It's August 5, 2010. A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings -- below some of the hardest rock in the world. They will find their way to a small refuge designed for this purpose, where they will find intense heat, filth and about enough food for two men for 10 days. Aboveground, it doesn't take long for the experts to figure out that there is no solution. No drilling technology in the industry is capable of getting through rock that hard and that deep fast enough to save their lives. It's not exactly clear where the refuge is. It's not even clear if the miners are alive. And it's not even clear who's in charge. Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive. This remarkable story is a case study in the power of teaming.
2010. augusztus 5. Súlyos bányaomlás az észak-chilei San José rézbányában, 33 bányász rekedt 800 méter mélyen – ez az Empire State Building kétszerese – a világ legkeményebb kőzete alatt. Találnak egy csöppnyi zugot, amit menedékhelynek neveznek ki, ahol nagy a hőség, mocskos, és nagyjából két embernek tíz napra elegendő élelmük van. A felszínen a szakemberek hamarosan rájönnek: megoldást kell találni. Nincs az az ipari fúrótechnika, amivel elég gyorsan át tudnának hatolni ilyen kemény és ilyen mélységű kőzeten, hogy megmentsék az ott rekedtek életét. Azt sem tudják pontosan, hol az a menedékhely. Még azt sem tudják, élnek-e még a bányászok. Az sem világos, kik vannak szolgálatban. Ennek ellenére 70 napon belül mind a 33-at felhozták élve a föld alól. Ez a figyelemreméltó történet a csapatszervezés esettanulmánya.
So what's "teaming"? Teaming is teamwork on the fly. It's coordinating and collaborating with people across boundaries of all kinds -- expertise, distance, time zone, you name it -- to get work done.
Mi az a "csapatszervezés?" Csapatmunka vészhelyzetben. Mindenféle határon – szaktudáson, távolságon, időzónán, bármin – átívelő emberek koordinálása és együttműködése, jól végzett munka céljából.
Think of your favorite sports team, because this is different. Sports teams work together: that magic, those game-saving plays. Now, sports teams win because they practice. But you can only practice if you have the same members over time. And so you can think of teaming ... Sports teams embody the definition of a team, the formal definition. It's a stable, bounded, reasonably small group of people who are interdependent in achieving a shared outcome. You can think of teaming as a kind of pickup game in the park, in contrast to the formal, well-practiced team. Now, which one is going to win in a playoff? The answer is obvious. So why do I study teaming? It's because it's the way more and more of us have to work today. With 24/7 global fast-paced operations, crazy shifting schedules and ever-narrower expertise, more and more of us have to work with different people all the time to get our work done. We don't have the luxury of stable teams. Now, when you can have that luxury, by all means do it. But increasingly for a lot of the work we do today, we don't have that option. One place where this is true is hospitals. This is where I've done a lot of my research over the years. So it turns out hospitals have to be open 24/7. And patients -- well, they're all different. They're all different in complicated and unique ways. The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers throughout his stay. They come from different shifts, different specialties, different areas of expertise, and they may not even know each other's name. But they have to coordinate in order for the patient to get great care. And when they don't, the results can be tragic.
