It's August 5, 2010. A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings -- below some of the hardest rock in the world. They will find their way to a small refuge designed for this purpose, where they will find intense heat, filth and about enough food for two men for 10 days. Aboveground, it doesn't take long for the experts to figure out that there is no solution. No drilling technology in the industry is capable of getting through rock that hard and that deep fast enough to save their lives. It's not exactly clear where the refuge is. It's not even clear if the miners are alive. And it's not even clear who's in charge. Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive. This remarkable story is a case study in the power of teaming.
Takvimler 5 Ağustos 2010'u gösteriyordu. Kuzey Şili'de bulunan San Jose Bakır Madeni'nde yaşanan çok büyük bir çöküntü 33 kişiyi dünyanın en sert kayalarının 800 metre altında bıraktı ki bu yaklaşık iki tane Empire State Binası'na denk gelir. Bu gibi durumlar için hazırlanmış ufak bir sığınak vardı ki orası çok sıcak, pis ve iki kişiye 10 gün yetecek kadar erzağa sahipti. Yeryüzünde, uzmanların bir çözüm olmadığını anlamaları fazla uzun sürmemişti. Elde bulunan sondaj teknolojisi, bu kadar sert ve derinde bulunan kayaları işçilerin hayatını kurtaracak hızda delecek kapasiteye sahip değildi. Sığınağın nerede olduğu tam olarak bilinmiyordu. Madencilerin hayatta olup olmadıkları bile belirsizdi. Hatta komuta kimde o bile bilinmiyordu. Yine de 70 günün sonunda, 33 işçinin hepsi canlı bir şekilde oradan çıkarıldı. Bu, takım olmanın gücünü gösteren örnek bir olaydır.
So what's "teaming"? Teaming is teamwork on the fly. It's coordinating and collaborating with people across boundaries of all kinds -- expertise, distance, time zone, you name it -- to get work done.
Peki "takım olma" nedir? Takım olma doğaçlama yapılan ekip işidir. Her türlü zorluk altında insanları bir araya getirip iş birliği yapmaktır. Bu farklılıklar uzmanlık alanı, mesafe, zaman dilimi vs. olabilir. Amaç işi halletmektir.
Think of your favorite sports team, because this is different. Sports teams work together: that magic, those game-saving plays. Now, sports teams win because they practice. But you can only practice if you have the same members over time. And so you can think of teaming ... Sports teams embody the definition of a team, the formal definition. It's a stable, bounded, reasonably small group of people who are interdependent in achieving a shared outcome. You can think of teaming as a kind of pickup game in the park, in contrast to the formal, well-practiced team. Now, which one is going to win in a playoff? The answer is obvious. So why do I study teaming? It's because it's the way more and more of us have to work today. With 24/7 global fast-paced operations, crazy shifting schedules and ever-narrower expertise, more and more of us have to work with different people all the time to get our work done. We don't have the luxury of stable teams. Now, when you can have that luxury, by all means do it. But increasingly for a lot of the work we do today, we don't have that option. One place where this is true is hospitals. This is where I've done a lot of my research over the years. So it turns out hospitals have to be open 24/7. And patients -- well, they're all different. They're all different in complicated and unique ways. The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers throughout his stay. They come from different shifts, different specialties, different areas of expertise, and they may not even know each other's name. But they have to coordinate in order for the patient to get great care. And when they don't, the results can be tragic.
