It's August 5, 2010. A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings -- below some of the hardest rock in the world. They will find their way to a small refuge designed for this purpose, where they will find intense heat, filth and about enough food for two men for 10 days. Aboveground, it doesn't take long for the experts to figure out that there is no solution. No drilling technology in the industry is capable of getting through rock that hard and that deep fast enough to save their lives. It's not exactly clear where the refuge is. It's not even clear if the miners are alive. And it's not even clear who's in charge. Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive. This remarkable story is a case study in the power of teaming.
Nous sommes le 5 août 2010. Un effondrement dans la mine de cuivre de San José dans le nord du Chili a emprisonné 33 hommes à 800 mètres, soit deux Empire State Building, sous l'une des roches les plus dures au monde. Ils vont trouver leur chemin vers un petit refuge construit pour cela, où ils trouveront une chaleur intense, des ordures, et de la nourriture suffisante pour deux hommes pendant dix jours. A la surface, les experts ne mettront pas longtemps à se rendre compte qu'il n'y a pas de solution. Aucune technologie de forage n'est capable de creuser une roche aussi dure et aussi profondément de façon suffisamment rapide pour sauver leurs vies. Impossible de situer précisément le refuge. Impossible de savoir si les mineurs sont vivants. Impossible de savoir qui est responsable. Pourtant, après 70 jours, les 33 hommes seront ramenés vivants à la surface. Cette histoire remarquable est une étude de cas de la force de la collaboration.
So what's "teaming"? Teaming is teamwork on the fly. It's coordinating and collaborating with people across boundaries of all kinds -- expertise, distance, time zone, you name it -- to get work done.
Qu'est-ce que collaborer ? C'est travailler ensemble sans préparation. C'est se coordonner et interagir avec des personnes en faisant fi des barrières - compétences, distance, fuseau horaire, n'importe quoi - pour accomplir le travail.
Think of your favorite sports team, because this is different. Sports teams work together: that magic, those game-saving plays. Now, sports teams win because they practice. But you can only practice if you have the same members over time. And so you can think of teaming ... Sports teams embody the definition of a team, the formal definition. It's a stable, bounded, reasonably small group of people who are interdependent in achieving a shared outcome. You can think of teaming as a kind of pickup game in the park, in contrast to the formal, well-practiced team. Now, which one is going to win in a playoff? The answer is obvious. So why do I study teaming? It's because it's the way more and more of us have to work today. With 24/7 global fast-paced operations, crazy shifting schedules and ever-narrower expertise, more and more of us have to work with different people all the time to get our work done. We don't have the luxury of stable teams. Now, when you can have that luxury, by all means do it. But increasingly for a lot of the work we do today, we don't have that option. One place where this is true is hospitals. This is where I've done a lot of my research over the years. So it turns out hospitals have to be open 24/7. And patients -- well, they're all different. They're all different in complicated and unique ways. The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers throughout his stay. They come from different shifts, different specialties, different areas of expertise, and they may not even know each other's name. But they have to coordinate in order for the patient to get great care. And when they don't, the results can be tragic.
Pensez à votre équipe sportive préférée, parce que c'est différent. Une équipe sportive travaille ensemble : cette magie, ces actions qui permettent de gagner. Les équipes sportives gagnent parce qu'elles s'entraînent. Mais vous ne pouvez y arriver que si vous gardez les mêmes joueurs. Vous pouvez voir le fait de collaborer... Les équipes sportives incarnent la définition d'une équipe, la définition formelle. C'est une groupe stable, limité et plutôt petit, de personnes qui sont interdépendantes pour accomplir un objectif partagé. Vous devez voir la collaboration comme une jeu improvisé au parc, par opposition à l'équipe formelle et bien entraînée. Laquelle gagnera un championnat ? La réponse est évidente. Bien, alors pourquoi étudier la collaboration ? C'est parce que c'est la forme de travail la plus fréquente aujourd'hui. Avec des opérations mondiales au rythme haletant, 24 heures sur 24, avec un emploi du temps insensé et des compétences plus spécialisées que jamais, nous devons travailler avec des gens différents tout le temps, pour accomplir notre travail. Nous n'avons pas le luxe d'une équipe stable. Mais quand c'est possible d'avoir ce luxe, prenez-le absolument. Mais pour de plus en plus de nos tâches actuelles, ce n'est pas possible. Un endroit où cela est vrai, ce sont les hôpitaux. J'y ai fait la plupart de mes recherches au fil des années. Il s'avère que les hôpitaux doivent être ouverts 24h/24. Et les patients, ils sont tous différents. Ils sont tous différents de manière compliquée et unique. Le patient hospitalisé est en moyenne traité par 60 aides-soignants environ tout au long de son séjour. Ils proviennent d'équipes différentes, de différentes spécialités, de différents domaines d'expertise, ils ne connaissent peut-être même pas leurs prénoms. Mais ils doivent s'organiser pour que le patient reçoive les bons soins. Et quand ils ne le font pas, le résultat peut s’avérer tragique.
Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death. Consider what it takes to create an animated film, an award-winning animated film. I had the good fortune to go to Disney Animation and study over 900 scientists, artists, storytellers, computer scientists as they teamed up in constantly changing configurations to create amazing outcomes like "Frozen." They just work together, and never the same group twice, not knowing what's going to happen next. Now, taking care of patients in the emergency room and designing an animated film are obviously very different work. Yet underneath the differences, they have a lot in common. You have to get different expertise at different times, you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables, you're going to be doing a lot of things that have never been done before, and you can't do it in a stable team.
Dans la collaboration, les enjeux ne sont pas toujours la vie et la mort. En considérant ce qui est nécessaire pour créer un film d'animation, enfin, un film d'animation primé. J'ai eu la chance d'aller chez Disney pour étudier environ 900 scientifiques, artistes, scénaristes, informaticiens, alors qu'ils formaient des équipes en changeant leur configuration constamment pour créer des merveilleux résultats comme « La Reine des Neiges ». Ils travaillent ensemble, et jamais deux fois dans la même équipe, sans savoir ce qui arrivera ensuite. Prendre soin des patients dans la salle d’urgence et concevoir un film d'animation sont évidemment des tâches très différentes. Pourtant, malgré leurs différences, ils ont beaucoup en commun. Il faut avoir différents spécialistes à différents moments, il n'y a ni rôle fixe, ni objectif fixe, vous allez faire beaucoup de choses jamais faites auparavant, et vous ne pouvez pas les faire au sein d'une équipe stable.
Now, this way of working isn't easy, but as I said, it's more and more the way many of us have to work, so we have to understand it. And I would argue that it's especially needed for work that's complex and unpredictable and for solving big problems. Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well when he said, "The issues we face today are so big and so challenging, it becomes quite clear we can't do it alone, and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in." Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals, even by single companies, even by single sectors. So we're reaching out to team across big teaming, grand-scale teaming.
Donc, cette façon de travailler n'est pas facile, mais elle est de plus en plus fréquente pour la plupart de nous, donc nous devons la comprendre. Et j'affirme que c'est particulièrement nécessaire pour les travaux complexes et imprévisibles et pour résoudre des gros problèmes. Paul Polman, le PDG de Unilever, définit très bien cela, en disant « Nos problèmes actuels sont si grands et si exigeants qu'il est impossible de les défier seul, il y a une certaine humilité dans le fait d'inviter d'autres gens. » Les problèmes de faim ou de manque d'eau ne peuvent être résolus par une personne, ou même par une seule compagnie, ou même par un seul secteur. Nous nous dirigeons vers la formation d'équipes énormes : une collaboration à grande échelle.
Take the quest for smart cities. Maybe you've seen some of the rhetoric: mixed-use designs, zero net energy buildings, smart mobility, green, livable, wonderful cities. We have the vocabulary, we have the visions, not to mention the need. We have the technology. Two megatrends -- urbanization, we're fast becoming a more urban planet, and climate change -- have been increasingly pointing to cities as a crucial target for innovation. And now around the world in various locations, people have been teaming up to design and try to create green, livable, smart cities. It's a massive innovation challenge.
Prenez la quête des villes intelligentes. Peut-être que vous avez vu la partie théorique : des designs à usage mixte, des bâtiments à énergie zéro, une mobilité intelligente, des villes vertes merveilleuses et agréables à vivre. Nous avons le vocabulaire, nous avons l'imagination, sans même mentionner le besoin. Nous avons la technologie. Deux grandes tendances : l'urbanisation, notre planète devient de plus en plus urbaine, et le changement climatique, désignent de plus en plus les villes comme une cible cruciale pour l'innovation. Alors autour du monde dans plusieurs endroits, des gens collaborent pour concevoir et tenter de créer des villes connectées, vertes et vivables. C'est un défi massif d'innovation.
To understand it better, I studied a start-up -- a smart-city software start-up -- as it teamed up with a real estate developer, some civil engineers, a mayor, an architect, some builders, some tech companies. Their goal was to build a demo smart city from scratch. OK. Five years into the project, not a whole lot had happened. Six years, still no ground broken. It seemed that teaming across industry boundaries was really, really hard. OK, so ... We had inadvertently discovered what I call "professional culture clash" with this project. You know, software engineers and real estate developers think differently -- really differently: different values, different time frames -- time frames is a big one -- and different jargon, different language. And so they don't always see eye to eye. I think this is a bigger problem than most of us realize. In fact, I think professional culture clash is a major barrier to building the future that we aspire to build. And so it becomes a problem that we have to understand, a problem that we have to figure out how to crack. So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming? This is the question I've been trying to solve for a number of years in many different workplaces with my research.
