It's August 5, 2010. A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings -- below some of the hardest rock in the world. They will find their way to a small refuge designed for this purpose, where they will find intense heat, filth and about enough food for two men for 10 days. Aboveground, it doesn't take long for the experts to figure out that there is no solution. No drilling technology in the industry is capable of getting through rock that hard and that deep fast enough to save their lives. It's not exactly clear where the refuge is. It's not even clear if the miners are alive. And it's not even clear who's in charge. Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive. This remarkable story is a case study in the power of teaming.
5 августа 2010 года. Масштабный обвал на медном руднике Сан-Хосе на севере Чили замуровал 33 шахтёра на глубине полмили — это высота двух Эмпайр-стейт-билдинг — под слоями одной из самых твёрдых пород в мире. Им удастся добраться до небольшого предусмотренного для таких целей убежища, где их встретит невыносимая жара, грязь и десятидневный запас продовольствия на двоих. Эксперты на поверхности очень скоро сообразят, что ситуация безвыходная. Ни одна из современных технологий не способна пробить скалу такого размера и такой твёрдости, чтобы успеть спасти им жизнь. Точное место убежища неизвестно. Не ясно, живы ли шахтёры. Даже не понятно, кто должен руководить. Однако через 70 дней все 33 горняка будут доставлены на поверхность живыми. Это происшествие — показательный случай работы чрезвычайной команды.
So what's "teaming"? Teaming is teamwork on the fly. It's coordinating and collaborating with people across boundaries of all kinds -- expertise, distance, time zone, you name it -- to get work done.
Что это за команда? Это спонтанное сотрудничество. Это слаженные действия и совместные усилия людей, выходящие за любые ограничения — экспертизу, расстояние, часовые пояса, что угодно, — для выполнения задачи.
Think of your favorite sports team, because this is different. Sports teams work together: that magic, those game-saving plays. Now, sports teams win because they practice. But you can only practice if you have the same members over time. And so you can think of teaming ... Sports teams embody the definition of a team, the formal definition. It's a stable, bounded, reasonably small group of people who are interdependent in achieving a shared outcome. You can think of teaming as a kind of pickup game in the park, in contrast to the formal, well-practiced team. Now, which one is going to win in a playoff? The answer is obvious. So why do I study teaming? It's because it's the way more and more of us have to work today. With 24/7 global fast-paced operations, crazy shifting schedules and ever-narrower expertise, more and more of us have to work with different people all the time to get our work done. We don't have the luxury of stable teams. Now, when you can have that luxury, by all means do it. But increasingly for a lot of the work we do today, we don't have that option. One place where this is true is hospitals. This is where I've done a lot of my research over the years. So it turns out hospitals have to be open 24/7. And patients -- well, they're all different. They're all different in complicated and unique ways. The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers throughout his stay. They come from different shifts, different specialties, different areas of expertise, and they may not even know each other's name. But they have to coordinate in order for the patient to get great care. And when they don't, the results can be tragic.
Вспомните свою любимую спортивную команду. Так вот это не одно и то же. У спортивных команд есть магия сыгранности, победные розыгрыши. Такие команды выигрывают благодаря практике. Но практика предполагает наличие постоянных игроков. А временная команда — это как... Спортивные команды воплощают в себе само понятие команды, её формальное определение. Это стабильный, слаженный, довольно небольшой состав, где люди тесно взаимодействуют для достижения общей цели. А временная команда скорее напоминает случайный состав дворовой игры, нежели формальную, хорошо сыгранную команду. Которая из них выиграет в матче? Ответ очевиден. Так зачем же изучать временные команды? А затем, что нам всё чаще и всё больше приходится работать именно так. При быстро меняющихся непрерывных процессах, немыслимых расписаниях и всё более узкой специализации всё чаще для выполнения проектов нам приходится работать в постоянно меняющемся составе. Мы не можем позволить себе роскошь постоянных команд. Конечно, когда это возможно, работайте с постоянным составом. Но для работы, которая необходима сегодня, у нас остаётся всё меньше выбора. Одно из мест, где такое невозможно, — это больницы. В последние годы я провела много исследований в больницах. Как известно, больницы открыты без выходных и перерывов. Все пациенты разные. У каждого своя сложная, уникальная ситуация. В среднем за время пребывания в больнице пациента осматривают около 60 медработников. У них разные смены, разные профили, разные области специализации, они даже могут не знать друг друга по имени. Но они должны действовать согласованно, чтобы как можно лучше помочь пациенту. А если им это не удастся, случай может обернуться трагедией.
Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death. Consider what it takes to create an animated film, an award-winning animated film. I had the good fortune to go to Disney Animation and study over 900 scientists, artists, storytellers, computer scientists as they teamed up in constantly changing configurations to create amazing outcomes like "Frozen." They just work together, and never the same group twice, not knowing what's going to happen next. Now, taking care of patients in the emergency room and designing an animated film are obviously very different work. Yet underneath the differences, they have a lot in common. You have to get different expertise at different times, you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables, you're going to be doing a lot of things that have never been done before, and you can't do it in a stable team.
Разумеется, подобные команды не всегда решают вопросы жизни и смерти. Возьмите, например, создателей мультипликационных фильмов из тех, что завоёвывают награды. Мне крупно повезло, что я попала в студию Disney Animation для наблюдения за 900 учёными, художниками-мультипликаторами, сценаристами, программистами, когда они работали в командах с постоянно меняющимся составом над созданием такого шедевра, как «Холодное сердце». Они просто сотрудничают в разовых командах, не зная, что произойдёт дальше. Понятно, что обслуживание пациента в реанимации и создание мультипликационного фильма — это совершенно разные вещи. Однако несмотря на все различия, у них много общего. В разное время требуются разные специалисты, ни у кого нет фиксированных ролей, нет каких-то определённых требований, приходится делать множество вещей, которые никогда раньше не делались, причём постоянно меняющимся составом.
Now, this way of working isn't easy, but as I said, it's more and more the way many of us have to work, so we have to understand it. And I would argue that it's especially needed for work that's complex and unpredictable and for solving big problems. Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well when he said, "The issues we face today are so big and so challenging, it becomes quite clear we can't do it alone, and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in." Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals, even by single companies, even by single sectors. So we're reaching out to team across big teaming, grand-scale teaming.
Работать в таком режиме нелегко, но, как я уже сказала, нам это приходится делать всё больше и чаще, поэтому в этом следует разобраться. И на мой взгляд, это особенно важно во время чрезвычайных, непредсказуемых ситуаций и при решении глобальных проблем. Директор Unilever Пол Полман выразился очень удачно, сказав: «Стоящие перед нами сегодня проблемы настолько масштабны и серьёзны, что совершенно ясно: в одиночку нам не справиться, и понимание того, что надо действовать сообща, немного ставит тебя на место». Проблемы вроде нехватки пищи или воды не под силу решить отдельно взятым людям, отдельно взятым фирмам иди даже отдельно взятым сферам. Так что мы вынуждены собирать смешанные проектные команды с очень большим размахом.
Take the quest for smart cities. Maybe you've seen some of the rhetoric: mixed-use designs, zero net energy buildings, smart mobility, green, livable, wonderful cities. We have the vocabulary, we have the visions, not to mention the need. We have the technology. Two megatrends -- urbanization, we're fast becoming a more urban planet, and climate change -- have been increasingly pointing to cities as a crucial target for innovation. And now around the world in various locations, people have been teaming up to design and try to create green, livable, smart cities. It's a massive innovation challenge.
Возьмите концепцию «умного города». Возможно, вам знакома такая лексика, как смешанное проектирование, здания с нулевым энергопотреблением, «умная мобильность» — это озеленённые, удобные для жизни, прекрасные города. У нас уже есть понятия, у нас есть идеи, не говоря уже о потребностях. У нас есть технологии. Два супернаправления — урбанизация, когда планета быстро становится городской средой, и изменение климата — всё больше нуждаются в городах в качестве основного пространства для инноваций. И во многих местах по всему миру люди объединяются в команды для проектирования и создания зелёных, удобных для жизни, умных городов. Это колоссальный инновационный проект.
To understand it better, I studied a start-up -- a smart-city software start-up -- as it teamed up with a real estate developer, some civil engineers, a mayor, an architect, some builders, some tech companies. Their goal was to build a demo smart city from scratch. OK. Five years into the project, not a whole lot had happened. Six years, still no ground broken. It seemed that teaming across industry boundaries was really, really hard. OK, so ... We had inadvertently discovered what I call "professional culture clash" with this project. You know, software engineers and real estate developers think differently -- really differently: different values, different time frames -- time frames is a big one -- and different jargon, different language. And so they don't always see eye to eye. I think this is a bigger problem than most of us realize. In fact, I think professional culture clash is a major barrier to building the future that we aspire to build. And so it becomes a problem that we have to understand, a problem that we have to figure out how to crack. So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming? This is the question I've been trying to solve for a number of years in many different workplaces with my research.