Tuttuğunuz spor takımını düşünün çünkü bu farklı bir şeydir. Spor takımları birlikte çalışırlar: O sihirli, maçı kurtaran anları düşünün. Spor takımları antrenman yaptıkları için kazanırlar. Ama antrenman yapma şartı, bir süre boyunca aynı elemanlara sahip olmaktır. Şimdi takım olmayı düşünebilirsiniz. Spor takımları, takım olmanın somutlaşmış halidir. Sözlük tanımı şöyledir: Ortak bir amacı başarmak için birbirine bağlı olan sabit, sınırlı, makulen az kişiden oluşan grup. Takım olmayı parkta yaptığınız, plansız maçlara benzetebilirsiniz. Ki bu resmi, iyi antrenmanlı takım tanımına hiç uymuyor. Sizce rövanş maçını hangi takım kazanır? Cevap çok açık. O zaman neden bu konuyu araştırıyorum? Çünkü günümüzde çoğumuzun bu şekilde çalışması gerekiyor. Bitmek bilmeyen hızlı, küresel işlemler, değişken takvimlerimiz, kısıtlı uzmanlıklarımız, işlerimizi bitirmek için sürekli başka insanlarla birlikte çalışmamız gerekiyor. Sabit takımlara sahip olma lüksümüz yok. Eğer böyle bir lüksünüz varsa, bunu kullanın. Ama bugün yaptığımız işlerin bir çoğunda bu seçeneğe sahip değiliz. Bunun geçerli olduğu yerlerden biri de hastaneler. Ben de yıllar boyunca birçok araştırmamı orada gerçekleştirdim. Hastaneler 7/24 açık olmak zorundalar. Hastaların da hepsi birbirinden farklı. Farklı ve benzersiz yönleriyle birbirlerinden ayrılıyorlar. Hastaneye yatan bir hasta, kaldığı süre boyunca yaklaşık 60 civarı tıbbi görevli görüyor. Bu kişiler farklı zamanlarda ve özelliklerde geliyorlar. Uzmanlık alanları da farklı. Birbirlerinin isimlerini bile bilmiyor olabilirler. Ancak hastanın en iyi hizmeti alabilmesi için birlikte çalışmalılar. Bunu başaramazlarsa, trajik sonuçlar ortaya çıkabilir.
Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death. Consider what it takes to create an animated film, an award-winning animated film. I had the good fortune to go to Disney Animation and study over 900 scientists, artists, storytellers, computer scientists as they teamed up in constantly changing configurations to create amazing outcomes like "Frozen." They just work together, and never the same group twice, not knowing what's going to happen next. Now, taking care of patients in the emergency room and designing an animated film are obviously very different work. Yet underneath the differences, they have a lot in common. You have to get different expertise at different times, you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables, you're going to be doing a lot of things that have never been done before, and you can't do it in a stable team.
Tabii ki takım olma konusunda, ihtimaller hep yaşam ya da ölüm değil. Bir animasyon yaratmak için gerekenleri düşünün, ödül kazanan bir animasyon. Disney Animation'u ziyaret etme şansına sahip olmuştum. "Karlar Ülkesi" gibi harika yapıtlar yaratmak için değişken şartlarda bir araya gelen 900 bilim insanı, sanatçı, öykü yazarı ve bilgisayar uzmanı üzerinde araştırma yaptım. Birlikte çalışıyorlar, aynı grupta iki kez bulunmuyorlar, ileride ne olacağını bilmiyorlar. Acil serviste hastalara bakmakla bir animasyon oluşturmak tabii ki çok farklı işler. Ancak farkları çıkartınca birçok ortak yönleri var. Farklı zamanlarda, farklı uzmanlıklara sahip olmalısınız. Sabit roller veya sabit bir iş yok. Daha önce yapılmamış birçok şey yapmanız gerekiyor. Bunu da sabit bir takımda yapamazsınız.
Now, this way of working isn't easy, but as I said, it's more and more the way many of us have to work, so we have to understand it. And I would argue that it's especially needed for work that's complex and unpredictable and for solving big problems. Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well when he said, "The issues we face today are so big and so challenging, it becomes quite clear we can't do it alone, and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in." Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals, even by single companies, even by single sectors. So we're reaching out to team across big teaming, grand-scale teaming.
Bu çalışma tarzı hiç kolay değil. Ama dediğim gibi, artık çoğumuzun bu şekilde çalışması gerektiği için bunu anlamamız lazım. Ayrıca bunun karmaşık, tahmin edilemez işlerde ve büyük problemleri çözmede gerekli bir şey olduğunu düşünüyorum. Unilever CEO'su Paul Polman bunu çok güzel anlatıyor. Kendisi, "Bugün karşılaştığımız sorunlar çok büyük ve zorlular ki bunları kendi başımıza çözemeyeceğimiz çok bariz, başka insanları da dahil etmek bu yüzden güzel bir tevazu örneğidir." Yiyecek ve su kıtlığı gibi sorunlar bireyler tarafından çözülemez. Bir şirket bile bunu başaramaz. Salt bir sektör bile. Bu yüzden büyük takımlar oluşturmak için temaslar kuruyoruz. Çok büyük takımlar.
