It's August 5, 2010. A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings -- below some of the hardest rock in the world. They will find their way to a small refuge designed for this purpose, where they will find intense heat, filth and about enough food for two men for 10 days. Aboveground, it doesn't take long for the experts to figure out that there is no solution. No drilling technology in the industry is capable of getting through rock that hard and that deep fast enough to save their lives. It's not exactly clear where the refuge is. It's not even clear if the miners are alive. And it's not even clear who's in charge. Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive. This remarkable story is a case study in the power of teaming.
Tanggal 5 Agustus 2010. Terjadi longsor besar di tambang tembaga di Chile Utara menyebabkan 33 orang terjebak setengah mil setinggi 2 gedung Empire State -- di bawah bebatuan paling keras di dunia. Mereka menemukan tempat berlindung yang didesain untuk tujuan ini tempat di mana mereka merasakan panas menyengat, bau sampah, dan makanan hanya cukup untuk 2 orang selama 10 hari. Sementara di atas permukaan tanah tidak butuh waktu lama para ahli untuk mengatakan bahwa tidak ada solusi untuk itu. Tidak ada teknologi pengeboran yang mampu menembus bebatuan keras dan dalam yang cukup cepat untuk menyelamatkan nyawa mereka. Keberadaan para pengungsi juga tidak diketahui. Bahkan tidak bisa dipastikan apakah mereka masih hidup. Siapa yang bertanggung jawab pun tak diketahui. Tapi dalam 70 hari, 33 pekerja ini akan dibawa ke atas permukaan hidup-hidup. Cerita luar biasa ini adalah sebuah studi kasus tentang kekuatan kerjasama.
So what's "teaming"? Teaming is teamwork on the fly. It's coordinating and collaborating with people across boundaries of all kinds -- expertise, distance, time zone, you name it -- to get work done.
Jadi apa itu "kerjasama" ? Kerjasama adalah kerja bersama secara cepat. Berkoordinasi dan berkolaborasi dengan banyak orang tanpa batasan apapun -- seperti keahlian, jarak, zona waktu -- untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
Think of your favorite sports team, because this is different. Sports teams work together: that magic, those game-saving plays. Now, sports teams win because they practice. But you can only practice if you have the same members over time. And so you can think of teaming ... Sports teams embody the definition of a team, the formal definition. It's a stable, bounded, reasonably small group of people who are interdependent in achieving a shared outcome. You can think of teaming as a kind of pickup game in the park, in contrast to the formal, well-practiced team. Now, which one is going to win in a playoff? The answer is obvious. So why do I study teaming? It's because it's the way more and more of us have to work today. With 24/7 global fast-paced operations, crazy shifting schedules and ever-narrower expertise, more and more of us have to work with different people all the time to get our work done. We don't have the luxury of stable teams. Now, when you can have that luxury, by all means do it. But increasingly for a lot of the work we do today, we don't have that option. One place where this is true is hospitals. This is where I've done a lot of my research over the years. So it turns out hospitals have to be open 24/7. And patients -- well, they're all different. They're all different in complicated and unique ways. The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers throughout his stay. They come from different shifts, different specialties, different areas of expertise, and they may not even know each other's name. But they have to coordinate in order for the patient to get great care. And when they don't, the results can be tragic.
