It's August 5, 2010. A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings -- below some of the hardest rock in the world. They will find their way to a small refuge designed for this purpose, where they will find intense heat, filth and about enough food for two men for 10 days. Aboveground, it doesn't take long for the experts to figure out that there is no solution. No drilling technology in the industry is capable of getting through rock that hard and that deep fast enough to save their lives. It's not exactly clear where the refuge is. It's not even clear if the miners are alive. And it's not even clear who's in charge. Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive. This remarkable story is a case study in the power of teaming.
Vào ngày 5 tháng 8 năm 2010, Tại mỏ đồng San Jose ở miền bắc Chile, một vụ sập lớn đã khiến 33 người bị mắc kẹt ở độ sâu nửa dặm dưới mặt đất - sâu bằng hai Tòa nhà Empire State -- dưới lớp đá cứng nhất trên thế giới. Những người bị mắc kẹt sẽ tìm đến nơi trú ẩn nhỏ, được thiết kế sẵn cho tình huống này, nơi này sẽ nóng, bẩn, và có thức ăn dự trữ đủ cho hai người trong mười ngày. Trên mặt đất, các chuyên gia đã sớm phát hiện ra rằng họ không thể tìm ra một kế hoạch giải cứu khả thi. Không có công nghệ khoan hiện có nào có thể xuyên qua lớp đá cứng và ở độ sâu như vậy trong thời gian đủ nhanh để cứu mạng những người bị mắc kẹt. Không ai nắm rõ vị trí của nơi trú ẩn. Thậm chí còn không chắc những thợ mỏ còn sống hay không. Thậm chí còn không biết ai chịu trách nhiệm. Tuy nhiên, trong vòng 70 ngày, tất cả 33 người này được đưa lên mặt đất và vẫn còn sống sót. Câu chuyện đặc biệt này là một trường hợp nghiên cứu về sức mạnh của hợp tác.
So what's "teaming"? Teaming is teamwork on the fly. It's coordinating and collaborating with people across boundaries of all kinds -- expertise, distance, time zone, you name it -- to get work done.
Vậy “hợp tác” là gì? Hợp tác là làm việc theo nhóm tức thời. Đó là về việc điều phối và cộng tác với mọi người, vượt qua mọi loại rào cản như: chuyên môn, khoảng cách, múi giờ, bất kỳ thứ gì bạn nghĩ đến -- để hoàn thành công việc.
Think of your favorite sports team, because this is different. Sports teams work together: that magic, those game-saving plays. Now, sports teams win because they practice. But you can only practice if you have the same members over time. And so you can think of teaming ... Sports teams embody the definition of a team, the formal definition. It's a stable, bounded, reasonably small group of people who are interdependent in achieving a shared outcome. You can think of teaming as a kind of pickup game in the park, in contrast to the formal, well-practiced team. Now, which one is going to win in a playoff? The answer is obvious. So why do I study teaming? It's because it's the way more and more of us have to work today. With 24/7 global fast-paced operations, crazy shifting schedules and ever-narrower expertise, more and more of us have to work with different people all the time to get our work done. We don't have the luxury of stable teams. Now, when you can have that luxury, by all means do it. But increasingly for a lot of the work we do today, we don't have that option. One place where this is true is hospitals. This is where I've done a lot of my research over the years. So it turns out hospitals have to be open 24/7. And patients -- well, they're all different. They're all different in complicated and unique ways. The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers throughout his stay. They come from different shifts, different specialties, different areas of expertise, and they may not even know each other's name. But they have to coordinate in order for the patient to get great care. And when they don't, the results can be tragic.
