It's August 5, 2010. A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings -- below some of the hardest rock in the world. They will find their way to a small refuge designed for this purpose, where they will find intense heat, filth and about enough food for two men for 10 days. Aboveground, it doesn't take long for the experts to figure out that there is no solution. No drilling technology in the industry is capable of getting through rock that hard and that deep fast enough to save their lives. It's not exactly clear where the refuge is. It's not even clear if the miners are alive. And it's not even clear who's in charge. Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive. This remarkable story is a case study in the power of teaming.
Cinco de agosto de 2010. Um enorme desmoronamento na mina de cobre de San José Copper, no norte do Chile, deixou 33 homens presos a 800 metros, isto é, 2 prédios do Empire State, abaixo de algumas das rochas mais duras do mundo. Eles encontrarão o caminho para um pequeno refúgio projetado para esse fim, onde encontrarão calor intenso, sujeira e comida suficiente para dois homens durante dez dias. Na superfície, os especialistas não demoram a descobrir que não há solução. Nenhuma tecnologia de perfuração na indústria é capaz de perfurar uma rocha tão dura e profunda, rápido o suficiente para salvar a vida deles. Não está exatamente claro onde fica o refúgio. Também não se sabe se os mineiros estão vivos e nem quem está no comando. No entanto, dentro de 70 dias, todos os 33 homens serão trazidos à tona vivos. Esta notável história é um estudo de caso sobre o poder de formação de equipes.
So what's "teaming"? Teaming is teamwork on the fly. It's coordinating and collaborating with people across boundaries of all kinds -- expertise, distance, time zone, you name it -- to get work done.
O que é formação de equipes? É trabalho em equipe. É trabalhar e colaborar com as pessoas de todas as origens especialidades, distância, fusos horários, para fazer um trabalho.
Think of your favorite sports team, because this is different. Sports teams work together: that magic, those game-saving plays. Now, sports teams win because they practice. But you can only practice if you have the same members over time. And so you can think of teaming ... Sports teams embody the definition of a team, the formal definition. It's a stable, bounded, reasonably small group of people who are interdependent in achieving a shared outcome. You can think of teaming as a kind of pickup game in the park, in contrast to the formal, well-practiced team. Now, which one is going to win in a playoff? The answer is obvious. So why do I study teaming? It's because it's the way more and more of us have to work today. With 24/7 global fast-paced operations, crazy shifting schedules and ever-narrower expertise, more and more of us have to work with different people all the time to get our work done. We don't have the luxury of stable teams. Now, when you can have that luxury, by all means do it. But increasingly for a lot of the work we do today, we don't have that option. One place where this is true is hospitals. This is where I've done a lot of my research over the years. So it turns out hospitals have to be open 24/7. And patients -- well, they're all different. They're all different in complicated and unique ways. The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers throughout his stay. They come from different shifts, different specialties, different areas of expertise, and they may not even know each other's name. But they have to coordinate in order for the patient to get great care. And when they don't, the results can be tragic.
Pensem em seu time de esporte favorito porque ele é diferente. Time de esportes trabalham juntos: mágica, aquelas jogadas que salvam os jogos. Equipes esportivas ganham porque elas treinam. Mas só é possível treinar se tiverem os mesmos membros ao longo do tempo. Vocês podem pensar em formação de equipes. Equipes esportivas incorporam a definição de uma equipe, a definição formal. São estáveis, limitadas a um número pequeno que participantes que são interdependentes para alcançar um resultado compartilhado. Podem pensar em formação de equipe como um jogo espontâneo, em contraste com uma equipe formal e bem treinada. Qual delas vencerá uma final? A resposta é óbvia. Por que estudo trabalho em equipe? Porque esta é a maneira em que se trabalha cada vez mais nos dias de hoje. Com 24 horas por dia, 7 dias por semana de operações globais em ritmo acelerado, horários em louca mudança especialidades cada vez mais restrita, cada vez mais temos que trabalhar com pessoas diferentes para fazer nosso trabalho. Não temos o luxo de equipes estáveis. Assim, quando você pode ter esse luxo, faça de qualquer maneira. Mas cada vez mais, em grande parte do trabalho que fazemos, não temos essa opção. Um lugar onde isso é verdade é nos hospitais, onde eu tenho feito muitas pesquisas ao longo dos anos. Sabe-se que hospitais têm que funcionar 24 horas por dia, 7 dias por semana. Os pacientes são todos diferentes. São todos diferentes de maneira complicada e única. Os pacientes hospitalizados são visitados, em média, por 60 diferentes cuidadores ao longo de sua internação. Cuidadores de diferentes lugares, diferentes especialidades, diferentes áreas de especialização, e podem nem sequer saber o nome uns dos outros. Mas eles têm que se coordenar para que o paciente receba um bom cuidado. Caso não façam isso, os resultados podem ser trágicos.
Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death. Consider what it takes to create an animated film, an award-winning animated film. I had the good fortune to go to Disney Animation and study over 900 scientists, artists, storytellers, computer scientists as they teamed up in constantly changing configurations to create amazing outcomes like "Frozen." They just work together, and never the same group twice, not knowing what's going to happen next. Now, taking care of patients in the emergency room and designing an animated film are obviously very different work. Yet underneath the differences, they have a lot in common. You have to get different expertise at different times, you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables, you're going to be doing a lot of things that have never been done before, and you can't do it in a stable team.
É claro que, na formação de equipes, as escolhas não são sempre vida e morte. Reflitam sobre o que é necessário para criar um filme de animação, um filme de animação premiado. Tive a sorte de ir para a Disney Animation estudar mais de 900 cientistas, artistas, contadores de histórias, cientistas da computação quando eles se uniram em equipes em constante mudanças para criar resultados surpreendentes como "Frozen". Eles trabalharam juntos, mas nunca duas vezes mesmo grupo, sem saber o que vai acontecer a seguir. Cuidar dos pacientes na sala de emergência e criar um filme de animação são obviamente trabalhos diferentes. No entanto, apesar das diferenças, eles têm muito em comum. Você tem que ter diferentes especialidades em diferentes momentos, não tem funções fixas, não tem resultados fixos. Você vai fazer muitas coisas que nunca foram feitas anteriormente, e não se pode fazer isso numa equipe estável.
Now, this way of working isn't easy, but as I said, it's more and more the way many of us have to work, so we have to understand it. And I would argue that it's especially needed for work that's complex and unpredictable and for solving big problems. Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well when he said, "The issues we face today are so big and so challenging, it becomes quite clear we can't do it alone, and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in." Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals, even by single companies, even by single sectors. So we're reaching out to team across big teaming, grand-scale teaming.
Essa maneira de trabalhar não é fácil, mas como eu disse, é a maneira que temos que trabalhar cada vez mais, portanto, temos que entender. E eu argumentaria que é especialmente necessário para o trabalho que é complexo e imprevisível e para resolver grandes problemas. Paul Polman, o diretor da Unilever, colocou isso muito bem quando disse: "As questões que enfrentamos hoje são tão grandes e tão desafiadoras, torna-se claro que não podemos fazer isso sozinhos, e, portanto, há certa humildade em saber que precisamos convidar outras pessoas". Problemas como comida ou escassez de água não podem ser resolvidos por indivíduos, nem por uma só empresas nem por um só setor. Estamos alcançando o trabalho com grandes equipes, formação de equipes em grande escala.
Take the quest for smart cities. Maybe you've seen some of the rhetoric: mixed-use designs, zero net energy buildings, smart mobility, green, livable, wonderful cities. We have the vocabulary, we have the visions, not to mention the need. We have the technology. Two megatrends -- urbanization, we're fast becoming a more urban planet, and climate change -- have been increasingly pointing to cities as a crucial target for innovation. And now around the world in various locations, people have been teaming up to design and try to create green, livable, smart cities. It's a massive innovation challenge.
Vejam na busca de cidades inteligentes. Talvez tenham visto um pouco da retórica: projetos de uso misto, edifícios de energia zero, mobilidade inteligente, cidades verdes, habitáveis, maravilhosas. Temos o vocabulário, temos as visões, sem mencionar a necessidade. Temos a tecnologia. Duas mega tendências: urbanização, estamos rapidamente nos tornando um planeta mais urbano, e as mudanças climáticas têm apontado cada vez mais para as cidades como um ponto crucial para inovação. Em torno do mundo, em diversos lugares, pessoas têm formado equipes para projetar, tentar criar cidades verdes, habitáveis e inteligentes. Isto é um enorme desafio de inovação.
To understand it better, I studied a start-up -- a smart-city software start-up -- as it teamed up with a real estate developer, some civil engineers, a mayor, an architect, some builders, some tech companies. Their goal was to build a demo smart city from scratch. OK. Five years into the project, not a whole lot had happened. Six years, still no ground broken. It seemed that teaming across industry boundaries was really, really hard. OK, so ... We had inadvertently discovered what I call "professional culture clash" with this project. You know, software engineers and real estate developers think differently -- really differently: different values, different time frames -- time frames is a big one -- and different jargon, different language. And so they don't always see eye to eye. I think this is a bigger problem than most of us realize. In fact, I think professional culture clash is a major barrier to building the future that we aspire to build. And so it becomes a problem that we have to understand, a problem that we have to figure out how to crack. So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming? This is the question I've been trying to solve for a number of years in many different workplaces with my research.
