It's August 5, 2010. A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings -- below some of the hardest rock in the world. They will find their way to a small refuge designed for this purpose, where they will find intense heat, filth and about enough food for two men for 10 days. Aboveground, it doesn't take long for the experts to figure out that there is no solution. No drilling technology in the industry is capable of getting through rock that hard and that deep fast enough to save their lives. It's not exactly clear where the refuge is. It's not even clear if the miners are alive. And it's not even clear who's in charge. Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive. This remarkable story is a case study in the power of teaming.
Estamos em 5 de agosto de 2010. Um enorme desmoronamento na mina de cobre de San José, no norte do Chile deixou 33 homens presos a 800 m — ou seja, dois Empire State Buildings — por baixo de algumas das rochas mais duras do mundo. Eles encontram o caminho para um pequeno refúgio concebido para esse efeito, onde encontram intenso calor, sujidade e comida suficiente para dois homens durante 10 dias. À superfície, os especialistas não demoram a concluir que não há solução. Nenhuma tecnologia da indústria de perfuração é capaz de furar uma rocha tão dura, tão profundamente, com a rapidez suficiente para os salvar. Não se sabe exatamente onde fica o refúgio. Também não se sabe se os mineiros estão vivos e nem sequer é claro quem está no comando. Porém, ao fim de 70 dias, todos os 33 homens serão trazidos vivos á superfície. Esta história notável é um caso de estudo do poder de formação de equipas de estranhos.
So what's "teaming"? Teaming is teamwork on the fly. It's coordinating and collaborating with people across boundaries of all kinds -- expertise, distance, time zone, you name it -- to get work done.
O que são "equipas de estranhos"? São equipas que trabalham sob a coordenação e com a colaboração de pessoas das origens mais diversas — especialidades, distância, fusos horários, o que seja — para realizar um trabalho.
Think of your favorite sports team, because this is different. Sports teams work together: that magic, those game-saving plays. Now, sports teams win because they practice. But you can only practice if you have the same members over time. And so you can think of teaming ... Sports teams embody the definition of a team, the formal definition. It's a stable, bounded, reasonably small group of people who are interdependent in achieving a shared outcome. You can think of teaming as a kind of pickup game in the park, in contrast to the formal, well-practiced team. Now, which one is going to win in a playoff? The answer is obvious. So why do I study teaming? It's because it's the way more and more of us have to work today. With 24/7 global fast-paced operations, crazy shifting schedules and ever-narrower expertise, more and more of us have to work with different people all the time to get our work done. We don't have the luxury of stable teams. Now, when you can have that luxury, by all means do it. But increasingly for a lot of the work we do today, we don't have that option. One place where this is true is hospitals. This is where I've done a lot of my research over the years. So it turns out hospitals have to be open 24/7. And patients -- well, they're all different. They're all different in complicated and unique ways. The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers throughout his stay. They come from different shifts, different specialties, different areas of expertise, and they may not even know each other's name. But they have to coordinate in order for the patient to get great care. And when they don't, the results can be tragic.
Pensem na vossa equipa desportiva preferida, porque isto é diferente. As equipas desportivas trabalham juntos: tão mágicas as jogadas que ganham um jogo. As equipas desportivas ganham porque treinam. Mas só é possível treinar se houver sempre os mesmos membros. Mas se pensarmos em equipas de estranhos... As equipas desportivas representam a definição de uma equipa, a definição formal. São estáveis, limitadas a um grupo de pessoas razoavelmente pequeno que são interdependentes, para alcançar um resultado partilhado. Podemos pensar numa equipa de estranhos como uma espécie de jogo improvisado, em contraste com a equipa formal e bem treinada. Assim sendo, qual delas vencerá uma final? A resposta é óbvia. Então porque é que estudo as equipas de estranhos? É porque esta é a forma em que, hoje, se trabalha cada vez mais. Com operações de ritmo acelerado, 24 horas por dia, 7 dias por semana, horários sempre numa louca mudança e áreas de conhecimento mais especializadas que nunca, cada vez trabalhamos mais com diferentes pessoas para fazer o nosso trabalho. Não temos o luxo de uma equipa estável. Portanto, se puderem dar-se a esse luxo, não deixem de o aproveitar. Mas cada vez mais, na maior parte do trabalho que fazemos hoje, não temos essa opção. Um sítio onde isto acontece é nos hospitais. Foi lá que eu fiz muita investigação ao longo dos anos. Acontece que os hospitais têm que estar abertos permanentemente. E os doentes são todos diferentes. São todos diferentes de forma única e complicada. O doente hospitalizado comum é visto por 60 ou mais médicos diferentes durante o internamento. Provêm de diferentes turnos, de diferentes especialidades, de diferentes áreas de experiências, e até podem não conhecer o nome uns dos outros. Mas têm de se coordenar para o doente receber o melhor tratamento. Se não o fizerem, os resultados podem ser trágicos.
Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death. Consider what it takes to create an animated film, an award-winning animated film. I had the good fortune to go to Disney Animation and study over 900 scientists, artists, storytellers, computer scientists as they teamed up in constantly changing configurations to create amazing outcomes like "Frozen." They just work together, and never the same group twice, not knowing what's going to happen next. Now, taking care of patients in the emergency room and designing an animated film are obviously very different work. Yet underneath the differences, they have a lot in common. You have to get different expertise at different times, you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables, you're going to be doing a lot of things that have never been done before, and you can't do it in a stable team.
claro que, no trabalho em equipa, nem sempre é a vida ou a morte que estão em jogo Pensem no que é preciso para criar um filme animado, um filme animado que conquista prémios. Eu tive a sorte de ir à Disney Animation onde estudei mais de 900 cientistas, artistas, contadores de histórias, cientistas informáticos, quando se reuniam em equipas constantemente em mudança, para criar resultados maravilhosos como o "Frozen." Trabalhavam em conjunto, mas nunca duas vezes no mesmo grupo, sem saber o que iria acontecer a seguir. Ora bem, tratar de doentes na sala de urgências e conceber um filme animado são obviamente trabalhos muito diferentes. Porém, apesar das diferenças, têm muito em comum. É preciso reunir diferentes especialidades em diferentes momentos, não há funções fixas, não há produtos fixos. Fazem-se imensas coisas que nunca tinham sido feitas, e não se pode fazer isso numa equipa estável.
Now, this way of working isn't easy, but as I said, it's more and more the way many of us have to work, so we have to understand it. And I would argue that it's especially needed for work that's complex and unpredictable and for solving big problems. Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well when he said, "The issues we face today are so big and so challenging, it becomes quite clear we can't do it alone, and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in." Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals, even by single companies, even by single sectors. So we're reaching out to team across big teaming, grand-scale teaming.
Esta forma de trabalhar não é fácil, mas é cada vez mais dessa forma que muitos de nós temos que trabalhar, portanto, temos que entender isso. Eu argumentaria que é especialmente necessário para trabalhos complexos e imprevisíveis e para resolver grandes problemas. Paul Polman, o diretor da Unilever, definiu isso muito bem, ao dizer: "Os problemas que enfrentamos hoje são tão grandes e tão exigentes, "que torna-se muito claro que não os podemos resolver sozinhos, "e há uma certa humildade em saber que temos que convidar outras pessoas. "Problemas como a fome e a falta de água não podem ser resolvidos por indivíduos, "nem por uma só companhia, nem por um só setor". Temos que realizar o trabalho com grandes equipas, com equipas de estranhos em grande escala.
Take the quest for smart cities. Maybe you've seen some of the rhetoric: mixed-use designs, zero net energy buildings, smart mobility, green, livable, wonderful cities. We have the vocabulary, we have the visions, not to mention the need. We have the technology. Two megatrends -- urbanization, we're fast becoming a more urban planet, and climate change -- have been increasingly pointing to cities as a crucial target for innovation. And now around the world in various locations, people have been teaming up to design and try to create green, livable, smart cities. It's a massive innovation challenge.
Reparem na procura de cidades inteligentes. Talvez tenham visto alguma da retórica: projetos de uso misto, edifícios de energia zero, mobilidade inteligente, cidades verdes, habitáveis, maravilhosas. Temos o vocabulário, temos as visões, para não falar na necessidade. Temos a tecnologia. Duas megatendências — a urbanização, somos rápidos a tornar-nos num planeta mais urbano . e a alteração climática — têm apontado cada vez mais para cidades como um alvo fundamental para a inovação. E agora, pelo mundo fora, em vários locais, as pessoas estão a formar equipas para projetar e tentar criar cidades verdes, habitáveis e inteligentes. Isto é um enorme desafio de inovação.
To understand it better, I studied a start-up -- a smart-city software start-up -- as it teamed up with a real estate developer, some civil engineers, a mayor, an architect, some builders, some tech companies. Their goal was to build a demo smart city from scratch. OK. Five years into the project, not a whole lot had happened. Six years, still no ground broken. It seemed that teaming across industry boundaries was really, really hard. OK, so ... We had inadvertently discovered what I call "professional culture clash" with this project. You know, software engineers and real estate developers think differently -- really differently: different values, different time frames -- time frames is a big one -- and different jargon, different language. And so they don't always see eye to eye. I think this is a bigger problem than most of us realize. In fact, I think professional culture clash is a major barrier to building the future that we aspire to build. And so it becomes a problem that we have to understand, a problem that we have to figure out how to crack. So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming? This is the question I've been trying to solve for a number of years in many different workplaces with my research.