Hãy nghĩ về đội thể thao yêu thích của bạn, vì đây là điều khác hẳn. Đội thể thao phối hợp: điều kỳ diệu đó, những lối chơi cứu nguy cho trận đấu đó. Nhưng các đội thể thao giành chiến thắng vì họ luyện tập. Nhưng bạn chỉ có thể luyện tập nếu các thành viên không đổi theo thời gian. Vì vậy bạn có thể nghĩ về tinh thần đồng đội-- Một đội thể thao là hiện thân của định nghĩa của một đội, định nghĩa chính thức. Đó là một nhóm người tương đối nhỏ, ổn định, gắn kết. Họ dựa vào nhau để đạt được kết quả chung. Bạn có thể coi hợp tác giống trò chơi ngẫu hứng trong công viên, trái ngược với một đội chính thức, được luyện tập bài bản. Vậy thì đội nào sẽ giành chiến thắng trong trận đấu đối đầu. Câu trả lời thật hiển nhiên. Vậy tại sao tôi nghiên cứu về hợp tác? Bởi vì ngày nay, ngày càng nhiều người cần phải làm việc theo cách này. Với các doanh nghiệp toàn cầu, nhịp độ nhanh, hoạt động 24/7, lịch trình thay đổi chóng mặt và các chuyên môn thu hẹp dần, ngày càng có nhiều người luôn phải làm việc với những người khác nhau để hoàn thành công việc. Chúng ta không thể ước vọng có một đội ngũ ổn định. Hoặc nếu có cơ hội, hãy làm việc bằng mọi cách. Nhưng ngày càng nhiều công việc mà chúng ta làm ngày nay không chứa lựa chọn đó. Việc này rõ rệt nhất ở bệnh viện. Nhiều nghiên cứu của tôi đã được thực hiện ở đây trong những năm qua. Hóa ra các bệnh viện phải mở cửa 24/7. Và các bệnh nhân đều có tình trạng khác nhau. Sự khác biệt của họ rất phức tạp và độc đáo. Trung bình mỗi bệnh nhân nhập viện được khoảng 60 người chăm sóc trong thời gian nằm viện. Họ đến từ các ca trực khác nhau, lĩnh vực khác nhau, chuyên môn khác nhau, và có lẽ thậm chí không biết tên nhau. Nhưng họ phải hợp tác với nhau để bệnh nhận được chăm sóc tốt. Nếu họ không làm như vậy, bi kịch sẽ xảy ra.
Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death. Consider what it takes to create an animated film, an award-winning animated film. I had the good fortune to go to Disney Animation and study over 900 scientists, artists, storytellers, computer scientists as they teamed up in constantly changing configurations to create amazing outcomes like "Frozen." They just work together, and never the same group twice, not knowing what's going to happen next. Now, taking care of patients in the emergency room and designing an animated film are obviously very different work. Yet underneath the differences, they have a lot in common. You have to get different expertise at different times, you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables, you're going to be doing a lot of things that have never been done before, and you can't do it in a stable team.
Dĩ nhiên khi hợp tác, sự đánh đổi không phải lúc nào cũng là sự sống và cái chết. Thử nghĩ xem, cần những gì để làm một bộ phim hoạt hình, bộ phim hoạt hình đạt giải. Tôi có vinh dự được đến Disney Animation và nghiên cứu hơn 900 nhà khoa học và nghệ sĩ, người kể chuyện, chuyên gia máy tính, khi họ hợp tác trong các đội hình thay đổi liên tục để tạo nên thành phẩm tuyệt vời như Frozen. Họ chỉ làm việc cùng nhau, và không bao giờ cùng một nhóm hai lần, và không ai biết điều gì sẽ xảy ra tiếp theo. Chăm sóc bệnh nhân trong phòng cấp cứu và thiết kế một bộ phim hoạt hình rõ ràng là công việc rất khác nhau. Nhưng đằng sau các điểm khác biệt, chúng có nhiều điểm tương đồng. Bạn phải có những chuyên môn khác nhau vào những thời điểm khác nhau, bạn không có những vai trò cố định, bạn không có những sản phẩm cố định, bạn sẽ làm nhiều việc mà bạn chưa từng làm trước đây và bạn không thể làm vậy với một đội nhóm ổn định.
