It's August 5, 2010. A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings -- below some of the hardest rock in the world. They will find their way to a small refuge designed for this purpose, where they will find intense heat, filth and about enough food for two men for 10 days. Aboveground, it doesn't take long for the experts to figure out that there is no solution. No drilling technology in the industry is capable of getting through rock that hard and that deep fast enough to save their lives. It's not exactly clear where the refuge is. It's not even clear if the miners are alive. And it's not even clear who's in charge. Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive. This remarkable story is a case study in the power of teaming.
Este 5 august 2010. O prăbușire masivă la mina de cupru San José din nordul statului Chile a rezultat în 33 de oameni blocați la un kilometru — cât două clădiri Empire State Building — sub una din cele mai dure roci din lume. Aceștia aveau să găsească drumul spre un mic refugiu creat special pentru acest scop, unde au găsit o căldură puternică, mizerie și destulă mâncare pentru 2 oameni pentru 10 zile. La suprafață, nu durează mult ca experții să-și dea seama că nu există o soluție. Nicio soluție de forare din industrie nu e capabilă să pătrundă printr-o piatră așa de dură și de adâncă suficient de repede pentru a le salva viețile. Nu este atât de clar unde este refugiul. Nici măcar nu este clar dacă minerii sunt în viață. Și nici măcar nu este clar cine este la conducere. Totuși, în decurs de 70 de zile, toți cei 33 de oameni vor fi aduși la suprafață în viață. Această poveste remarcabilă este un studiu de caz despre puterea formării unei echipe.
So what's "teaming"? Teaming is teamwork on the fly. It's coordinating and collaborating with people across boundaries of all kinds -- expertise, distance, time zone, you name it -- to get work done.
Deci ce înseamnă „a forma o echipă”? Înseamnă a colabora într-o echipă din mers. Este coordonarea și colaborarea cu oameni peste bariere de toate felurile — expertiză, distanță, fus orar, nu contează — pentru a face ceea ce este de făcut.
Think of your favorite sports team, because this is different. Sports teams work together: that magic, those game-saving plays. Now, sports teams win because they practice. But you can only practice if you have the same members over time. And so you can think of teaming ... Sports teams embody the definition of a team, the formal definition. It's a stable, bounded, reasonably small group of people who are interdependent in achieving a shared outcome. You can think of teaming as a kind of pickup game in the park, in contrast to the formal, well-practiced team. Now, which one is going to win in a playoff? The answer is obvious. So why do I study teaming? It's because it's the way more and more of us have to work today. With 24/7 global fast-paced operations, crazy shifting schedules and ever-narrower expertise, more and more of us have to work with different people all the time to get our work done. We don't have the luxury of stable teams. Now, when you can have that luxury, by all means do it. But increasingly for a lot of the work we do today, we don't have that option. One place where this is true is hospitals. This is where I've done a lot of my research over the years. So it turns out hospitals have to be open 24/7. And patients -- well, they're all different. They're all different in complicated and unique ways. The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers throughout his stay. They come from different shifts, different specialties, different areas of expertise, and they may not even know each other's name. But they have to coordinate in order for the patient to get great care. And when they don't, the results can be tragic.