Para entender isto melhor, estudei uma "start-up" — uma "start-up" de "software" de uma cidade inteligente — que formou equipa com um urbanizador, com engenheiros civis, com o presidente da câmara, com um arquiteto, com construtores, com empresas de tecnologia. O objetivo era construir uma demonstração duma cidade inteligente a partir do zero. Cinco anos a trabalhar no projeto, nem um só lote aparecera. Seis anos, nenhum terreno escavado. Parecia que formar equipas para além dos limites da indústria era muito difícil. Descobrimos acidentalmente aquilo a que chamo "choque de culturas profissionais", neste projeto Engenheiros de "software" e urbanizadores pensam de modo diferente, muito diferente: diferentes valores, diferentes prazos — o prazo é um grande problema — e diferente gíria, diferente linguagem. Nem sempre estão de acordo. Acho que é um problema maior do que muita gente julga. De facto, penso que o choque de culturas profissionais é uma importante barreira para o futuro que aspiramos construir. Assim, isso torna-se um problema que temos que entender, um problema que temos que descobrir como resolver. Como é que asseguramos que uma equipa funciona, especialmente uma grande equipa? Esta é uma questão que tenho tentado resolver há muitos anos em muitos locais de trabalho diferentes com a minha investigação.
Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question, let's go back to Chile. In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming by hundreds of individuals from different professions, different companies, different sectors, even different nations. And as this process unfolded, they had lots of ideas, they tried many things, they experimented, they failed, they experienced devastating daily failure, but they picked up, persevered, and went on forward. And really, what we witnessed there was they were able to be humble in the face of the very real challenge ahead, curious -- all of these diverse individuals, diverse expertise especially, nationality as well, were quite curious about what each other brings. And they were willing to take risks to learn fast what might work. And ultimately, 17 days into this remarkable story, ideas came from everywhere. They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer who was appointed by the government to lead the rescue. They came from NASA. They came from Chilean Special Forces. They came from volunteers around the world. And while many of us, including myself, watched from afar, these folks made slow, painful progress through the rock.
Para começar a ter um vislumbre da resposta a esta pergunta, vamos voltar ao Chile. No Chile, assistimos a 10 semanas do trabalho de equipas de centenas de indivíduos de diferentes profissões, de diferentes empresas, de diferentes setores, e até de diferentes países. Enquanto este processo se desenrolava, houve imensas ideias, tentaram muitas coisas, fizeram experiências, falharam, sofreram fracassos diários desanimadores, mas insistiram, perseveraram, e seguiram em frente. Na realidade, o que lá vimos foi que eles eram humildes em face do desafio muito real que tinham pela frente. Eram curiosos — aqueles indivíduos diferentes, de especializações diferentes e também de nacionalidades, eram muito curiosos quanto às contribuições dos outros. Estavam dispostos a assumir riscos e adotar rapidamente o que podia funcionar. E, por fim, após 17 dias nesta notável história, as ideias vieram de todos os lados. Vieram de André Sougarret, um brilhante engenheiro de minas que foi nomeado pelo governo para chefiar o resgate. Vieram da NASA. Vieram das Forças Especiais Chilenas. Vieram de voluntários do mundo inteiro. Enquanto muitos de nós, incluindo eu, observávamos de longe, essas pessoas fizeram um progresso lento e custoso pela rocha.
On the 17th day, they broke through to the refuge. It's just a remarkable moment. And with just a very small incision, they were able to find it through a bunch of experimental techniques. And then for the next 53 days, that narrow lifeline would be the path where food and medicine and communication would travel, while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming to find a way to create a much larger hole and also to design a capsule. This is the capsule. And then on the 69th day, over 22 painstaking hours, they managed to pull the miners out one by one.
No 17.º dia, a perfuração chegou ao refúgio. Foi um momento espantoso. Apenas com uma incisão muito pequena, conseguiram encontrar o refúgio por intermédio de um conjunto de técnicas experimentais. Nos 53 dias seguintes, essa estreita linha de vida seria o caminho por onde passava a comida, os medicamentos e as comunicações, enquanto à superfície, durante mais 53 dias, continuavam o trabalho em equipa para encontrar uma forma de criar um buraco muito maior e também conceber uma cápsula. Esta é a cápsula. No 69.º dia, durante 22 horas de trabalho minucioso, conseguiram tirar os mineiros um por um,
So how did they overcome professional culture clash? I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific. When teaming works, you can be sure that some leaders, leaders at all levels, have been crystal clear that they don't have the answers. Let's call this "situational humility." It's appropriate humility. We don't know how to do it. You can be sure, as I said before, people were very curious, and this situational humility combined with curiosity creates a sense of psychological safety that allows you take risks with strangers, because let's face it: it's hard to speak up, right? It's hard to ask for help. It's hard to offer an idea that might be a stupid idea if you don't know people very well. You need psychological safety to do that. They overcame what I like to call the basic human challenge: it's hard to learn if you already know. And unfortunately, we're hardwired to think we know. And so we've got to remind ourselves -- and we can do it -- to be curious; to be curious about what others bring. And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.