Now, this way of working isn't easy, but as I said, it's more and more the way many of us have to work, so we have to understand it. And I would argue that it's especially needed for work that's complex and unpredictable and for solving big problems. Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well when he said, "The issues we face today are so big and so challenging, it becomes quite clear we can't do it alone, and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in." Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals, even by single companies, even by single sectors. So we're reaching out to team across big teaming, grand-scale teaming.
Đây không phải là một cách làm việc dễ dàng, nhưng như tôi đã nói, đó là cách mà ngày càng nhiều người phải làm việc, chúng ta phải hiểu điều đó. Tôi nghĩ nó đặc biệt cần thiết cho những công việc phức tạp và khó đoán và giải quyết những vấn đề lớn. Giám đốc điều hành Unilever, Paul Polman đã nói rất hay: “Những vấn đề chúng ta gặp phải ngày nay quá lớn, quá thách thức, khá rõ ràng là chúng ta không thể tự mình giải quyết, do đó, tồn tại sự khiêm tốn nhất định khi bạn biết bạn phải mời mọi người tham gia.” Các vấn đề như khan hiếm thực phẩm và nước không thể được giải quyết bởi các cá nhân, hoặc thậm chí bởi một công ty đơn lẻ, bởi một lĩnh vực đơn lẻ. Vì vậy chúng ta đang tìm kiếm đội nhóm bên cạnh hợp tác lớn, hợp tác trên quy mô lớn.
Take the quest for smart cities. Maybe you've seen some of the rhetoric: mixed-use designs, zero net energy buildings, smart mobility, green, livable, wonderful cities. We have the vocabulary, we have the visions, not to mention the need. We have the technology. Two megatrends -- urbanization, we're fast becoming a more urban planet, and climate change -- have been increasingly pointing to cities as a crucial target for innovation. And now around the world in various locations, people have been teaming up to design and try to create green, livable, smart cities. It's a massive innovation challenge.
Lấy thành phố thông minh làm ví dụ. Có thể bạn đã thấy một số lời hoa mỹ: thiết kế đa chức năng, tòa nhà tự cấp năng lượng, di chuyển thông minh, các thành phố xanh, đáng sống, tuyệt vời. Chúng ta có vốn từ vựng, chúng ta có tầm nhìn, chưa kể đến nhu cầu. Chúng ta có công nghệ. Có hai xu hướng lớn -- đô thị hóa, hành tinh của chúng ta đang đô thị hóa nhanh chóng, và biến đổi khí hậu -- đang ngày càng chỉ ra các thành phố là mục tiêu chính cho sự đổi mới. Và giờ đây, ở các địa điểm khác nhau trên thế giới, mọi người đang hợp tác để thiết kế và cố gắng tạo ra các thành phố xanh, thông minh, đáng sống. Đây là một thách thức đổi mới rất lớn.
To understand it better, I studied a start-up -- a smart-city software start-up -- as it teamed up with a real estate developer, some civil engineers, a mayor, an architect, some builders, some tech companies. Their goal was to build a demo smart city from scratch. OK. Five years into the project, not a whole lot had happened. Six years, still no ground broken. It seemed that teaming across industry boundaries was really, really hard. OK, so ... We had inadvertently discovered what I call "professional culture clash" with this project. You know, software engineers and real estate developers think differently -- really differently: different values, different time frames -- time frames is a big one -- and different jargon, different language. And so they don't always see eye to eye. I think this is a bigger problem than most of us realize. In fact, I think professional culture clash is a major barrier to building the future that we aspire to build. And so it becomes a problem that we have to understand, a problem that we have to figure out how to crack. So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming? This is the question I've been trying to solve for a number of years in many different workplaces with my research.