Gândiți-vă la echipa sportivă preferată, pentru că aceasta este diferită. Echipele sportive lucrează împreună: acea magie, acele manevre câștigătoare. Echipele sportive câștigă pentru că se antrenează. Dar te poți antrena doar dacă ai aceiași jucători pentru un timp. Acum vă puteți gândi la formarea unei echipe. Echipele sportive întrupează definiția unei echipe, definiția formală. Este un grup stabil, închegat și destul de mic de oameni, care sunt interdependenți în atingerea unui scop comun. Gândiți-vă la formarea unei echipe ca la un joc improvizat în parc, spre deosebire de o echipă formală și bine antrenată. Care dintre ele va câștiga într-o finală? Răspunsul este evident. Deci care este motivul pentru care studiez formarea echipelor? Deoarece este modul în care din ce în ce mai mulți dintre noi lucrăm astăzi. Cu operațiuni rapide globale 24 ore pe zi, 7 zile pe săptămână, programe nebune în schimbare și expertiză mai specializată ca niciodată, cei mai mulți dintre noi trebuie să lucreze cu persoane adesea diferite pentru a face ceea ce e de făcut. Nu avem luxul unor echipe stabile. Dacă aveți acel lux, folosiți-l pe cât se poate. Dar din ce în ce mai multă muncă din ziua de azi nu prezintă această opțiune. Un astfel de loc îl reprezintă spitalele. Aici am făcut foarte multă cercetare de-a lungul anilor. Se pare că spitalele rămân deschise 24 ore pe zi, șapte zile pe săptămână. Iar pacienții sunt cu toții diferiți. Sunt cu toții diferiți în moduri complicate și unice. Pacientul standard este văzut de în jur de 60 de îngrijitori pe parcursul șederii. Aceștia vin din schimburi diferite, cu diferite specialități, diferite arii de expertiză și s-ar putea nici să nu se cunoască. Dar se coordonează pentru ca pacientul să primească o îngrijire foarte bună. Iar atunci când asta nu se întâmplă, rezultatele pot fi tragice.
Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death. Consider what it takes to create an animated film, an award-winning animated film. I had the good fortune to go to Disney Animation and study over 900 scientists, artists, storytellers, computer scientists as they teamed up in constantly changing configurations to create amazing outcomes like "Frozen." They just work together, and never the same group twice, not knowing what's going to happen next. Now, taking care of patients in the emergency room and designing an animated film are obviously very different work. Yet underneath the differences, they have a lot in common. You have to get different expertise at different times, you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables, you're going to be doing a lot of things that have never been done before, and you can't do it in a stable team.
Bineînțeles că în formarea unei echipe miza nu e adesea de viață și de moarte. Luați în vedere ce înseamnă să creezi un film animat, un film animat premiat. Am avut norocul de a mă duce la Disney Animation pentru a studia peste 900 de oameni de știință, artiști, povestitori, programatori în timp ce formau echipe în configurații mereu diferite pentru a crea rezultate uimitoare ca „Regatul de gheață”. Lucrează pur și simplu împreună, niciodată în același grup, neștiind ce se va întâmpla în continuare. Se înțelege că îngrijirea pacienților la urgență și proiectarea unui film animat sunt evident două munci diferite. Totuși, trecând peste aceste diferențe, au multe în comun. Îți trebuie diferite expertize la momente diferite, nu ai roluri prestabilite, nu ai produse finite prestabilite, o să ai de-a face cu o grămadă de lucruri care n-au fost făcute vreodată și nu poți să le faci într-o echipă stabilă.
Now, this way of working isn't easy, but as I said, it's more and more the way many of us have to work, so we have to understand it. And I would argue that it's especially needed for work that's complex and unpredictable and for solving big problems. Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well when he said, "The issues we face today are so big and so challenging, it becomes quite clear we can't do it alone, and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in." Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals, even by single companies, even by single sectors. So we're reaching out to team across big teaming, grand-scale teaming.
Acest mod de lucru nu este ușor, dar după cum am spus, e modul în care tot mai mulți dintre noi trebuie să muncim, deci trebuie să-l înțelegem. Și aș argumenta că este mai ales necesar pentru tipul de muncă complexă și imprevizibilă și pentru rezolvarea problemelor mari. Paul Polman, directorul de la Unilever, a formulat foarte bine când a spus: „Problemele din ziua de azi sunt atât de mari și de ambițioase, încât devine clar că nu le putem rezolva de unii singuri, deci este vorba de o anume modestie știind că trebuie să inviți alți oameni.” Probleme precum lipsa de mâncare sau apă nu pot fi rezolvate de indivizi, nici măcar de companii izolate, nici măcar de sectoare izolate. Ne orientăm către formarea de echipe mari, la o scară grandioasă.