Take the quest for smart cities. Maybe you've seen some of the rhetoric: mixed-use designs, zero net energy buildings, smart mobility, green, livable, wonderful cities. We have the vocabulary, we have the visions, not to mention the need. We have the technology. Two megatrends -- urbanization, we're fast becoming a more urban planet, and climate change -- have been increasingly pointing to cities as a crucial target for innovation. And now around the world in various locations, people have been teaming up to design and try to create green, livable, smart cities. It's a massive innovation challenge.
Akıllı şehirleri düşünün. Onlar hakkında söylenenleri duymuş olabilirsiniz: Karışık tasarımlar, sıfır enerjili binalar, akıllı mobilite, yeşil, yaşanabilir, harika şehirler. Gerekli söz oyunlarına ve vizyona sahibiz. Tabii ki ihtiyaçtan bahsetmiyorum bile. Gerekli teknolojiye de sahibiz. İki büyük trend var. Biri olan kentleşme, bizi daha kentsel bir gezegen yapıyor. Bir de iklim değişimi var. Bu iki trend, inovasyon için şehirleri hedef alıyor. Günümüzde dünyanın farklı yerindeki insanlar yeşil, yaşanabilir, akıllı şehirler yaratmak için bir araya geliyorlar. Bu büyük bir inovasyon meydan okuması.
To understand it better, I studied a start-up -- a smart-city software start-up -- as it teamed up with a real estate developer, some civil engineers, a mayor, an architect, some builders, some tech companies. Their goal was to build a demo smart city from scratch. OK. Five years into the project, not a whole lot had happened. Six years, still no ground broken. It seemed that teaming across industry boundaries was really, really hard. OK, so ... We had inadvertently discovered what I call "professional culture clash" with this project. You know, software engineers and real estate developers think differently -- really differently: different values, different time frames -- time frames is a big one -- and different jargon, different language. And so they don't always see eye to eye. I think this is a bigger problem than most of us realize. In fact, I think professional culture clash is a major barrier to building the future that we aspire to build. And so it becomes a problem that we have to understand, a problem that we have to figure out how to crack. So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming? This is the question I've been trying to solve for a number of years in many different workplaces with my research.
Durumu daha iyi anlamak için bir akıllı şehir yazılımı üzerine araştırma yaptım. Gerçek bir şehir planlamacısı, inşaat mühendisleri, belediye başkanı, bir mimar, birkaç müteahhit ve teknoloji firmaları bir araya geldi. Amaçları sıfırdan bir akıllı şehir demosu yaratmaktı. Projenin beşinci yılında fazla bir şey olmamıştı. Altıncı yıl, hâlâ pek bir şey yok. Görünüşe göre farklı sektörlerden bir takım oluşturmak oldukça zormuş. Pekâlâ... Bu projede farkında olmadan "profesyonel kültür çatışması" dediğim şeyi keşfettik. Yazılım mühendisleri ve şehir planlamacıları farklı düşünüyorlar. Bayağı farklı: farklı değerler, farklı zaman dilimleri -- zaman dilimleri farkı büyük bir fark -- farklı mesleki diller, farklı lisanlar. Bu nedenle her zaman aynı fikirde olmuyorlar. Bence bu çoğumuzun düşündüğünden daha büyük bir problem. Doğrusu, bence profesyonel kültürel çatışması hayalini kurduğumuz geleceği inşa etmemizin önündeki başlıca problem. Bu yüzden anlamamız gereken bir problem. Nasıl çözeceğimizi bulmamız gereken bir problem. Peki takım olmanın iyi gideceğinden nasıl emin oluyoruz, özellikle büyük takımlar için? İşte bu, benim senelerdir, farklı iş yerlerinde, araştırmamla, cevabını bulmaya çalıştığım soru.
Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question, let's go back to Chile. In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming by hundreds of individuals from different professions, different companies, different sectors, even different nations. And as this process unfolded, they had lots of ideas, they tried many things, they experimented, they failed, they experienced devastating daily failure, but they picked up, persevered, and went on forward. And really, what we witnessed there was they were able to be humble in the face of the very real challenge ahead, curious -- all of these diverse individuals, diverse expertise especially, nationality as well, were quite curious about what each other brings. And they were willing to take risks to learn fast what might work. And ultimately, 17 days into this remarkable story, ideas came from everywhere. They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer who was appointed by the government to lead the rescue. They came from NASA. They came from Chilean Special Forces. They came from volunteers around the world. And while many of us, including myself, watched from afar, these folks made slow, painful progress through the rock.