Для того, чтобы лучше это понять, я изучала стартап по программному обеспечению для «умного города», работающий в одной команде со специалистом по недвижимости, инженерами-строителями, мэром, архитектором, подрядчиками и технологическими фирмами. Их задачей было строительство показательного «умного города» с нуля. За первые пять лет проекта ничего особенного не произошло. Шесть лет — по-прежнему никакого прорыва. Казалось, что команде, собранной из таких разных специалистов, сотрудничество давалось с очень большим трудом. Так вот... В этом проекте мы случайно столкнулись с так называемой «профессионально- культурной несовместимостью». Понимаете, программисты и специалисты по недвижимости думают по-разному, совершенно по-разному: у них разные приоритеты, разные временные рамки — особенно рамки — и разная лексика, свой язык. Поэтому они не всегда соглашаются друг с другом. Я думаю, тут более серьёзная проблема, чем кажется большинству из нас. Честно говоря, я считаю проблему профессионально-культурных различий главным препятствием на пути к будущему, на которое мы надеемся. Поэтому эту проблему необходимо понять, чтобы суметь подобрать к ней ключ. Так как же гарантировать успех временной команды, особенно большой? Годы поиска ответа на этот вопрос в различных сферах деятельности нашли отражение в моём исследовании.
Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question, let's go back to Chile. In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming by hundreds of individuals from different professions, different companies, different sectors, even different nations. And as this process unfolded, they had lots of ideas, they tried many things, they experimented, they failed, they experienced devastating daily failure, but they picked up, persevered, and went on forward. And really, what we witnessed there was they were able to be humble in the face of the very real challenge ahead, curious -- all of these diverse individuals, diverse expertise especially, nationality as well, were quite curious about what each other brings. And they were willing to take risks to learn fast what might work. And ultimately, 17 days into this remarkable story, ideas came from everywhere. They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer who was appointed by the government to lead the rescue. They came from NASA. They came from Chilean Special Forces. They came from volunteers around the world. And while many of us, including myself, watched from afar, these folks made slow, painful progress through the rock.
Чтобы хотя бы чуть-чуть приблизиться к ответу на этот вопрос, вернёмся к ситуации в Чили. В Чили в течение 10 недель мы были свидетелями работы команды из сотен человек разных профессий из разных фирм, секторов экономики и даже разных национальностей. И в процессе работы было высказано множество идей, опробовано множество подходов, их эксперименты проваливались, им ежедневно приходилось терпеть неудачи, но они не сдавались, пытались снова и продолжали двигаться дальше. Мы были свидетелями того, как люди забывали о своей гордости перед лицом стоящей перед ними задачи; как проявляли любопытство — такие разные личности, эксперты из совершенно разных областей, из разных стран были готовы учиться друг у друга. Кроме того, все они были готовы рисковать и быстро усваивать новые навыки. Наступает 17-й день этой невероятной истории, у них множество идей со всех сторон. Это были идеи Андре Сугаррета, блестящего горного инженера, назначенного правительством руководить спасательной операцией. Были идеи от NASA. Были идеи от чилийского спецназа. Идеи поступали от добровольцев со всего мира. И пока многие из нас, включая меня, наблюдали издалека, эти люди добивались медленного, мучительного продвижения сквозь скалу.
On the 17th day, they broke through to the refuge. It's just a remarkable moment. And with just a very small incision, they were able to find it through a bunch of experimental techniques. And then for the next 53 days, that narrow lifeline would be the path where food and medicine and communication would travel, while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming to find a way to create a much larger hole and also to design a capsule. This is the capsule. And then on the 69th day, over 22 painstaking hours, they managed to pull the miners out one by one.
На 17 день они пробили стену убежища. Это был незабываемый момент. До него удалось добраться через небольшую пробоину посредством нескольких экспериментальных методов. И затем в последующие 53 дня это узкое отверстие служило каналом передачи еды, медикаментов и информации, в то время как люди на поверхности продолжали работать ещё 53 дня, чтобы найти способ расширить проход и спроектировать капсулу. Вот эта капсула. Так, на 69-й день, после 22 изнуряющих часов работы им удалось вызволить одного за другим всех шахтёров.