Take the quest for smart cities. Maybe you've seen some of the rhetoric: mixed-use designs, zero net energy buildings, smart mobility, green, livable, wonderful cities. We have the vocabulary, we have the visions, not to mention the need. We have the technology. Two megatrends -- urbanization, we're fast becoming a more urban planet, and climate change -- have been increasingly pointing to cities as a crucial target for innovation. And now around the world in various locations, people have been teaming up to design and try to create green, livable, smart cities. It's a massive innovation challenge.
Spre exemplu, misiunea orașelor inteligente. Poate că ați urmărit discuția: proiecte de folosință mixtă, clădiri cu consum net de energie zero, mobilitate inteligentă, orașe verzi, locuibile, minunate. Avem vocabularul, avem viziunile, nu mai spunem de nevoie. Avem tehnologia. Două mega-tendințe — urbanizare, contribuim la explozia unei planete urbane, și schimbarea climei — indică tot mai mult că orașele sunt un obiectiv crucial de inovație. Iar acum peste tot în lume, în diferite locații, oamenii au format echipe pentru a proiecta și pentru a încerca să creeze orașe verzi, locuibile și inteligente. Este o mare provocare de inovație.
To understand it better, I studied a start-up -- a smart-city software start-up -- as it teamed up with a real estate developer, some civil engineers, a mayor, an architect, some builders, some tech companies. Their goal was to build a demo smart city from scratch. OK. Five years into the project, not a whole lot had happened. Six years, still no ground broken. It seemed that teaming across industry boundaries was really, really hard. OK, so ... We had inadvertently discovered what I call "professional culture clash" with this project. You know, software engineers and real estate developers think differently -- really differently: different values, different time frames -- time frames is a big one -- and different jargon, different language. And so they don't always see eye to eye. I think this is a bigger problem than most of us realize. In fact, I think professional culture clash is a major barrier to building the future that we aspire to build. And so it becomes a problem that we have to understand, a problem that we have to figure out how to crack. So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming? This is the question I've been trying to solve for a number of years in many different workplaces with my research.
Pentru a înțelege mai bine, am studiat un startup de software pentru orașe inteligente care s-a asociat cu un dezvoltator imobiliar, câțiva ingineri civili, un primar, un arhitect, câțiva constructori și câteva companii tehnologice. Obiectivul lor era să construiască un prototip de oraș inteligent de la zero. Bun. Cinci ani mai târziu, fără prea mult progres. Șase ani, în continuare niciun pas semnificativ înainte. Se pare că formarea unei echipe interdisciplinare e un proces foarte, foarte greu. Bine, deci… Am descoperit întâmplător ceea ce eu numesc „șoc cultural profesional” în acest proiect. Știți, programatorii și dezvoltatorii imobiliari gândesc diferit… foarte diferit: valori diferite, intervale diferite… intervalele în mod special… jargon diferit, limbaj diferit. Și de aceea nu se înțeleg mereu. Cred că asta este o problemă mai mare decât mulți dintre noi realizăm. De fapt, cred că șocul cultural profesional este o barieră majoră în construirea viitorului pe care aspirăm să-l construim. De aceea devine o problemă pe care încercăm să o înțelegem, pe care trebuie să ne dăm seama cum să o dezlegăm. Deci cum putem fi siguri că formarea unei echipe se desfășoară bine, în special la scară mare? Aceasta este întrebarea pe care am încercat să o rezolv de-a lungul anilor în multe locuri de muncă separate în cercetarea mea.
Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question, let's go back to Chile. In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming by hundreds of individuals from different professions, different companies, different sectors, even different nations. And as this process unfolded, they had lots of ideas, they tried many things, they experimented, they failed, they experienced devastating daily failure, but they picked up, persevered, and went on forward. And really, what we witnessed there was they were able to be humble in the face of the very real challenge ahead, curious -- all of these diverse individuals, diverse expertise especially, nationality as well, were quite curious about what each other brings. And they were willing to take risks to learn fast what might work. And ultimately, 17 days into this remarkable story, ideas came from everywhere. They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer who was appointed by the government to lead the rescue. They came from NASA. They came from Chilean Special Forces. They came from volunteers around the world. And while many of us, including myself, watched from afar, these folks made slow, painful progress through the rock.