Gondoljanak kedvenc csapatukra, mert ez egészen más. A sportolók együtt, csapatban játsszák le azokat a csodás, sorsdöntő meccseket. Azért győznek, mert együtt edzenek. De ez csak úgy lehetséges, ha mindig ugyanazok a tagok a csapatban. A csapatszervezés azonban más... A csapatsportok kimerítik a csapat fogalmát, szó szerinti értelemben. Emberek stabil, jól körülhatárolt, észszerűen kicsiny csoportja, akik együttműködve fáradoznak a közös siker eléréséért. A csapatszervezés olyan, mintha a parkban kosaraznánk a hivatalos, jól képzett csapat ellen. Vajon ilyen felállásban melyik csapat fog győzni? A válasz egyértelmű. Akkor miért kutatom a csapatszervezést? Azért, mert egyre inkább ilyen módon kell együtt dolgoznunk. Nonstop, globális, feszített tempójú műveletek, összevissza beosztások, egyre szűkebb körű szakértelem, egyre több közös munka, mindig különféle emberekkel, a közös cél eléréséért. A stabil csapat luxusa nekünk nem adatik meg. Akinek ez megadatik, az feltétlenül éljen vele! De manapság egyre több munkánkhoz hiányzik ez a lehetőség. Például a kórházak esetén. Az évek során számos kutatást végeztem kórházakban. Ezek történetesen napi 24 órában üzemelnek. És a betegek – nos, ők mind mások. Bonyolult és egyedi módon mások. Egy átlagos fekvőbeteget nagyjából hatvanszor lát el a személyzet, ott tartózkodása során. Különböző műszakokban, más-más szakterületen, nem egyforma szaktudással, még az sem biztos, hogy névről ismerik egymást. De kénytelenek koordinálni munkájukat, hogy a beteget a legjobb ellátásban részesítsék. Különben tragikus véget ér a történet.
Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death. Consider what it takes to create an animated film, an award-winning animated film. I had the good fortune to go to Disney Animation and study over 900 scientists, artists, storytellers, computer scientists as they teamed up in constantly changing configurations to create amazing outcomes like "Frozen." They just work together, and never the same group twice, not knowing what's going to happen next. Now, taking care of patients in the emergency room and designing an animated film are obviously very different work. Yet underneath the differences, they have a lot in common. You have to get different expertise at different times, you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables, you're going to be doing a lot of things that have never been done before, and you can't do it in a stable team.
A csapatszervezés során persze nem mindig élet-halál a tét. Gondoljunk bele, miből áll egy animációs film elkészítése, egy díjnyertes animációs filmé. Volt szerencsém eljutni a Disney-stúdióba, és több mint 900 tudóst, művészt, elbeszélőt, informatikust tanulmányozhattam, hogyan dolgoztak rögtönzött csapatban, folyton változó beállításokkal a csodálatos Jégvarázs elkészítésén. Csak végezték a munkájukat együtt, mindig más csapatösszetételben, sosem tudták, mi lesz a következő lépés. Kétségtelenül nem ugyanaz egy beteg ellátása az intenzív osztályon, mint egy animációs film megtervezése. De a különbségek mélyén sok bennük a közös vonás. Különböző szaktudás kell különböző időkben, nincsenek rögzített szerepek, sem rögzített teljesítések, olyan dolgokat kell elvégezni, amiket korábban soha, mindezt változó csapatösszetételben.
Now, this way of working isn't easy, but as I said, it's more and more the way many of us have to work, so we have to understand it. And I would argue that it's especially needed for work that's complex and unpredictable and for solving big problems. Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well when he said, "The issues we face today are so big and so challenging, it becomes quite clear we can't do it alone, and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in." Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals, even by single companies, even by single sectors. So we're reaching out to team across big teaming, grand-scale teaming.
Nem könnyű így dolgozni, de mint mondtam, egyre többen vagyunk, akiknek így kell dolgozni, ezért ki kell tanulnunk. Állítom, hogy ez különösen olyan munkához fontos, ami összetett és kiszámíthatatlan, valamint súlyos problémák megoldásához. Paul Polman, az Unilever vezérigazgatója remekül megfogalmazta ezt: "Olyan nagy és embert próbáló feladatokkal szembesülünk nap mint nap, hogy egyre nyilvánvalóbb: képtelenség ezeket egyedül megoldani, és igen szerényen tudomásul kell vennünk, hogy segítséget kell kérnünk másoktól." Az élelmiszer- és vízhiány nem orvosolható egyénileg, még külön cégekkel sem, még külön szakágakkal sem. Kiterjedt csapatmunkában kell dolgoznunk, nagyszabású csapatszervezéssel.