Để hiểu rõ hơn về điều này, tôi đã nghiên cứu một công ty khởi nghiệp về phần mềm cho thành phố thông minh đang hợp tác với một nhà phát triển bất động sản vài kỹ sư xây dựng, một thị trưởng, một kiến trúc sư, vài chủ thầu và một số công ty công nghệ. Mục tiêu của họ là xây dựng thành phố thông minh demo từ con số không. Dự án đã triển khai được năm năm và không có nhiều tiến triển. Sáu năm trôi qua, vẫn chưa khởi công. Có vẻ như việc hợp tác giữa các ngành nghề thực sự rất khó khăn. Vâng. Vì vậy, chúng tôi tình cờ khám phá ra thứ mà tôi gọi là “xung đột văn hóa nghề nghiệp” trong dự án này. Một kỹ sư phần mềm và một nhà phát triển bất động sản có tư duy khác, rất khác nhau: các giá trị khác, khung thời gian khác, khung thời gian là một điểm quan trọng và biệt ngữ khác, ngôn ngữ khác. Vì vậy, không phải lúc nào họ cũng đồng quan điểm. Tôi nghĩ vấn đề này lớn hơn nhiều so với những gì mà hầu hết chúng ta nhận ra. Trên thực tế, tôi nghĩ rằng xung đột văn hóa giữa các ngành nghề là một trở ngại lớn trong việc xây dựng tương lai mà chúng ta mong muốn. Nó trở thành một vấn đề mà chúng ta phải hiểu, một vấn đề mà ta phải tìm cách hóa giải. Vậy làm sao để đảm bảo hợp tác suôn sẻ, đặc biệt là với các nhóm lớn? Đó là vấn đề mà tôi đã cố giải quyết trong nhiều năm qua ở những nơi làm việc khác nhau với nghiên cứu của tôi.
Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question, let's go back to Chile. In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming by hundreds of individuals from different professions, different companies, different sectors, even different nations. And as this process unfolded, they had lots of ideas, they tried many things, they experimented, they failed, they experienced devastating daily failure, but they picked up, persevered, and went on forward. And really, what we witnessed there was they were able to be humble in the face of the very real challenge ahead, curious -- all of these diverse individuals, diverse expertise especially, nationality as well, were quite curious about what each other brings. And they were willing to take risks to learn fast what might work. And ultimately, 17 days into this remarkable story, ideas came from everywhere. They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer who was appointed by the government to lead the rescue. They came from NASA. They came from Chilean Special Forces. They came from volunteers around the world. And while many of us, including myself, watched from afar, these folks made slow, painful progress through the rock.
Để có những hiểu biết sơ bộ về đáp án cho câu hỏi này, chúng ta hãy quay trở lại Chile. Tại Chile, chúng tôi đã chứng kiến 10 tuần hợp tác của hàng trăm người tham gia từ các ngành nghề, công ty, lĩnh vực và thậm chí cả các quốc gia khác nhau. Và khi quá trình diễn ra, họ nảy ra rất nhiều ý tưởng, họ đã cố gắng rất nhiều, họ đã thử nghiệm, họ đã thất bại, họ trải qua những thất bại nặng nề mỗi ngày, nhưng họ đã đứng dậy, kiên trì và tiếp tục. Và trên thực tế, những gì chúng tôi thấy là họ đã có thể giữ thái độ khiêm tốn khi đối mặt với thách thức thực sự ở phía trước, tò mò -- tất cả những cá nhân đa dạng này, đặc biệt là với các chuyên ngành và quốc tịch khác nhau, đều rất quan tâm đến những gì người khác đem lại. Và họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro để nhanh tìm ra những gì có thể hiệu quả. Và cuối cùng, vào ngày thứ 17 của câu chuyện đặc biệt này, các ý tưởng đến từ khắp nơi. Chúng đến từ André Sugaret, một kỹ sư khai thác mỏ tài giỏi được chính phủ chỉ định lãnh đạo cuộc giải cứu. Chúng đến từ NASA. Chúng đến từ Lực lượng Đặc nhiệm Chile. Chúng đến từ các tình nguyện viên trên khắp thế giới. Và trong khi nhiều người trong chúng ta, bao gồm cả bản thân tôi, theo dõi từ xa, những người này đang đau đớn lê bước vượt qua những tảng đá.