Bayangkan tim olahraga favorit Anda, sebab ini berbeda. Tim olahraga bekerja bersama: dapat memenangkan permainan. Sekarang, tim olahraga menang karena mereka berlatih. Tapi Anda hanya bisa berlatih dengan anggota yang terus sama. Bisa Anda bayangkan seperti apa kerjasama itu Tim olahraga mewakili definisi dari sebuah tim, definisi yang sahih. Tim yang stabil, sekelompok kecil orang yang tak berubah dan terbatas, yang saling bergantung untuk mencapai tujuan bersama. Kalian dapat bandingkan kerjasama seperti bermain basket di taman, berbeda dengan tim resmi yang terlatih, Siapa yang akan menang di babak final? Jawabannya sudah jelas. Jadi mengapa saya mempelajari tentang kerjasama ? Karena itulah cara yang harus sering kita lakukan saat ini. Dengan operasi global yang cepat selama 24/7, jadwal jaga yang menggila dan keahlian yang terbatas, banyak dari kita harus bekerja dengan orang berbeda sepanjang waktu untuk menyelesaikan pekerjaan. Kita tidak punya keistimewaan berupa tim yang tetap. Sekarang, saat Anda bisa memiliki keistimewaan itu, lakukanlah. Tapi meningkatnya banyak pekerjaan hari ini, kita tidak punya pilihan itu. Satu tempat yang menjadi contohnya, yaitu di rumah sakit. Disinilah saya banyak meneliti selama bertahun-tahun. Maka benarlah rumah sakit harus buka selama 24/7. Pasien-pasien -- mereka semua berbeda-beda. Mereka semua berbeda-beda, rumit dan unik. Rata-rata pasien rawat inap dijaga oleh 60 perawat berbeda atau lebih selama masa perawatannya. Mereka dengan jadwal jaga & spesialisasi yang berbeda-beda, dengan bidang keahlian yang berbeda, dan mereka bahkan tak saling kenal satu sama lain. Tapi mereka harus saling berkoordinasi agar pasien mendapat perawatan terbaik. Karena jika tidak, hasilnya bisa buruk.
Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death. Consider what it takes to create an animated film, an award-winning animated film. I had the good fortune to go to Disney Animation and study over 900 scientists, artists, storytellers, computer scientists as they teamed up in constantly changing configurations to create amazing outcomes like "Frozen." They just work together, and never the same group twice, not knowing what's going to happen next. Now, taking care of patients in the emergency room and designing an animated film are obviously very different work. Yet underneath the differences, they have a lot in common. You have to get different expertise at different times, you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables, you're going to be doing a lot of things that have never been done before, and you can't do it in a stable team.
Dalam kerjasama yang ditaruhkan tidak selalu soal hidup dan mati. Bandingkan, apa yang diperlukan untuk membuat sebuah film kartun, yang dapat meraih penghargaan. Saya pernah berkesempatan mengunjungi studio Animasi Disney dan belajar bersama lebih 900 ilmuwan, seniman, pendongeng, ahli-ahli IT mereka bekerjasama dalam kondisi yang terus berubah untuk menciptakan hasil luar biasa seperti "Frozen." Mereka bekerja secara bersama, dan tidak pernah dengan tim yang sama, tidak tahu-menahu yang akan terjadi selanjutnya. Sekarang, merawat pasien di ruang gawat darurat dan mendesain sebuah film animasi tentu saja adalah hal yang berbeda. Tapi dibalik perbedaan itu, keduanya punya banyak persamaan. Anda harus memperoleh keahlian berbeda di waktu berbeda, Anda tidak punya peran yang tetap, Anda tidak punya hasil yang jelas, Anda ingin melakukan banyak hal yang belum pernah dilakukan sebelumnya, Anda tidak bisa melakukannya dengan tim yang tetap.
Now, this way of working isn't easy, but as I said, it's more and more the way many of us have to work, so we have to understand it. And I would argue that it's especially needed for work that's complex and unpredictable and for solving big problems. Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well when he said, "The issues we face today are so big and so challenging, it becomes quite clear we can't do it alone, and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in." Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals, even by single companies, even by single sectors. So we're reaching out to team across big teaming, grand-scale teaming.
Sekarang, cara kerja seperti ini memang tidak mudah, tapi seperti yang kujelaskan inilah cara kerja yang harus kita lakukan, jadi kita harus memahaminya. Dan saya tidak setuju apabila ini hanya dibutuhkan bagi pekerjaan yang kompleks dan tak terprediksi dan untuk menyelesaikan masalah besar. Paul Polman, CEO Unilever, sangat memahami ini saat dia berkata,"Masalah yang kita hadapi saat ini sangat besar & menantang, sangat jelas bahwa kita tidak bisa mengerjakannya sendirian, jadi sudah pasti bahwa Anda harus mengajak orang lain untuk ikut terlibat." Masalah kelangkaan pangan dan air tidak bisa diselesaikan oleh satu orang, bahkan oleh satu perusahaan, bahkan oleh satu bidang. Jadi kami mencari tim yang besar, kerjasama skala besar.