So how did they overcome professional culture clash? I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific. When teaming works, you can be sure that some leaders, leaders at all levels, have been crystal clear that they don't have the answers. Let's call this "situational humility." It's appropriate humility. We don't know how to do it. You can be sure, as I said before, people were very curious, and this situational humility combined with curiosity creates a sense of psychological safety that allows you take risks with strangers, because let's face it: it's hard to speak up, right? It's hard to ask for help. It's hard to offer an idea that might be a stupid idea if you don't know people very well. You need psychological safety to do that. They overcame what I like to call the basic human challenge: it's hard to learn if you already know. And unfortunately, we're hardwired to think we know. And so we've got to remind ourselves -- and we can do it -- to be curious; to be curious about what others bring. And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.
Как же они преодолели профессионально-культурный барьер? Говоря коротко — дело в руководстве, но позвольте объяснить подробнее. При работе проектной команды необходимо, чтобы руководители — лидеры на всех уровнях — не скрывали того факта, что не знают ответов. Назовём это «ситуативной скромностью». Это уместная скромность. Мы не знаем, что и как делать. Можете быть уверены: у людей будем множество вопросов, и эта скромность в определённой ситуации в сочетании с человеческим любопытством создаёт атмосферу психологической безопасности, позволяющей рисковать перед незнакомыми людьми, ведь признайтесь: высказываться боязно, правда? Нелегко просить о помощи. Нелегко решиться высказать идею и показаться глупым в обществе малознакомых людей. Для этого нужно чувство психологической безопасности. Оно помогает преодолеть то, что я называю базовым человеческим ступором: трудно чему-то научиться, если ты уже всё знаешь. И, к сожалению, мы запрограммированы считать, что всё знаем. Так что нам следует напоминать себе — и это не так уж и сложно — проявлять любопытство; любопытство по отношению к идеям других. Такое любопытство также даёт пространство для интерпретации.
But there's another barrier, and you all know it. You wouldn't be in this room if you didn't know it. And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase." This, by the way, is what Hollywood thinks a Harvard professor is supposed to look like. You be the judge. The professor in this famous scene, he's welcoming the new 1L class, and he says, "Look to your left. Look to your right. one of you won't be here next year." What message did they hear? "It's me or you." For me to succeed, you must fail. Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore, but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway. It's me or you. It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.
Но существует и другой барьер, о котором все вы знаете. Вы бы здесь не находились, если бы этого не знали. И чтобы его показать, процитирую фильм «Дипломная гонка». Кстати, в представлении Голливуда вот так выглядит профессор Гарварда. Судите сами. В этой знаменитой сцене профессор приветствует новых студентов, говоря: «Посмотрите налево, посмотрите направо. Одного из вас в следующем году здесь не будет». О чём это говорит? О том, что «либо я, либо ты». Чтобы я преуспел, ты должен провалиться. Не думаю, что многие организации до сих пор так приветствуют новичков, но тем не менее люди часто заранее предполагают конкуренцию. Либо я, либо ты. Трудно работать в команде, если видишь в коллегах соперников.
So we have to overcome that one as well, and when we do, the results can be awesome. Abraham Lincoln said once, "I don't like that man very much. I must get to know him better." Think about that -- I don't like him, that means I don't know him well enough. It's extraordinary. This is the mindset, I have to say, this is the mindset you need for effective teaming. In our silos, we can get things done. But when we step back and reach out and reach across, miracles can happen. Miners can be rescued, patients can be saved, beautiful films can be created.
Поэтому важно это преодолеть, потому что, когда это получается, результаты говорят сами за себя. Авраам Линкольн однажды сказал: «Мне не очень нравится тот человек. Надо бы узнать его получше». Только вдумайтесь — мне он не нравится, значит, я его недостаточно хорошо знаю. Просто потрясающе. Это тот самый менталитет, который необходим для эффективной работы проектной команды. Мы добиваемся результатов в привычном нам коллективе. Но когда выходим за его рамки и всех перетасовываем, свершаются чудеса. Шахтёры оказываются спасены, пациенты вылечены, прекрасные фильмы созданы.
To get there, I think there's no better advice than this: look to your left, look to your right. How quickly can you find the unique talents, skills and hopes of your neighbor, and how quickly, in turn, can you convey what you bring? Because for us to team up to build the future we know we can create that none of us can do alone, that's the mindset we need.
Чтобы этого добиться, нет лучшего совета, чем вот этот: посмотрите налево, посмотрите направо. Насколько быстро вы способны разглядеть уникальные таланты, навыки и чаяния вашего соседа и насколько быстро, в свою очередь, сможете убедить его в своей ценности? Ведь для того, чтобы работать как команда над созданием общего будущего, которого не создать в одиночку, нам нужен именно такой менталитет.
Thank you.
Спасибо.
(Applause)
(Аплодисменты)