Pour mieux comprendre, j'ai étudié une start-up en logiciel de ville intelligente pendant qu'ils collaboraient avec un promoteur, quelques ingénieurs civils, un maire, un architecte, quelques constructeurs, quelques compagnies de technologie. L'objectif était de construire une démo de ville intelligente à partir de rien. Bien. Cinq années plus tard, pas grand-chose de fait. Six ans, toujours aucune innovation. Il paraissait que collaborer malgré les barrières de l'industrie était vraiment dur. Bien, donc... Nous avions découvert accidentellement ce que j'appelle « conflit entre cultures professionnelles » via ce projet. Les informaticiens et les promoteurs pensent différemment -- vraiment différemment : des valeurs et des emplois du temps différents, celle-ci est majeure, et un jargon différent, un langage différent. Et ils ne sont pas toujours d'accord. Je pense que ceci est un problème plus important que nous le croyons. En fait, je pense que le conflit de culture professionnelle est une barrière majeure pour le futur que l'on aspire à construire. Et cela devient un problème que nous devons comprendre, un problème qu'il faut savoir briser. Comment s'assurer que la collaboration va aboutir, notamment à grande échelle ? Telle est la question que je tente de résoudre depuis des années dans plein d'entreprises avec ma recherche.
Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question, let's go back to Chile. In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming by hundreds of individuals from different professions, different companies, different sectors, even different nations. And as this process unfolded, they had lots of ideas, they tried many things, they experimented, they failed, they experienced devastating daily failure, but they picked up, persevered, and went on forward. And really, what we witnessed there was they were able to be humble in the face of the very real challenge ahead, curious -- all of these diverse individuals, diverse expertise especially, nationality as well, were quite curious about what each other brings. And they were willing to take risks to learn fast what might work. And ultimately, 17 days into this remarkable story, ideas came from everywhere. They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer who was appointed by the government to lead the rescue. They came from NASA. They came from Chilean Special Forces. They came from volunteers around the world. And while many of us, including myself, watched from afar, these folks made slow, painful progress through the rock.
Pour commencer à avoir un aperçu de la réponse à cette question, retournons au Chili. Au Chili, nous avons assisté à 10 semaines de collaboration par des centaines de personnes de professions différentes, d'entreprises différentes, de secteurs différents, et même de différentes nations. Et pendant que ce processus se déroulait, ils avaient des tas d'idées, ils ont fait beaucoup d'essais ils ont fait des expériences, ils ont échoué, ils ont eu des échecs quotidiens accablants mais ils se sont repris, ils ont persévéré et ils sont allés de l'avant. Et ce que nous avons vraiment observé ici est qu'ils ont été capables d'être humble devant un défi très réel, curieux -- toutes ces personnes diverses, de compétences et de nationalités variées, étaient curieuses du travail des autres. Ils étaient prêts à prendre des risques pour vite savoir ce qui fonctionnerait. En fin de compte, après 17 jours dans cette histoire si remarquable, les idées venaient de partout. Elles venaient d'André Sougarret, un ingénieur des mines éclatant, et nommé par le gouvernement pour diriger le sauvetage. Elles venaient de la NASA. Elles venaient des Forces Spéciales du Chili, de volontaires de partout dans l monde. Et pendant que la plupart d'entre nous, moi-même incluse, regardions de loin, ces personnes ont progressé lentement et douloureusement dans la roche.
On the 17th day, they broke through to the refuge. It's just a remarkable moment. And with just a very small incision, they were able to find it through a bunch of experimental techniques. And then for the next 53 days, that narrow lifeline would be the path where food and medicine and communication would travel, while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming to find a way to create a much larger hole and also to design a capsule. This is the capsule. And then on the 69th day, over 22 painstaking hours, they managed to pull the miners out one by one.
Le 17ème jour, ils ont percé à travers le refuge. C'est juste un moment splendide. Et avec une petite incision uniquement, ils ont été capables de le trouver grâce à un tas de techniques expérimentales. Puis, pendant les 53 jours restants, cette étroite ligne de vie a été la voie par laquelle nourriture, médicaments et messages voyageaient, pendant qu'à la surface, pendant 53 jours, la collaboration s'est poursuivie pour trouver une façon de creuser un trou beaucoup plus grand et pour concevoir une capsule. Voici la capsule. Et puis, le 69ème jour, durant 22 heures méticuleuses, Ils ont réussi à sortir les mineurs un par un.