Take the quest for smart cities. Maybe you've seen some of the rhetoric: mixed-use designs, zero net energy buildings, smart mobility, green, livable, wonderful cities. We have the vocabulary, we have the visions, not to mention the need. We have the technology. Two megatrends -- urbanization, we're fast becoming a more urban planet, and climate change -- have been increasingly pointing to cities as a crucial target for innovation. And now around the world in various locations, people have been teaming up to design and try to create green, livable, smart cities. It's a massive innovation challenge.
Lihatlah kota-kota pintar. Mungkin Anda pernah melihat retorikanya: dengan desain serba guna, bangunan tanpa limbah, mobilitas pintar, kota hijau yang indah dan layak huni. Kita punya perbendaharaan, Kita punya visinya, dan kebutuhan. Kita punya teknologinya. Dua perubahan besar -- urbanisasi, kita semakin cepat menjadi masyarakat perkotaan, dan perubahan iklim -- semakin meningkat di perkotaan sebagai target penting untuk inovasi. Dan sekarang di seluruh penjuru dunia, orang-orang bekerja sama untuk merancang dan membuat kota pintar yang hijau dan layak huni. Ini adalah tantangan besar inovasi.
To understand it better, I studied a start-up -- a smart-city software start-up -- as it teamed up with a real estate developer, some civil engineers, a mayor, an architect, some builders, some tech companies. Their goal was to build a demo smart city from scratch. OK. Five years into the project, not a whole lot had happened. Six years, still no ground broken. It seemed that teaming across industry boundaries was really, really hard. OK, so ... We had inadvertently discovered what I call "professional culture clash" with this project. You know, software engineers and real estate developers think differently -- really differently: different values, different time frames -- time frames is a big one -- and different jargon, different language. And so they don't always see eye to eye. I think this is a bigger problem than most of us realize. In fact, I think professional culture clash is a major barrier to building the future that we aspire to build. And so it becomes a problem that we have to understand, a problem that we have to figure out how to crack. So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming? This is the question I've been trying to solve for a number of years in many different workplaces with my research.
Untuk memahaminya lebih baik, Saya mempelajari perusahaan -- penyedia software kota pintar -- yang bekerjasama dengan pengembang perumahan, beberapa teknik sipil, walikota, arsitek, konstruktor, beberapa perusahaan teknologi. Tujuan mereka adalah membangun bentuk dasar kota pintar dari awal. OK. Lima tahun proyek berjalan, belum banyak yang terjadi. Enam tahun, masih belum ada lapisan tanah yang tertembus. Sepertinya kerjasama yang melewati batasan industri memang sangat, sangat sulit. OK, jadi ... Kami secara tidak sengaja menemukan apa yang disebut "perbedaan budaya para ahli" dalam proyek ini. Pembuat software dan pengembang perumahan berpikir secara berbeda -- sangat berbeda: perbedaan nilai, periode waktu -- periode waktu adalah yang utama -- dan perbedaan jargon, perbedaan bahasa. Dan mereka tidak selalu bertatap muka. Menurutku ini adalah satu masalah lebih besar dari yang kita sadari. Faktanya, menurutku perbedaan budaya para ahli adalah penghalang besar untuk membangun masa depan yang kita inginkan. Dan ini menjadi masalah yang harus kita pahami, masalah yang harus kita pecahkan. Bagaimana Anda memastikan kerja samanya berjalan lancar, khususnya tim besar? Ini adalah pertanyaan yang saya berusaha pecahkan selama beberapa tahun di tempat yang berbeda-beda bersama penelitian saya.
Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question, let's go back to Chile. In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming by hundreds of individuals from different professions, different companies, different sectors, even different nations. And as this process unfolded, they had lots of ideas, they tried many things, they experimented, they failed, they experienced devastating daily failure, but they picked up, persevered, and went on forward. And really, what we witnessed there was they were able to be humble in the face of the very real challenge ahead, curious -- all of these diverse individuals, diverse expertise especially, nationality as well, were quite curious about what each other brings. And they were willing to take risks to learn fast what might work. And ultimately, 17 days into this remarkable story, ideas came from everywhere. They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer who was appointed by the government to lead the rescue. They came from NASA. They came from Chilean Special Forces. They came from volunteers around the world. And while many of us, including myself, watched from afar, these folks made slow, painful progress through the rock.