Take the quest for smart cities. Maybe you've seen some of the rhetoric: mixed-use designs, zero net energy buildings, smart mobility, green, livable, wonderful cities. We have the vocabulary, we have the visions, not to mention the need. We have the technology. Two megatrends -- urbanization, we're fast becoming a more urban planet, and climate change -- have been increasingly pointing to cities as a crucial target for innovation. And now around the world in various locations, people have been teaming up to design and try to create green, livable, smart cities. It's a massive innovation challenge.
Nézzük az intelligens városokat. Talán hallottak már ezt-azt vegyes használatú tervezésről, nulla energiafelhasználású épületekről, intelligens mobilitásról, zöld, élhető, csodálatos városokról. Van szakszókincsünk, van jövőképünk, a szükségletről nem is szólva. Van technológiánk. Két megatrend – az urbanizáció: bolygónk egyre gyorsabban urbanizálódik; és a klímaváltozás – egyre inkább a városok felé mutat, mint a megújulás kulcsfontosságú célpontjaira. Manapság világszerte különféle helyeken csapatokat szerveznek az emberek, hogy zöld, élhető, intelligens városokat tervezzenek és építsenek. Kemény innovációs kihívás.
To understand it better, I studied a start-up -- a smart-city software start-up -- as it teamed up with a real estate developer, some civil engineers, a mayor, an architect, some builders, some tech companies. Their goal was to build a demo smart city from scratch. OK. Five years into the project, not a whole lot had happened. Six years, still no ground broken. It seemed that teaming across industry boundaries was really, really hard. OK, so ... We had inadvertently discovered what I call "professional culture clash" with this project. You know, software engineers and real estate developers think differently -- really differently: different values, different time frames -- time frames is a big one -- and different jargon, different language. And so they don't always see eye to eye. I think this is a bigger problem than most of us realize. In fact, I think professional culture clash is a major barrier to building the future that we aspire to build. And so it becomes a problem that we have to understand, a problem that we have to figure out how to crack. So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming? This is the question I've been trying to solve for a number of years in many different workplaces with my research.
Ahhoz, hogy jobban megértsem, egy kezdő céget tanulmányoztam – intelligens városfejlesztő szoftvercéget – csapattá szerveződtek egy ingatlanfejlesztővel, néhány civil mérnökkel, egy polgármesterrel, egy építésszel, építtetőkkel, technológiai cégekkel. Az volt a céljuk, hogy felvázolják egy intelligens város demóváltozatát. Nos. Öt évet fektettek bele, ez alatt érdemben nem sok történt. Eltelt hat év, még mindig semmi. Igen-igen nehéznek tűnt csapatot szervezni az egyes iparágak határai között. Akkor hát mi legyen... Véletlenül felfedeztük a programban a "szakmai kultúraütközést", így neveztem el. Önök is tudják, a szoftverfejlesztők és az ingatlanfejlesztők eltérően gondolkodnak – nagyon-nagyon eltérően: más az értékrendjük, az időbeosztásuk – ez utóbbi igen fontos – más szókincset használnak, nem egy nyelvet beszélnek, ezért nem mindig értik meg egymást. Szerintem ez nagyobb gondot jelent, mint ahogy általában gondoljuk. Sőt, szerintem a szakmai kultúraütközés igen nagy akadálya a jövőépítésnek, amit annyira szeretnénk elérni. Ezért meg kell értenünk ezt a problémát, rá kell jönnünk, hogyan oldjuk meg. Hogyan lehetünk biztosak abban, hogy egy – nagy – csapatszervezés jól működik? Évek óta erre a kérdésre keresem a választ a kutatásaimmal, különböző munkaterületeken.
Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question, let's go back to Chile. In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming by hundreds of individuals from different professions, different companies, different sectors, even different nations. And as this process unfolded, they had lots of ideas, they tried many things, they experimented, they failed, they experienced devastating daily failure, but they picked up, persevered, and went on forward. And really, what we witnessed there was they were able to be humble in the face of the very real challenge ahead, curious -- all of these diverse individuals, diverse expertise especially, nationality as well, were quite curious about what each other brings. And they were willing to take risks to learn fast what might work. And ultimately, 17 days into this remarkable story, ideas came from everywhere. They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer who was appointed by the government to lead the rescue. They came from NASA. They came from Chilean Special Forces. They came from volunteers around the world. And while many of us, including myself, watched from afar, these folks made slow, painful progress through the rock.