Pentru a intui răspunsul la această întrebare, hai să ne întoarcem la Chile. În Chile, am asistat la 10 săptămâni de colaborare în echipă cu sute de persoane din diferite profesii, diferite companii, diferite sectoare, chiar și diferite nații. Iar pe parcursul acestui proces, au avut multe idei, au încercat multe lucruri, au experimentat, au eșuat, au trecut zi de zi prin eșecuri devastatoare, dar s-au ridicat, au persistat și au mers mai departe. Și de fapt, ceea ce am văzut acolo este că erau capabili de a fi modești în fața unei provocări cât se poate de reale, de a fi curioși… toate aceste persoane diverse, diverse expertize mai ales, naționalitate de asemenea… au fost curioși ce oferă celălalt. Erau pregătiți să accepte riscuri pentru a învăța repede ceea ce merge. În final, după 17 zile din această poveste extraordinară, idei au venit de peste tot. Au venit de la André Sougarret, un inginer minier genial care a fost desemnat de guvern să conducă operațiunile de salvare. Au venit de la NASA. Au venit de la forțele speciale chiliene. Au venit de la voluntari din toată lumea. Iar în timp ce mulți dintre noi priveam de departe, acești oameni făceau progrese încete și anevoioase prin piatră.
On the 17th day, they broke through to the refuge. It's just a remarkable moment. And with just a very small incision, they were able to find it through a bunch of experimental techniques. And then for the next 53 days, that narrow lifeline would be the path where food and medicine and communication would travel, while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming to find a way to create a much larger hole and also to design a capsule. This is the capsule. And then on the 69th day, over 22 painstaking hours, they managed to pull the miners out one by one.
În a 17-a zi, au pătruns până la refugiu. A fost un moment extraordinar. Și cu o incizie foarte mică, au reușit să-l găsească prin mai multe tehnici experimentale. Iar pe durata următoarelor 53 de zile, aceea linie îngustă a fost calea prin care mâncare, medicamente și mesaje au călătorit, în timp ce la suprafață, pentru încă 53 de zile, au continuat să formeze echipe pentru a găsi o cale prin care să facă o gaură mult mai mare și de a proiecta o capsulă. Aceasta este capsula. Iar apoi în ziua 69, după 22 de ore obositoare, au reușit să scoată minerii unul câte unul.
So how did they overcome professional culture clash? I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific. When teaming works, you can be sure that some leaders, leaders at all levels, have been crystal clear that they don't have the answers. Let's call this "situational humility." It's appropriate humility. We don't know how to do it. You can be sure, as I said before, people were very curious, and this situational humility combined with curiosity creates a sense of psychological safety that allows you take risks with strangers, because let's face it: it's hard to speak up, right? It's hard to ask for help. It's hard to offer an idea that might be a stupid idea if you don't know people very well. You need psychological safety to do that. They overcame what I like to call the basic human challenge: it's hard to learn if you already know. And unfortunately, we're hardwired to think we know. And so we've got to remind ourselves -- and we can do it -- to be curious; to be curious about what others bring. And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.