Sekarang, untuk melihat sekilas jawaban dari pertanyaan tersebut, mari kembali ke Chile Di Chile, kita melihat adanya kerjasama selama 10 minggu oleh ratusan orang dari profesi dan perusahaan yang berbeda-beda, sektor dan negara yang berbeda. Dan saat proses ini berlangsung, mereka punya banyak ide, dan mencoba banyak hal, mereka bereksperimen, dan gagal, mereka mengalami kegagalan setiap harinya, tapi mereka terima, bertahan, dan terus maju. Dan sungguh, apa yang kita saksikan disana adalah mereka dapat bermurah hati dalam menghadapi tantangan nyata didepannya, rasa penasaran -- orang yang berbeda-beda ini, berbeda keahlian juga kewarganegaraan, merasa penasaran tentang keahlian masing-masing. Dan mereka mau mengambil risiko belajar cepat untuk mencapai keberhasilan. Dan akhirnya, 17 hari dalam cerita yang luar biasa ini, banyak ide bermunculan. Ide dicetus oleh Andre Sougarret, insinyur pertambangan yang cerdas yang ditunjuk oleh pemerintah untuk memimpin penyelamatan ini. Ide muncul dari NASA. Juga berasal dari Pasukan Khusus Chile. Juga dari para sukarelawan di seluruh dunia. Dan saat banyak dari kita, termasuk saya, melihatnya dari jauh, orang-orang ini membuat kemajuan lambat dan menyakitkan melewati bebatuan.
On the 17th day, they broke through to the refuge. It's just a remarkable moment. And with just a very small incision, they were able to find it through a bunch of experimental techniques. And then for the next 53 days, that narrow lifeline would be the path where food and medicine and communication would travel, while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming to find a way to create a much larger hole and also to design a capsule. This is the capsule. And then on the 69th day, over 22 painstaking hours, they managed to pull the miners out one by one.
Di hari ke-17, mereka berhasil menembus sampai ke tempat perlindungan. Itu adalah momen luar biasa. Dengan hanya irisan yang sangat tipis, mereka berhasil menemukannya melalui berbagai teknik percobaan. Dan 53 hari setelahnya, jalur penyelamatan kecil itu akan menjadi jalur yang akan dilalui makanan, obat-obatan dan jalur komunikasi, sementara di atas tanah lebih 53 hari lagi mereka melanjutkan kerjasama untuk menemukan cara membuat lubang yang lebih besar dan juga untuk merancang sebuah kapsul. Ini adalah kapsulnya. Dan di hari ke-69, setelah 22 jam yang melelahkan, mereka berhasil menarik keluar penambang satu per satu.
So how did they overcome professional culture clash? I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific. When teaming works, you can be sure that some leaders, leaders at all levels, have been crystal clear that they don't have the answers. Let's call this "situational humility." It's appropriate humility. We don't know how to do it. You can be sure, as I said before, people were very curious, and this situational humility combined with curiosity creates a sense of psychological safety that allows you take risks with strangers, because let's face it: it's hard to speak up, right? It's hard to ask for help. It's hard to offer an idea that might be a stupid idea if you don't know people very well. You need psychological safety to do that. They overcame what I like to call the basic human challenge: it's hard to learn if you already know. And unfortunately, we're hardwired to think we know. And so we've got to remind ourselves -- and we can do it -- to be curious; to be curious about what others bring. And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.