Para entender melhor, estudei uma start-up de softwares de cidades inteligentes, que formou uma equipe com uma incorporadora imobiliária, alguns engenheiros civis, um prefeito, um arquiteto, algumas construtoras e algumas empresas de tecnologia. O objetivo era construir uma demostração de cidade inteligente do zero. Cinco anos de projeto e não aconteceu muita coisa. Seis anos, nenhum terreno escavado. Parecia que formar equipes além dos limites da indústria era muito, muito difícil. Então, descobrimos de forma indevida o que chamo de "choque cultural profissional" neste projeto. Engenheiros de software e incorporadoras imobiliárias pensam de maneira diferente, muito diferente: valores diferentes, diferentes prazos, prazo é um grande problema, diferentes gírias e linguagem. Eles nem sempre estão de acordo. Eu penso que é um problema maior do que muita gente acredita. De fato, eu penso que o choque profissional de culturas é a maior barreira para o futuro que aspiramos construir. Então isso começa a ser um problema que nós temos que entender, e descobrir como solucionar. Como garantir que uma equipe vai bem, especialmente as grandes equipes? Essa é a questão que tenho tentado resolver durante anos em diferentes locais de trabalho com minha pesquisa.
Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question, let's go back to Chile. In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming by hundreds of individuals from different professions, different companies, different sectors, even different nations. And as this process unfolded, they had lots of ideas, they tried many things, they experimented, they failed, they experienced devastating daily failure, but they picked up, persevered, and went on forward. And really, what we witnessed there was they were able to be humble in the face of the very real challenge ahead, curious -- all of these diverse individuals, diverse expertise especially, nationality as well, were quite curious about what each other brings. And they were willing to take risks to learn fast what might work. And ultimately, 17 days into this remarkable story, ideas came from everywhere. They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer who was appointed by the government to lead the rescue. They came from NASA. They came from Chilean Special Forces. They came from volunteers around the world. And while many of us, including myself, watched from afar, these folks made slow, painful progress through the rock.
Para começar a ter apenas um vislumbre da resposta a esta pergunta, vamos voltar ao Chile. No Chile, presenciamos dez semanas de trabalho em equipe de centenas de indivíduos de diferentes profissões, de diferentes empresas, de diferentes setores e até de diferentes nações. Enquanto esse processo se desenrolava, eles tiveram muitas ideias, tentaram muitas coisas, experimentaram, falharam, experimentaram falhas diárias devastadoras, mas eles insistiram, perseveraram e foram em frente. Na verdade, o que presenciamos lá foi que eles eram humildes, diante de um desafio muito real pela frente. Todos aqueles indivíduos de diferentes especialidades e também nacionalidades, eram muito curiosos sobre o que os outros traziam. Estavam dispostos a assumir riscos e aprender rapidamente o que poderia funcionar. Finalmente, após 17 dias desta história notável, ideias vieram de todos os lugares. Vieram de André Sougarret, um engenheiro de minas brilhante que foi nomeado pelo governo para liderar o resgate. Vieram da NASA. Vieram das Forças Especiais Chilenas. Vieram voluntários do mundo todo. Enquanto muitos de nós, inclusive eu, assistíamos de longe, essas pessoas fizeram um progresso lento e doloroso por meio da rocha.
On the 17th day, they broke through to the refuge. It's just a remarkable moment. And with just a very small incision, they were able to find it through a bunch of experimental techniques. And then for the next 53 days, that narrow lifeline would be the path where food and medicine and communication would travel, while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming to find a way to create a much larger hole and also to design a capsule. This is the capsule. And then on the 69th day, over 22 painstaking hours, they managed to pull the miners out one by one.
No décimo sétimo dia, chegaram ao refúgio. Este é um momento singular. Apenas com uma incisão muito pequena, conseguiram encontrar os refugiados por meio de um monte de técnicas experimentais. Pelos próximos 53 dias, esta linha de vida estreita seria o caminho pelo qual comida, remédios, comunicação passariam, enquanto na superfície, durante mais 53 dias, o trabalho em equipe continuava para encontrar uma maneira de criar um buraco muito maior e também para desenvolver uma cápsula. Esta é a cápsula. No 69º dia, mais de 22 horas difíceis de trabalho, eles conseguiram tirar os mineiros, um de cada vez.