Şimdi, bu sorunun cevabını bir an için görmeye başlamak adına Şili'ye geri dönelim. Şili'de farklı mesleklerden, farklı şirketlerden, farklı sektörlerden hatta farklı milletlerden yüzlerce bireyin on hafta süren takım olma serüvenlerine şahit olduk. Bu süreç ilerledikçe pek çok fikirleri vardı, pek çok şey denediler, deneme yaptılar, başarısız oldular, her gün yıkıcı başarısızlıklarla karşılaştılar ama toparlandılar, dayandılar ve ilerledier. Gerçekten orda şahit olduğumuz şey oldukça gerçek bir mücadele karşısında alçak gönüllü olabilmeleriydi, özellikle çeşitli uzmanlıktan ve ayrıca milliyetten olan bütün bu farklı bireylerin, birbirlerinin ne sunduğu hakkında oldukça meraklı olabilmeleriydi. Neyin işe yarayabilceğini hızlıca öğrenmek için risk almaya hazırdılar. Nihayetinde, bu olağanüstü hikâyenin 17 gün sonunda her yerden fikirler geldi. Devlet tarafından kurtarmaya öncülük etmek için atanan oldukça akıllı bir maden mühendisi olan André Sougarret'den geldi. NASA'dan geldi. Şili Özel Kuvvetleri'nden geldi. Tüm dünyada gönüllülerden geldi. Birçoğumuz, kendim de dahil olmak üzere, uzaktan izlerken bu insanlar kayaları delerken yavaş, acılı aşama kaydettiler.
On the 17th day, they broke through to the refuge. It's just a remarkable moment. And with just a very small incision, they were able to find it through a bunch of experimental techniques. And then for the next 53 days, that narrow lifeline would be the path where food and medicine and communication would travel, while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming to find a way to create a much larger hole and also to design a capsule. This is the capsule. And then on the 69th day, over 22 painstaking hours, they managed to pull the miners out one by one.
17. günde, sığınağa ulaştılar. Bu gerçekten olağanüstü bir andı. Sadece çok küçük bir yarıktan bir dizi deneysel teknikler bulabildiler. Sonraki 53 gün boyunca, o dar hayat bağı, yeryüzünde geniş bir delik yaratmaya bir yol bulmak ve aynı zamanda bir kapsül tasarlamak için takım olmaya devam ederken yiyecek, ilaç ve iletişimin ulaşacağı yol olacaktı. Kapsül bu. Daha sonra 69. günde itinali 22 saat süresince madencileri teker teker çıkarmayı başardılar.
So how did they overcome professional culture clash? I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific. When teaming works, you can be sure that some leaders, leaders at all levels, have been crystal clear that they don't have the answers. Let's call this "situational humility." It's appropriate humility. We don't know how to do it. You can be sure, as I said before, people were very curious, and this situational humility combined with curiosity creates a sense of psychological safety that allows you take risks with strangers, because let's face it: it's hard to speak up, right? It's hard to ask for help. It's hard to offer an idea that might be a stupid idea if you don't know people very well. You need psychological safety to do that. They overcame what I like to call the basic human challenge: it's hard to learn if you already know. And unfortunately, we're hardwired to think we know. And so we've got to remind ourselves -- and we can do it -- to be curious; to be curious about what others bring. And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.