A kérdés megválaszolásához először is lépjünk vissza Chilébe. Tanúi voltunk annak, hogy tíz hét alatt eltérő foglalkozású, más-más cégnél dolgozó, különböző iparágakból, más-más nemzetből származó több száz fő csapatot szervezett. A folyamat kibontakozása során számos ötletet felvetettek, számos dolgot kipróbáltak, kísérleteztek, tévedtek, naponta éltek át hervasztó kudarcokat, de nem adták fel, kitartottak, és mentek tovább előre. Tényleg azt tapasztaltuk akkor, hogy szerények tudtak maradni a valóban kemény kihívással szemben, nyitottak voltak – ez a sok különböző egyén, annyiféle szaktudással, különböző nemzetekből, egészen nyitottak voltak arra, hogy társaik mit találnak ki. Elszántan mertek kockáztatni is, hogy gyorsan rájöjjenek, mi válhat be. Végül pedig, a történet 17 napja során mindenhonnan áradtak az ötletek. Ötletet adott André Sougarret, a zseniális bányamérnök, akit a kormány nevezett ki a mentés irányítására. Ötleteket adott a NASA. A Chilei Elitalakulat. Önkéntesek a világ minden tájáról. Míg mi, köztük jómagam is, távolról figyeltünk, ők lassú, keserves léptekkel haladtak a kőzeteken keresztül.
On the 17th day, they broke through to the refuge. It's just a remarkable moment. And with just a very small incision, they were able to find it through a bunch of experimental techniques. And then for the next 53 days, that narrow lifeline would be the path where food and medicine and communication would travel, while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming to find a way to create a much larger hole and also to design a capsule. This is the capsule. And then on the 69th day, over 22 painstaking hours, they managed to pull the miners out one by one.
A tizenhetedik napon áttörték a követ a menedéknél. Rendkívül fontos pillanat. Elég volt egy kis bemetszés, és egy halom kísérleti technikával meg tudták találni. A következő 53 napban az a keskeny járat életmentő lett, élelmet, gyógyszert juttattak át, és azon keresztül kommunikáltak. Közben odafent további 53 napon át folytatódott a csapatmunka, hogyan tágíthatnák tovább a rést, hogyan tervezzenek mentőkabint. Ez az a kabin. Aztán a hatvankilencedik napon, huszonkét gyötrelmes órán át egyesével felhúzták a bányászokat.
So how did they overcome professional culture clash? I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific. When teaming works, you can be sure that some leaders, leaders at all levels, have been crystal clear that they don't have the answers. Let's call this "situational humility." It's appropriate humility. We don't know how to do it. You can be sure, as I said before, people were very curious, and this situational humility combined with curiosity creates a sense of psychological safety that allows you take risks with strangers, because let's face it: it's hard to speak up, right? It's hard to ask for help. It's hard to offer an idea that might be a stupid idea if you don't know people very well. You need psychological safety to do that. They overcame what I like to call the basic human challenge: it's hard to learn if you already know. And unfortunately, we're hardwired to think we know. And so we've got to remind ourselves -- and we can do it -- to be curious; to be curious about what others bring. And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.