Deci cum au depășit ei șocul cultural profesional? Într-un cuvânt: este vorba de conducere, dar permiteți-mi să elaborez. Atunci când colaborarea funcționează, poți fi sigur că unii dintre lideri, lideri la toate nivelurile, au spus clar că nu au răspunsurile. Aceasta se poate numi „modestie situațională”. Este o modestie potrivită. Nu știm cum să o facem. Puteți fi siguri, după cum am mai spus, că oamenii erau foarte curioși, și această modestie situațională combinată cu curiozitate creează un sens de siguranță psihologică ce îți permite să-ți asumi riscuri cu necunoscuți, pentru că să fim sinceri, este greu să-ți exprimi părerea, nu-i așa? Este greu să ceri ajutor. Este greu să oferi o idee care ar putea fi prostească dacă nu-i cunoști pe ceilalți foarte bine. Ai nevoie de siguranță psihologică pentru a face asta. Au depășit ceea ce îmi place să numesc problema umană fundamentală: este greu să înveți dacă știi deja. Din păcate, suntem programați să credem că știm. Trebuie să ne reamintim… și o putem face… să fim curioși, sa fim curioși ce oferă ceilalți. Iar acea curiozitate poate da naștere unui tip de generozitate în interpretare.
But there's another barrier, and you all know it. You wouldn't be in this room if you didn't know it. And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase." This, by the way, is what Hollywood thinks a Harvard professor is supposed to look like. You be the judge. The professor in this famous scene, he's welcoming the new 1L class, and he says, "Look to your left. Look to your right. one of you won't be here next year." What message did they hear? "It's me or you." For me to succeed, you must fail. Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore, but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway. It's me or you. It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.
Însă avem o altă barieră, și cu toții o știm. Nu ați putea fi în această cameră, dacă nu ați ști-o. Pentru a explica, o să citez din filmul „The Paper Chase”. Apropo, așa crede Hollywood că un profesor de Harvard ar trebui să arate. Voi decideți. Profesorul din această scenă faimoasă primește noua clasă 1L și spune: „Uitați-vă în stânga. Uitați-vă în dreapta. La anul, unul dintre voi nu va mai fi aici.” Ce mesaj au auzit? „Fie eu, fie tu.” Pentru ca eu să am succes, tu trebuie să eșuezi. Nu cred că majoritatea organizațiilor îi primesc pe cei noi în acest fel, dar cu toate acestea, adesea oamenii ajung oricum la acest mesaj de insuficiență. Fie eu, fie tu. Este deosebit de greu să formezi o echipă
So we have to overcome that one as well,
dacă îi privești în mod inconştient pe ceilalți drept competitori.
and when we do, the results can be awesome. Abraham Lincoln said once, "I don't like that man very much. I must get to know him better." Think about that -- I don't like him, that means I don't know him well enough. It's extraordinary. This is the mindset, I have to say, this is the mindset you need for effective teaming. In our silos, we can get things done. But when we step back and reach out and reach across, miracles can happen. Miners can be rescued, patients can be saved, beautiful films can be created.
Deci trebuie să depășim și această barieră, iar când o facem, rezultatele pot fi extraordinare. Abraham Lincoln a spus odată: „Nu-mi place acel om prea mult. Trebuie să-l cunosc mai bine.” Gândiți-vă la asta… Nu-mi place de el înseamnă că nu-l știu destul de bine. Este extraordinar. Aceasta este perspectiva, aș spune, care vă trebuie pentru a forma echipe eficiente. În izolare, putem avea rezultate. Dar când facem un pas înapoi pentru a intra în contact cu ceilalți, miracole se pot întâmpla. Mineri pot fi salvați, pacienți pot fi vindecați, filme minunate pot fi create.
To get there, I think there's no better advice than this: look to your left, look to your right. How quickly can you find the unique talents, skills and hopes of your neighbor, and how quickly, in turn, can you convey what you bring? Because for us to team up to build the future we know we can create that none of us can do alone, that's the mindset we need.
Pentru a ajunge acolo, cred că cel mai bun sfat e acesta: uitați-vă în stânga, uitați-vă în dreapta. Cât de repede puteți descoperi talentele unice, abilitățile și speranțele vecinului de lângă, și cât de repede, pe de altă parte, puteți transmite ceea ce oferiți? Pentru ca noi să formăm o echipă pentru a construi viitorul, pe care știm că-l putem crea, pe care nimeni nu-l poate realiza de unul singur,
Thank you.
avem nevoie de această mentalitate.
(Applause)
Mulțumesc.