Jadi bagaimana mereka mengatasi perbedaan budaya para ahli? Menurut saya, ini soal kepemimpinan, izinkan saya membahas lebih spesifik. Saat kerjasama berhasil, Anda bisa yakin bahwa sebagian pemimpin, pemimpin di tingkat apapun, sangat jelas bahwa mereka tidak punya jawaban. Sebut saja ini "kerendahan hati yang situasional." Kerendahan hati yang tepat. Kita tidak tahu cara melakukannya. Yakinlah bahwa orang-orang merasa sangat penasaran, dan kerendahan hati yang situasional ini bercampur dengan rasa penasaran menciptakan rasa aman dan Anda mengambil risiko dengan orang lain karena sejujurnya: sulit untuk bersuara, benar? Sulit untuk meminta bantuan. Sulit untuk menawarkan satu ide yang mungkin terlihat bodoh jika tak mengenal orang dengan sangat baik. Anda butuh merasa aman untuk melakukan itu. Mereka mengatasi apa yang suka saya sebut tantangan dasar manusia: sulit untuk belajar jika Anda sudah tahu. Dan sayangnya, kita terprogram untuk berpikir bahwa kita tahu. Kita harus mengingatkan diri sendiri -- dan kita bisa melakukannya untuk merasa penasaran; tentang apa yang orang lain sampaikan. Dan rasa penasaran juga bisa muncul dari arti kemurahan hati.
But there's another barrier, and you all know it. You wouldn't be in this room if you didn't know it. And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase." This, by the way, is what Hollywood thinks a Harvard professor is supposed to look like. You be the judge. The professor in this famous scene, he's welcoming the new 1L class, and he says, "Look to your left. Look to your right. one of you won't be here next year." What message did they hear? "It's me or you." For me to succeed, you must fail. Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore, but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway. It's me or you. It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.
Tapi masih ada halangan lain, dan Anda semua tahu itu. Anda tidak akan ada disini jika Anda tidak tahu itu Untuk menjelaskannya, saya mengutip pesan dari film "The Paper Chase", tentang bagaimana Hollywood menggambarkan seorang profesor di Harvard. Anda yang akan menilainya. Ada seorang profesor di adegan ini, dia menyambut siswa kelas tahun pertama, dan dia berkata, "Lihatlah di kanan dan kiri kalian, satu dari Anda tidak akan di sini tahun depan." Pesan apa yang mereka dengar? "Ini soal Saya atau Anda." Agar saya berhasil, Anda harus gagal. Saat ini, rasanya tidak banyak perusahaan menyambut dengan cara itu lagi, tapi tetap saja, seringkali orang masih menangkap pesan itu. Ini soal Saya atau Anda. Sangat sulit bekerjasama apabila Anda memandang orang lain sebagai pesaing.
So we have to overcome that one as well, and when we do, the results can be awesome. Abraham Lincoln said once, "I don't like that man very much. I must get to know him better." Think about that -- I don't like him, that means I don't know him well enough. It's extraordinary. This is the mindset, I have to say, this is the mindset you need for effective teaming. In our silos, we can get things done. But when we step back and reach out and reach across, miracles can happen. Miners can be rescued, patients can be saved, beautiful films can be created.
Jadi kita harus mengatasinya satu hal itu juga, dan ketika kita lakukan, hasilnya dapat menakjubkan. Abraham Lincoln pernah berkata, "Saya sangat tidak suka orang itu. Saya harus kenal dia lebih jauh." Pikirkan hal itu -- Saya tidak suka dia, artinya saya belum cukup mengenalnya. Ini luar biasa. Inilah pola pikirnya, harus kukatakan, ini adalah pola pikir yang Anda butuhkan untuk kerjasama yang efektif. Secara sendiri-sendiri, kita bisa menyelesaikan suatu hal. Tapi saat kita berjalan mundur dan menjangkau keluar, keajaiban bisa terjadi. Penambang bisa diselamatkan, pasien bisa diselamatkan, film menakjubkan bisa dibuat.
To get there, I think there's no better advice than this: look to your left, look to your right. How quickly can you find the unique talents, skills and hopes of your neighbor, and how quickly, in turn, can you convey what you bring? Because for us to team up to build the future we know we can create that none of us can do alone, that's the mindset we need.
Untuk mencapai itu, saya rasa tidak ada nasihat lebih baik dari: melihat ke kiri dan kanan Anda. Seberapa cepat Anda dapat menemukan bakat dan keahlian unik dan harapan bagi lingkungan Anda, dan seberapa cepat Anda bisa menyampaikannya? Karena bagi kita untuk bekerja sama membangun masa depan tak satupun dari kita bisa mengerjakannya sendiri, itulah pola pikir yang kita butuhkan
Thank you.
Terima kasih.
(Applause)
(tepuk tangan)