Peki profesyonel kültür çatışmasının üstesinden nasıl geldiler? Tek kelimeyle liderlik derdim ama daha açık olayım. Bir takım olurken bazı liderlerin, her seviyedeki liderlerin cevapların onlarda olmadığının gün gibi ortada olduğundan emin olabilirsiniz. Buna "durumsal alçak gönüllülük" diyelim. Uygun bir alçak gönüllülük. Nasıl yapıldığını bilmiyoruz. Daha önce de söylediğim gibi insanların çok meraklı olduğundan emin olabilirsiniz ve bu durumsal alçak gönüllülük merakla birleştiğinde yabancılarla risk almanızı sağlayan bir çeşit psikolojik güven yaratıyor. Çünkü hadi yüzleşelim: çekinmeden konuşmak zordur, değil mi? Yardım istemek zordur. Eğer iyi tanımadığınız insanlar varsa aptal bir fikir olabilen bir fikir sunmak zordur. Bunu yapmak için psikolojik güvene ihtiyaç duyarsınız. Temel insan mücadelesi demeyi tercih ettiğim şeyin üstesinden geldiler: zaten biliyorsanız öğrenmek zordur. Maalesef, bildiğimizi düşünmeye yatkınız. Bu yüzden kendimize meraklı olmayı; başkalarının sunacaklarına meraklı olmayı hatırlatmalıyız ve bunu yapabiliriz. Bu merak aynı zamanda bir tür yorumlama cömertliğine de neden olabilir.
But there's another barrier, and you all know it. You wouldn't be in this room if you didn't know it. And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase." This, by the way, is what Hollywood thinks a Harvard professor is supposed to look like. You be the judge. The professor in this famous scene, he's welcoming the new 1L class, and he says, "Look to your left. Look to your right. one of you won't be here next year." What message did they hear? "It's me or you." For me to succeed, you must fail. Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore, but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway. It's me or you. It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.
Ama hepinizin bildiği başka bir engel var. Eğer bilmeseydiniz bu odada olmazdınız. Bunu açıklamak için "The Paper Chase" filminden bir alıntı yapacağım. Bu arada Hollywood Harvard profesörünün böyle görünmesi gerektiğini düşünüyor. Yargılamayı size bırakıyorum. Bu meşhur sahnedeki profesör, hukuk fakültesi birinci sınıfını karşılıyor ve şöyle diyor: "Solunuza bakın. Sağınıza bakın. Biriniz seneye burada olmayacak." Mesaj neydi? "Ya ben ya sen." Benim başarmam için sen başarısız olmak zorundasın. Birçok organizasyonun artık yeni gelenleri bu şekilde karşıladığını sanmıyorum ama yine de çoğu zaman insanlar zaten yetersizlik düşüncesiyle geliyolarlar. Ya ben ya sen. Kasıtsızca diğerlerini rakipler olarak görüyorsanız takım olmak oldukça zordur.
So we have to overcome that one as well, and when we do, the results can be awesome. Abraham Lincoln said once, "I don't like that man very much. I must get to know him better." Think about that -- I don't like him, that means I don't know him well enough. It's extraordinary. This is the mindset, I have to say, this is the mindset you need for effective teaming. In our silos, we can get things done. But when we step back and reach out and reach across, miracles can happen. Miners can be rescued, patients can be saved, beautiful films can be created.
Bu yüzden bunun da üstesinden gelmeliyiz ve bunu başardığımızda sonuçlar harika olabilir. Abraham Lincoln bir keresinde şöyle demişti: "O adamı pek sevmesem de onu yakından tanımalıyım." Bunu bir düşünün -- Onu sevmiyorum ki bu onu yeterince tanımadığım anlamına geliyor. Olağanüstü. Söylemeliyim ki etkili bir takım olmak için ihtiyacın olan zihniyet bu. Başarabilceğimizi biliyoruz. Ama ne zaman geri adım atıp iletişime geçtiğimizde mucizeler gerçekleşebilir. Madenciler kurtarılabilir, hastalar kurtarılabilir, güzel filmler çekilebilir.
To get there, I think there's no better advice than this: look to your left, look to your right. How quickly can you find the unique talents, skills and hopes of your neighbor, and how quickly, in turn, can you convey what you bring? Because for us to team up to build the future we know we can create that none of us can do alone, that's the mindset we need.
Bu konuma ulaşmak için bence bundan daha iyi bir tavsiye yoktur: Soluna bak, sağına bak. Yanındaki insanın eşsiz yeteneklerini, becerilerilerini ve umutlarını ne kadar hızlı bulabilirsin? Karşılığında seninkileri ne kadar hızlı aktarabilirsin? Çünkü hiçbirimizin yalnız yapamayacağı yaratabilceğimizi bildiğimiz geleceği inşa etmek için bizim bir araya gelmemiz önemli. İhtiyacımız olan zihniyet bu.
Thank you.
Teşekkür ederim.
(Applause)
(Alkış)