So how did they overcome professional culture clash? I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific. When teaming works, you can be sure that some leaders, leaders at all levels, have been crystal clear that they don't have the answers. Let's call this "situational humility." It's appropriate humility. We don't know how to do it. You can be sure, as I said before, people were very curious, and this situational humility combined with curiosity creates a sense of psychological safety that allows you take risks with strangers, because let's face it: it's hard to speak up, right? It's hard to ask for help. It's hard to offer an idea that might be a stupid idea if you don't know people very well. You need psychological safety to do that. They overcame what I like to call the basic human challenge: it's hard to learn if you already know. And unfortunately, we're hardwired to think we know. And so we've got to remind ourselves -- and we can do it -- to be curious; to be curious about what others bring. And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.
Comment ont-ils surmonté le conflit de culture professionnelle ? Je dirais les qualités de dirigeant, mais laissez-moi clarifier cela. Quand le travail d'équipe fonctionne, vous pouvez être sûrs que quelques dirigeants, quel que soit leur niveau, ont été très clairs en disant qu'ils n'ont pas les réponses. Appelons-cela l'« humilité situationnelle ». C'est une humilité appropriée : nous ne savons pas comment faire. Vous pouvez être sûrs que les gens étaient très curieux, et cette humilité situationnelle combinée avec la curiosité crée un sens de sécurité psychologique qui permet de se risquer avec des inconnus. Admettons-le : il est difficile de dire ce que l'on pense, de demander de l'aide, d'offrir une idée qui pourrait être bête si vous ne connaissez pas bien les autres. Vous avez besoin de sécurité psychologique pour faire cela. Ils ont surmonté ce que j'aime nommer le défi humain basique : c'est difficile d'apprendre si vous savez déjà. Et malheureusement, nous pensons souvent que nous savons. Et nous devons nous rappeler -- et nous pouvons le faire-- d'être curieux ; d'être curieux envers ce que les autres apportent. Et cette curiosité peut aussi engendrer une sorte de générosité d'interprétation.
But there's another barrier, and you all know it. You wouldn't be in this room if you didn't know it. And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase." This, by the way, is what Hollywood thinks a Harvard professor is supposed to look like. You be the judge. The professor in this famous scene, he's welcoming the new 1L class, and he says, "Look to your left. Look to your right. one of you won't be here next year." What message did they hear? "It's me or you." For me to succeed, you must fail. Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore, but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway. It's me or you. It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.
Mais il y a une autre barrière, et vous la connaissez tous. Vous ne seriez pas ici si vous ne la connaissiez pas. Pour l'expliquer, je vais citer le film « La Chasse aux Diplômes ». Oui, Hollywood pense qu'un professeur à Harvard ressemble à cela. A vous de juger. Le professeur, dans cette célèbre scène, accueille les nouveaux élèves de droit, en disant : « Regardez à gauche, à droite. Un de vous ne sera pas ici l'an prochain. » Quel message ont-ils entendu ? « C'est toi ou moi.» Pour que je réussisse, tu dois échouer. Je ne crois pas que les entreprises reçoivent les nouveaux de cette façon, mais certains arrivent tout de même avec ce discours de compétition. C'est toi ou moi. Vous collaborerez difficilement si vous voyez les autres comme des concurrents.
So we have to overcome that one as well, and when we do, the results can be awesome. Abraham Lincoln said once, "I don't like that man very much. I must get to know him better." Think about that -- I don't like him, that means I don't know him well enough. It's extraordinary. This is the mindset, I have to say, this is the mindset you need for effective teaming. In our silos, we can get things done. But when we step back and reach out and reach across, miracles can happen. Miners can be rescued, patients can be saved, beautiful films can be created.
Donc nous devons surmonter cela aussi. Et quand nous le surmontons, les résultats peuvent être incroyables. Abraham Lincoln a dit une fois : « Je n'aime pas trop cet homme. Je dois mieux apprendre à le connaître. » Pensez-y : je ne l'aime pas, donc je ne le connais pas assez. C'est extraordinaire. C'est l'état d'esprit, je dois le dire, c'est l'état d'esprit dont vous avez besoin pour collaborer efficacement. En restant dans notre silo, nous pouvons réussir. Mais quand nous prenons du recul et que nous tendons la main, des miracles peuvent se produire. Les mineurs peuvent être secourus, les patients peuvent être sauvés, de jolis films peuvent être créés.
To get there, I think there's no better advice than this: look to your left, look to your right. How quickly can you find the unique talents, skills and hopes of your neighbor, and how quickly, in turn, can you convey what you bring? Because for us to team up to build the future we know we can create that none of us can do alone, that's the mindset we need.
Je pense qu'il n'y a pas de meilleur conseil que celui-ci : regardez sur votre gauche, sur votre droite. A quelle vitesse pouvez-vous trouver les talents uniques, compétences et espoirs de votre voisin, et à quelle vitesse pouvez-vous chacun communiquer ce que vous apportez ? Car, pour collaborer afin d'ériger le futur que nous pouvons créer, et que nul ne peut créer seul, c'est l'état d'esprit dont nous avons besoin.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)