متعارضة.
AS: Absolutely. I think the pendulum has already swung pretty clearly. I mean, I work in SAS, software as a service, so we already went from "growth at all cost" to "profitability," you know, pendulum swing. My perspective on this -- and it hasn't changed -- I think the best leaders and cultures deliver results and treat people well. And I actually think, if you treat people well, with kindness and empathy, you will get better results. And so, you know, for me, I think what I observed over the last few years is -- that part, I think, hasn't changed and shouldn't change. There were, I think, a lot of times when companies, we did things because maybe it was lip service or we felt pressured. And that's not going to be sustainable. But that’s not what -- ultimately, that’s not what people need, in any case. So, you know, I sort of see it as -- the way you channel how you are caring towards your employees and how you are empathetic, always should be in service of helping people do their best work, which will deliver results, which will be good for the bottom line. And you have to believe that. You have to be committed to that and if you use that consistently in your decision-making, it should not be a trade-off. These are not mutually exclusive things.
س.م.: آنجالي، كيف كنتِ تعتنين بنفسك أثناء هذه الفترة من الفوضى والتغيير الهائلين، لكن النمو أيضًا؟ قد ذكرت أنك رزقت بطفل للتو. هناك الكثير من المهام على عاتقك. كيف كقائدة تمارسين بعض العناية الذاتية أو كيف تتأكدين بأنك حصلت على التوازن الذي تحتاجين إليه لتكوني القائد الأكثر فعالية قدر الإمكان؟
SM: Anjali, how have you been taking care of yourself during this period of tremendous turmoil and change, but also growth? You mentioned you just had a baby. There's a lot on your shoulders. How, as a leader, do you practice some self-care or how do you make sure that you're getting the balance you need to be the most effective leader you can be?
آ.س.: أعتقد، مؤخرًا، العبارة التي أستخدمها كثيرًا لنفسي هي “أمران يمكن أي يكونا صحيحين، كلاهما يمكن أن يكون صحيحًا“. أقول هذا كثيرًا. وبالنسبة لي، أفكر في الأمر على أنه مثل، “هذا العمل صعب، وإنه يزداد صعوبة.” ذهبنا علنًا في ذروة الجائحة والعام الماضي، كان تقلّب الأسواق هائلًا. كما تعلمين، من الواضح أننا ذاهبون خلال كم هائل مع ما بعد الجائحة، لدينا فريق في أوكرانيا يمر بحرب، كل هذه الأمور التي حدثت. وهكذا، إنه عمل صعب، وإنه عمل مميز بشكل كبير. إنه هبة، أليس صحيحًا؟ وهكذا، أعتقد بالنسبة لي، إنه نوع من الاعتراف أن كلا هذين الأمرين ساعدتني كثيرًا. الطريقة التي حاولت فيها القيادة نوعًا ما، كانت، كانت دومًا على هذا النحو، التي هي، بالنسبة لي، ينبغي أن يكون لدي شغف. ينبغي أن يكون لدي شغف. يتعين علي الإيمان بعمق أن ما يقوم به فيميو مهم ويهم العالم. وإن كان لدي الشغف، لديّ طاقة ومن ثم سأقوم، يمكنني نوعًا ما التحرك من خلال أي شيء. عليّ إيجاد المتعة في فريقي. أشعر مثل، لا سيما في الأوقات الصعبة، أنظر للوراء في مسيرتي المهنية وفي الواقع، بعض أكثر الأمور أهمية في عملي كانت عندما، في أصعب المواقف في مجال العمل. لكن بسبب أنها جمعت مجموعة من الأشخاص معًا جميعهم في فريق واحد، وهكذا أعتقد أنها كانت، كما تعلمين، جزءًا كبيرًا منها حقًا. ومن ثم، نعم، مثل، ينبغي عليك أن تكون أنانيًا قليلًا في بعض الأحيان، ورعاية نفسك. وأنا محظوظة حقًا. أعتقد لديّ شبكة دعم رائعة من حولي وأقوم... لديّ وزوجي اتفاق، حيث في أيام الآحاد، اختفي لعدة ساعات. أختفي فقط وأتجول حول المدية وأستمع إلى موسيقاي وأقوم بكل ما أحتاج إلى القيام به، وهذا أمر مهم حقًا.
AS: I think -- recently, the phrase I use a lot to myself is “two things can be true, both can be true.” I say this a lot. And for me, I think of it as, like, "This job is hard, and it's gotten harder." We went public at the height of the pandemic and last year, market volatility has been tremendous. You know, we're obviously going through a ton with post-pandemic, we have a team in Ukraine going through a war -- all these things that have happened. And so, it's a hard job, and it's an incredibly privileged job. It's a gift, right? And so, I think for me, it’s sort of acknowledging both of those things has helped me a lot. The way I’ve tried to kind of lead, has been -- it’s always been this way, which is, for me, it's I have to have passion. I have to have passion. I have to believe so deeply that what Vimeo is doing is important and matters for the world. And if I have passion, I have energy and then I will -- I can kind of move through anything. I have to find joy in my team. I feel like, especially in hard times, I look back at my career and actually, some of my most fulfilling times in work were when -- in the hardest business situations. But it’s because it brought a group of people together all on one team, and so I think that's been, you know, a really big part of it. And then, yeah, like, you have to be a little selfish sometimes, and take care of yourself. And I am really fortunate. I think I have a great support network around me and I do ... My husband and I have a deal, where on Sundays, I disappear for a couple of hours. I just disappear and I walk around the city and I listen to my music and do whatever I need to do, and that's really important.