Como é que eles superaram o choque de culturas profissionais? Eu diria numa palavra: foi a liderança, mas vou ser mais específico. Quando o trabalho de equipa funciona, podemos ter a certeza de que alguns líderes, líderes a todos os níveis, foram claros como cristal ao dizer que não têm as respostas. Chamemos-lhe "humildade situacional." Isto é, uma humildade apropriada. Não sabemos como fazer isso. Podem ter a certeza, como já disse, que as pessoas são muito curiosas, e esta humildade situacional, aliada à curiosidade, cria um sentimento de segurança psicológica que nos permite assumir riscos com desconhecidos, porque reconheçamos, é difícil dizer o que pensamos, não é? É difícil pedir ajuda. É difícil apresentar uma ideia que pode ser uma ideia estúpida se mal conhecemos as pessoas. Precisamos de segurança psicológica para fazer isso. Eles ultrapassaram aquilo a que eu chamo o desafio humano básico: é difícil aprender se já sabemos. Infelizmente, nós estamos programados para pensar que sabemos. Por isso, temos que nos lembrar — e podemos fazer isso — de sermos curiosos, sermos curiosos sobre o que outros trazem. Essa curiosidade também pode gerar uma certa generosidade de interpretação.
But there's another barrier, and you all know it. You wouldn't be in this room if you didn't know it. And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase." This, by the way, is what Hollywood thinks a Harvard professor is supposed to look like. You be the judge. The professor in this famous scene, he's welcoming the new 1L class, and he says, "Look to your left. Look to your right. one of you won't be here next year." What message did they hear? "It's me or you." For me to succeed, you must fail. Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore, but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway. It's me or you. It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.
Mas há outra barreira, e todos a conhecem. Não estariam aqui se não a conhecessem. Para a explicar, farei uma citação do filme "A Caça ao Canudo." Pelo menos é como Hollywood pensa que um professor de Harvard supostamente parece. Vocês que o julguem. O professor, nessa famosa cena, está a dar as boas vindas ao 1.º ano de Direito e diz: "Olhem para a esquerda. Olhem para a direita. "Um de vocês não estará aqui no próximo ano." Que mensagem é que eles ouviram? "Sou eu ou é um de vocês." "Para eu conseguir, um de vocês tem que falhar". Eu acho que já não há muitas organizações que recebam caloiros desta forma, mas mesmo assim, muitas vezes as pessoas chegam com esta mensagem de penúria. Sou eu ou vocês. É muito difícil formar equipas se vemos os outros como rivais.
So we have to overcome that one as well, and when we do, the results can be awesome. Abraham Lincoln said once, "I don't like that man very much. I must get to know him better." Think about that -- I don't like him, that means I don't know him well enough. It's extraordinary. This is the mindset, I have to say, this is the mindset you need for effective teaming. In our silos, we can get things done. But when we step back and reach out and reach across, miracles can happen. Miners can be rescued, patients can be saved, beautiful films can be created.
Também temos que superar isso. Se o fizermos, os resultados podem ser impressionantes. Abraham Lincoln disse um dia: "Eu não gosto muito daquele homem. Tenho que procurar conhecê-lo melhor." Pensem nisso. "Eu não gosto dele" significa que não o conheço bem. É extraordinário. É esta a mentalidade, devo dizer, é esta a mentalidade que precisamos para formar equipas eficazes. Nos nossos silos, podemos fazer as coisas. Mas se recuarmos, estendermos a mão e alcançarmos, podem acontecer milagres. Os mineiros podem ser resgatados, os doentes podem ser salvos, podem fazer-se belos filmes.
To get there, I think there's no better advice than this: look to your left, look to your right. How quickly can you find the unique talents, skills and hopes of your neighbor, and how quickly, in turn, can you convey what you bring? Because for us to team up to build the future we know we can create that none of us can do alone, that's the mindset we need.
Para lá chegar, acho que não há melhor conselho do que este: Olhem para a esquerda, olhem para a direita. Com que rapidez podemos encontrar os talentos únicos, as capacidades e as esperanças do nosso vizinho, e com que rapidez, por sua vez, eles podem transmitir o que trazem? Porque, para formarmos equipa para construir o futuro que podemos criar e que nenhum de nós pode fazer sozinho, é esta a mentalidade de que precisamos.
Thank you.
Obrigada.
(Applause)
(Aplausos)