On the 17th day, they broke through to the refuge. It's just a remarkable moment. And with just a very small incision, they were able to find it through a bunch of experimental techniques. And then for the next 53 days, that narrow lifeline would be the path where food and medicine and communication would travel, while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming to find a way to create a much larger hole and also to design a capsule. This is the capsule. And then on the 69th day, over 22 painstaking hours, they managed to pull the miners out one by one.
Vào ngày 17, họ đã vào nơi trú ẩn thành công. Nó là một khoảnh khắc đáng nhớ. Và chỉ với một vết rạch rất nhỏ, họ đã có thể tìm nơi trú ẩn bằng cách sử dụng nhiều thủ thuật thí nghiệm. Và trong 53 ngày tiếp theo, lối đi chật hẹp của sự sống này trở thành đường dẫn thức ăn, thuốc men và thông tin liên lạc, và trên mặt đất, trong 53 ngày kế tiếp, họ tiếp tục hợp tác để tìm cách tạo ra một cái lỗ lớn hơn, và thiết kế cabin. Đây là cabin đó. Và rồi đến ngày 69, sau hơn 22 giờ nỗ lực hết mình, họ đã đưa được từng người thợ mỏ ra ngoài.
So how did they overcome professional culture clash? I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific. When teaming works, you can be sure that some leaders, leaders at all levels, have been crystal clear that they don't have the answers. Let's call this "situational humility." It's appropriate humility. We don't know how to do it. You can be sure, as I said before, people were very curious, and this situational humility combined with curiosity creates a sense of psychological safety that allows you take risks with strangers, because let's face it: it's hard to speak up, right? It's hard to ask for help. It's hard to offer an idea that might be a stupid idea if you don't know people very well. You need psychological safety to do that. They overcame what I like to call the basic human challenge: it's hard to learn if you already know. And unfortunately, we're hardwired to think we know. And so we've got to remind ourselves -- and we can do it -- to be curious; to be curious about what others bring. And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.
Vậy làm cách nào để họ vượt qua xung đột văn hóa nghề nghiệp? Nói ngắn gọn là nhờ có sự lãnh đạo, nhưng tôi sẽ giải thích kĩ hơn. Khi hợp tác có hiệu quả, bạn có thể chắc chắn rằng một số nhà lãnh đạo, các lãnh đạo ở mọi cấp độ, nhận thức rất rõ rằng bản thân họ không có câu trả lời. Hãy gọi đây là “sự khiêm tốn mang tính hoàn cảnh.” Nó là sự khiêm tốn thích hợp. Chúng ta không biết phải làm gì. Bạn có thể chắc chắn, như tôi đã nói, rằng mọi người đều tò mò, và sự khiêm tốn mang tính hoàn cảnh này kết hợp với sự tò mò sẽ tạo ra sự an toàn về tâm lý cho phép bạn chấp nhận chịu rủi ro với người lạ. Bởi vì hãy thẳng thắn nhìn nhận rằng rất khó để mở lòng, phải không? Nhờ giúp đỡ thật không dễ dàng. Thật khó để đề xuất một ý tưởng có thể là ngu ngốc nếu bạn không biết rõ về mọi người. Bạn cần sự an toàn về tâm lý để làm điều này. Họ vượt qua cái mà tôi gọi là thách thức cơ bản của con người: thật khó để tiếp tục học hỏi nếu bạn đã biết trước cả rồi. Thật không may, chúng ta thường tự cho rằng là chúng ta biết. Vì vậy, chúng ta cần nhắc nhở bản thân -- chúng ta có thể làm được -- hãy tò mò; tò mò về những gì mà người khác có thể đem lại. Sự tò mò này cũng có thể tạo ra kiểu diễn giải hào hiệp.