So how did they overcome professional culture clash? I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific. When teaming works, you can be sure that some leaders, leaders at all levels, have been crystal clear that they don't have the answers. Let's call this "situational humility." It's appropriate humility. We don't know how to do it. You can be sure, as I said before, people were very curious, and this situational humility combined with curiosity creates a sense of psychological safety that allows you take risks with strangers, because let's face it: it's hard to speak up, right? It's hard to ask for help. It's hard to offer an idea that might be a stupid idea if you don't know people very well. You need psychological safety to do that. They overcame what I like to call the basic human challenge: it's hard to learn if you already know. And unfortunately, we're hardwired to think we know. And so we've got to remind ourselves -- and we can do it -- to be curious; to be curious about what others bring. And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.
Como eles superaram o choque profissional de culturas? Em diria em uma palavra que foi a liderança, mas serei mais específica. Quando equipes trabalham, podemos ter certeza que alguns líderes, líderes de todos os níveis, foram claros como cristal dizendo que não têm respostas. Vamos chamar isso de "humildade situacional" É humanidade apropriada. Não sabemos como fazer isso. Podem ter certeza, como eu já disse, as pessoas eram muito curiosas, e esta humilhação situacional, juntamente com a curiosidade, cria um sentimento de segurança psicológica que nos permite assumir riscos com desconhecidos, porque reconheçamos que é difícil falarmos com franqueza, certo? É difícil pedir ajuda e propor uma ideia que pode ser estúpida se você não conhece muito bem as pessoas. Você necessita de segurança psicológica para fazer isso. Eles superaram o que eu gosto de chamar de desafio humano básico: é difícil aprender se você já sabe. Infelizmente, estamos programados para pensar que sabemos. Então temos que nos lembrar, e podemos fazer isso, a sermos curiosos sobre o que os outros trazem. Essa curiosidade pode também gerar um tipo de generosidade de interpretação.
But there's another barrier, and you all know it. You wouldn't be in this room if you didn't know it. And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase." This, by the way, is what Hollywood thinks a Harvard professor is supposed to look like. You be the judge. The professor in this famous scene, he's welcoming the new 1L class, and he says, "Look to your left. Look to your right. one of you won't be here next year." What message did they hear? "It's me or you." For me to succeed, you must fail. Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore, but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway. It's me or you. It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.
Mas existe outra barreira e vocês sabem disso; não estariam nessa sala se não soubessem. Para explicar, vou fazer uma citação do filme "O Homem Que Eu Escolhi". É como Hollywood pensa que um professor de Harvard deve parecer. Vocês que o julguem. O professor nessa famosa cena, está dando boas-vindas para o primeiro ano de direito e diz: "Olhem para esquerda. Olhem para a direita um de vocês não estará aqui no próximo ano". Que mensagem eles escutaram? "Sou eu ou vocês." Para que eu tenha sucesso, um de vocês tem que falhar. Eu não penso que muitas organizações recebam mais os novatos assim, mas, ainda sim, muitas vezes as pessoas chegam com essa mensagem. Sou eu ou você. É muito difícil formar equipes se vemos os outros como concorrentes.
So we have to overcome that one as well, and when we do, the results can be awesome. Abraham Lincoln said once, "I don't like that man very much. I must get to know him better." Think about that -- I don't like him, that means I don't know him well enough. It's extraordinary. This is the mindset, I have to say, this is the mindset you need for effective teaming. In our silos, we can get things done. But when we step back and reach out and reach across, miracles can happen. Miners can be rescued, patients can be saved, beautiful films can be created.
Temos que superar isso também, e quando fizermos isso, o resultado será impressionante. Abraham Lincoln uma vez disse: "Eu não gosto muito daquele homem. Preciso conhecê-lo melhor". Pensem nisso. Eu não gosto dele, significa que não o conheço suficientemente. É extraordinário. É esta a mentalidade, devo dizer, essa é a mentalidade que você precisa para formar equipe eficaz. Nos nossos silos, podemos fazer as coisas. Mas quando recuamos e estendemos a mão, milagres podem acontecer. Mineiros podem ser resgatados, pacientes podem ser salvos, lindos filmes podem ser feitos.
To get there, I think there's no better advice than this: look to your left, look to your right. How quickly can you find the unique talents, skills and hopes of your neighbor, and how quickly, in turn, can you convey what you bring? Because for us to team up to build the future we know we can create that none of us can do alone, that's the mindset we need.
Para chegar lá, acho que não existe conselho melhor que este: "Olhem para a esquerda, olhem para a direita". Com que rapidez podemos encontrar os talentos únicos, as capacidades as esperanças do nosso vizinho? E com que rapidez, por sua vez, você pode transmitir o que você traz? Porque para nos unirmos para construir o futuro sabemos que podemos criar o que nenhum de nós pode fazer sozinho, e essa é a mentalidade que precisamos.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)