Hogyan kerülték el a szakmai kulturális ütközéseket? Egy szóval így mondhatom "irányítás", de hadd fejtsem ki bővebben. Csapatszervezés során biztosak lehetünk abban, hogy vannak vezetők minden szinten, akik világosan jelezték: nincsenek kész válaszaik. Nevezzük "helyzeti alázatnak." Ez helyénvaló alázat. Nem tudjuk, hogyan cselekedjünk. Biztosak lehetnek abban, amint mondtam, mindenki nagyon nyitott volt, és ez a helyzeti alázat nyitottsággal társítva pszichés biztonságérzetet teremt, így kockáztatni merünk idegenekkel, hisz be kell vallanunk: nehéz kiállni valamiért, ugye? Nehéz segítséget kérni. Nehéz ötletet felvetni, hátha butaságnak fog tűnni, ha nem eléggé ismerjük társainkat. Ehhez pszichés biztonságérzet kell. Legyőzték azt, amit alapvető emberi kihívásnak tartok: a tudás birtokában nehéz újat tanulni. Sajnos, arra lettünk programozva, hogy úgy gondoljuk: mindent tudunk. Ezért ne tévesszük szem elől – menni fog – legyünk nyitottak, hallgassuk meg, mit vetnek fel a többiek. Ez a nyitottság egyfajta értelmezési nagylelkűséghez is vezethet.
But there's another barrier, and you all know it. You wouldn't be in this room if you didn't know it. And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase." This, by the way, is what Hollywood thinks a Harvard professor is supposed to look like. You be the judge. The professor in this famous scene, he's welcoming the new 1L class, and he says, "Look to your left. Look to your right. one of you won't be here next year." What message did they hear? "It's me or you." For me to succeed, you must fail. Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore, but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway. It's me or you. It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.
Van azonban egy másik korlát is, amit mindannyian ismerünk. Nem ülnének most itt, ha nem ismernék. Ennek kifejtéséhez a "Vizsgaláz" című filmből fogok idézni. Egyébként Hollywood szerint így néz ki egy Harvard-professzor. Döntsék el önök. Ebben a híres jelenetben a professzor köszönti az új elsős joghallgatókat, és azt mondja: "Nézzenek balra. Nézzenek jobbra. Egyikük jövőre már nem lesz itt." Mi ennek az üzenete? "Vagy te, vagy én." Buknod kell a győzelmemhez. Ma már nem hinném, hogy sok szervezet fogadja így az újoncokat, de még mindig gyakran érkeznek ezzel a szűkszavú üzenettel. Vagy te, vagy én. Szörnyen nehéz úgy együtt dolgozni, ha versenytársnak nézzük a többieket.
So we have to overcome that one as well, and when we do, the results can be awesome. Abraham Lincoln said once, "I don't like that man very much. I must get to know him better." Think about that -- I don't like him, that means I don't know him well enough. It's extraordinary. This is the mindset, I have to say, this is the mindset you need for effective teaming. In our silos, we can get things done. But when we step back and reach out and reach across, miracles can happen. Miners can be rescued, patients can be saved, beautiful films can be created.
Ezt is le kell küzdenünk tehát, és ha megtesszük, az eredmény elsöprő lesz. Abraham Lincoln egyszer azt mondta: "Nem igazán kedvelem azt az embert. Jobban meg kell őt ismernem." Gondolkozzanak el ezen – nem kedvelem, vagyis nem ismerem őt eléggé. Egészen lenyűgöző. Azt kell mondjam: erre a szemléletre van szükség a hatékony csapatmunkához. Egymástól elszigetelve is jutunk valamire. De ha hátrálunk egy lépést, és együtt folytatjuk tovább, csodákra vagyunk képesek. Bányászokat menthetünk meg, betegeket menthetünk meg, gyönyörű filmeket forgathatunk.
To get there, I think there's no better advice than this: look to your left, look to your right. How quickly can you find the unique talents, skills and hopes of your neighbor, and how quickly, in turn, can you convey what you bring? Because for us to team up to build the future we know we can create that none of us can do alone, that's the mindset we need.
A legjobb tanács, amit ennek eléréséért adhatok: nézzenek balra, nézzenek jobbra. Milyen hamar veszik észre szomszédjuk egyedi tehetségét, szaktudását és reményeit, és milyen gyorsan tudják neki átadni, ami önöknél van? Ez a gondolkodásmód ugyanis elengedhetetlen ahhoz, hogy csapatban dolgozzunk a létrehozható jövő felépítésén, ami egyedül képtelenség lenne.
Thank you.
Köszönöm.
(Applause)
(Taps)