س.م.: قد تحدثت عن العمل المُختلط الذي سيبدو مختلفًا للغاية في المستقبل عمّا نصفه اليوم. إنه في الأساس عدة أيام في المكتب، والعمل من البيت لعدة أيام أخرى. أخبرينا أكثر قليلًا عن ما يمكنك رؤيته الذي يتطور.
SM: So you talked about how hybrid work is going to look very different in the future than how we describe it today. It's basically in office a couple of days, work from home a couple of other days. Tell us a little bit more about what you could potentially see that evolving into.
آ.س.: أعتقد فكرة المكتب كزمان ومكان يختفي تمامًا. وأعتقد أنه سيكون حقًا رغبة الأشخاص في العمل من أي مكان، أي مكان في العالم. حتى مفهوم المكان الذي تتواجد فيه سيتغير. ومن ثم الفكرة لمثل، “سأعمل من المنطقة الزمية هذه” أو “سأحضر هذا الاجتماع الذي تحدد في هذا التاريخ”، أعتقد أنه سيختفي. وأعتقد أن ما ستجده هو المزيد والمزيد من العمل، لا سيما من العاملين ذوي المعرفة، وسينجز من أي مكان وفي أي وقت. سيحدث التواصل والتعاون بشكل غير متوازن وسنستخدم أدوات وتقنية، سواء كانت مقاطع فيديو، سواء كانت ذكاء اصطناعي، لتمكين ذلك في الأساس على نطاق واسع بين العديد من الناس، في أي مكان في العالم. ومن ثم أعتقد أن القيادة والقادة سيبدون بشكل مختلف. لأنني أعتقد أن الأمر سيتطلب، إن كنت تفكر في مجموعة المهارات لتكون مديرًا تنفيذيًا عالميًا قبل 30 سنة مقابل ما الذي سيتطلبه ذلك حاليًا، أعتقد في المستقبل، ستكون مجموعة المهارات مثل، “كيف تتواصل مع جماهير عالمية متنوعة وموظفين عبر مناطق زمنية في طريقة فعالة، التي تقدم سياقًا وتناسبًا على نطاق واسع؟ كيف تنظم برامج، سواء كان الأمر تعويضًا، سواء كان، كما تعلمين، تدريبًا؟” سيبدو كل هذا مختلفًا للغاية. لكن أعتقد أن الشيء النهائي الذي ستراه هو فقط، كان هناك هذه القيود التي عشنا معها، سواء كان الزمان والمكان أو الميزانية، في بعض الحالات. وأعتقد أن تلك القيود ستختفي. والوعد هو أنه إذا كنا مرنيين وأذكياء ونحن نستخدم التقينة بالطريقة الصحيحة، التي سنبتعد فعلًا لنكون قوة عاملة أكثر مشاركة وفعالية.
AS: I think the idea of an office as a time and place completely goes away. And I think it’s really going to be people are going to want to work from anywhere, anywhere in the world. Even the concept of where you’re located is going to change. And then the idea of like “I’m going to work on this time zone” or “I’m going to attend this meeting that’s scheduled on this date” -- I think that’s going to go away. And I think what you're going to find is more and more work, particularly from knowledge workers, is going to be done anywhere, anytime. Communication and collaboration will happen asynchronously and we will be using tools and technology -- whether it's video, whether it's AI -- to basically enable that at scale among many people, anywhere in the world. And then I think leadership, leaders are going to look different. Because I think it's going to require -- if you think about the skill set to be a global CEO 30 years ago versus what that will require now -- I think in the future ... the skill set is going to be like, "How do you communicate with diverse, global audiences and employees across time zones in a way that is effective, that provides context and alignment at scale? How do you organize programs, whether it’s compensation, whether it’s, you know, training?” All of that is going to look very different. But I think the ultimate thing you’ll see is just ... there were these constraints that we’ve lived with, whether it was time or place or budget, in some cases. And I think those constraints are going to go away. And the promise is that if we are flexible and smart and we use technology in the right way, that we'll actually come away a much more evolved and efficient workforce.
س.م.: أعتقد أنك للتو أظهرت لنا بعض الشغف الذي تحدثنا عنه كونه الشيء الذي يعطيك الطاقة لقيادة تلك المنظمة المكونة من 1330 شخصًا في كل أرجاء العالم. آنجالي، شكرًا جزيلًا لتواجدك معنا اليوم.
SM: Well, I think you just showed us some of the passion that you've talked about as being the thing that gives you energy to lead that organization of 1,300 people worldwide. Anjali, thank you so much for being here today.
آ.س.: شكرًا لك. كان ذلك رائعًا.
AS: Thank you. This was great.