But there's another barrier, and you all know it. You wouldn't be in this room if you didn't know it. And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase." This, by the way, is what Hollywood thinks a Harvard professor is supposed to look like. You be the judge. The professor in this famous scene, he's welcoming the new 1L class, and he says, "Look to your left. Look to your right. one of you won't be here next year." What message did they hear? "It's me or you." For me to succeed, you must fail. Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore, but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway. It's me or you. It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.
Nhưng có một trở ngại khác, và tất cả các bạn đều biết điều đó. Nếu bạn không biết, bạn đã không ở trong phòng này. Để giải thích nó, tôi sẽ trích dẫn một câu thoại trong “The Paper Chase”. Nhân tiện, đây là cách mà Hollywood mặc định một giáo sư Harvard trông ra sao. Bạn cứ tự đáng giá nhé. Vị giáo sư trong cảnh nổi tiếng này, ông ấy đang chào đón các sinh viên luật năm nhất, và ông ấy nói: “Nhìn sang trái. Nhìn sang phải. Năm sau, một trong số các bạn sẽ không còn ở đây.” Họ đã nghe thấy thông điệp gì? “Hoặc là tôi hoặc là bạn.” Để tôi thành công, bạn phải thất bại. Bây giờ, tôi không nghĩ rằng nhiều tổ chức chào đón những người mới đến như vậy nữa, nhưng dẫu sao vẫn có nhiều lần mọi người vừa đến đã nhận thông điệp đấu chọi này. Đó là tôi hoặc bạn. Thật khó để làm việc nhóm nếu bạn vô tình coi họ là đối thủ cạnh tranh.
So we have to overcome that one as well, and when we do, the results can be awesome. Abraham Lincoln said once, "I don't like that man very much. I must get to know him better." Think about that -- I don't like him, that means I don't know him well enough. It's extraordinary. This is the mindset, I have to say, this is the mindset you need for effective teaming. In our silos, we can get things done. But when we step back and reach out and reach across, miracles can happen. Miners can be rescued, patients can be saved, beautiful films can be created.
Vì vậy, chúng ta cũng cần phải bỏ qua điều đó. Và khi chúng ta làm vậy, kết quả sẽ thật tuyệt vời. Abraham Lincoln đã từng nói: “Tôi không thích người đàn ông đó lắm. Tôi phải hiểu rõ hơn về anh ta.” Hãy thử nghĩ mà xem -- Tôi không thích anh ta, nghĩa là tôi chưa biết rõ về anh ta. Thật phi thường. Đó là một tư duy, và tôi phải công nhận, đó là tư duy cần có để có thể hợp tác hiệu quả. Khi làm việc độc lập, chúng ta có thể hoàn thành công việc. Nhưng khi chúng ta lùi lại, vươn tay ra, vượt khỏi ranh giới, điều kỳ diệu có thể xảy ra. Những người thợ mỏ có thể được giải cứu, những bệnh nhân có thể được cứu sống, những bộ phim hay có thể được tạo nên.
To get there, I think there's no better advice than this: look to your left, look to your right. How quickly can you find the unique talents, skills and hopes of your neighbor, and how quickly, in turn, can you convey what you bring? Because for us to team up to build the future we know we can create that none of us can do alone, that's the mindset we need.
Để đạt mục tiêu đó, tôi nghĩ không có lời nào tốt hơn lời khuyên này: nhìn sang trái, nhìn sang phải. Bạn có thể xác định những tài năng độc đáo, những kỹ năng và hy vọng từ người bên cạnh nhanh đến nhường nào? Và đổi lại, bạn truyền tải những gì bạn có thể đem lại nhanh đến đâu? Vì để ta có thể hợp sức xây dựng tương lai mà ta biết mình có khả năng tạo ra, mà ta không thể tự lực cánh sinh, đó là tư duy chúng ta cần.
Thank you.
Xin cảm ơn.
(Applause)
(vỗ tay)