It's August 5, 2010. A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings -- below some of the hardest rock in the world. They will find their way to a small refuge designed for this purpose, where they will find intense heat, filth and about enough food for two men for 10 days. Aboveground, it doesn't take long for the experts to figure out that there is no solution. No drilling technology in the industry is capable of getting through rock that hard and that deep fast enough to save their lives. It's not exactly clear where the refuge is. It's not even clear if the miners are alive. And it's not even clear who's in charge. Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive. This remarkable story is a case study in the power of teaming.
روز ۵ام آگوست سال ۲۰۱۰ است. تخریب گستردهٔ معدن مس در سَنخوزه در شمال کشور شیلی باعث گیر افتادن ۳۳ نفر در عمق نیم مایلی شده، یعنی دو برابر ارتفاع برج امپایر استیت، در زیر سختترین صخرههای جهان. آنها به طرف پناهگاه کوچکی میروند که به همین منظور طراحی شده است، اما حرارت و آلودگی بسیار زیاد است و غذا فقط برای ده روزِ دو نفر وجود دارد. خیلی زود روی زمین کارشناسان میفهمند که راه حلی وجود ندارد. در صنعت هیچ فناوریای برای سوراخ کردن چنین صخرههای سختی آن هم در چنین عمقی وجود ندارد که برای نجات زندگی آنها به قدر کافی سریع باشد. دقیقاً مشخص نیست که پناهگاه کجاست. حتی معلوم نیست معدنچیها زندهاند یا نه. و حتی مشخص نیست چه کسی مسئول است. با اینحال بعد از ۷۰ روز، هر ۳۳ نفر زنده بیرون آورده شدند. این ماجرای فوقالعاده یک مطالعهٔ موردی دربارهٔ قدرت کار گروهی است.
So what's "teaming"? Teaming is teamwork on the fly. It's coordinating and collaborating with people across boundaries of all kinds -- expertise, distance, time zone, you name it -- to get work done.
اما «همگروه شدن» یعنی چه؟ یعنی کار دستهجمعی ضربتی. یعنی فراتر از تمام مرزبندیها با دیگران هماهنگ شدن و همکاری کردن -- فراتر از تخصص، فاصلهٔ زمینی، زمان، و هرچه اسمش را بگذارید -- و کار را به ثمر رساندن.
Think of your favorite sports team, because this is different. Sports teams work together: that magic, those game-saving plays. Now, sports teams win because they practice. But you can only practice if you have the same members over time. And so you can think of teaming ... Sports teams embody the definition of a team, the formal definition. It's a stable, bounded, reasonably small group of people who are interdependent in achieving a shared outcome. You can think of teaming as a kind of pickup game in the park, in contrast to the formal, well-practiced team. Now, which one is going to win in a playoff? The answer is obvious. So why do I study teaming? It's because it's the way more and more of us have to work today. With 24/7 global fast-paced operations, crazy shifting schedules and ever-narrower expertise, more and more of us have to work with different people all the time to get our work done. We don't have the luxury of stable teams. Now, when you can have that luxury, by all means do it. But increasingly for a lot of the work we do today, we don't have that option. One place where this is true is hospitals. This is where I've done a lot of my research over the years. So it turns out hospitals have to be open 24/7. And patients -- well, they're all different. They're all different in complicated and unique ways. The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers throughout his stay. They come from different shifts, different specialties, different areas of expertise, and they may not even know each other's name. But they have to coordinate in order for the patient to get great care. And when they don't, the results can be tragic.
مثلاً تیم ورزشی موردعلاقهتان را در نظر بگیرید، چون این فرق دارد. تیمهای ورزشی با هم کار میکنند: با شگفتیهای زیاد و تجزیه و تحلیل بازیها. تیمهای ورزشی از آنجا که تمرین میکنند، برنده میشوند. اما تمرین زمانی ممکن است که اعضای تیم در طول زمان ثابت بمانند. پس مفهوم گروه تشکیل دادن را فهمیدید … تیمهای ورزشی تعریفی از گروه ارائه میدهند که یک تعریف قراردادی است. گروه کوچکی از افراد که ثابت، محدود و هدفمند هستند و برای رسیدن به نتیجهای مشترک به یکدیگر وابستهاند. گروهبندی، مثل نوعی بازی گروهی و خودمانی در پارک است که در مقابل یک تیم ورزیده و رسمی بازی میکنند. کدامیک بازی را میبرد؟ کاملاً معلوم است. اما چرا من گروهبندی را مطالعه میکنم؟ زیرا امروزه این شیوهای است که باید بیشتر و بیشتر روی آن کار کنیم. با سرعتی که کارها در جهان ۷ روز هفته و ۲۴ ساعت شبانهروز انجام میشود، برنامههایی که لحظه به لحظه تغییر میکنند و مهارتهایی که هرروز کمتر میشود، تعداد بیشتری از ما ناچار هستیم که تمام وقت با افراد مختلف کار کنیم تا کارمان را به ثمر برسانیم. ما مجهز به تیمهای ثابت و گران نیستیم. هر وقت چنین پولی داشتید، هرطور شده چنان تیمهایی تشکیل دهید. اما در بسیاری از کارهایی که امروزه انجام میدهیم، چنین انتخابی نداریم. مصداق چنین امری را در بیمارستان میبینیم. من پژوهشهایی بسیاری را در طول سالها در بیمارستان انجام دادهام. همانطور که میدانید بیمارستانها باید بهطور شبانهروزی باز باشند. و بیماران -- خب هرکدام با دیگری فرق دارد. هرکدام پیچیدگیها و ویژگیهای منحصر به فردی دارند. به طور متوسط یک بیمار در طول زمان بستری، توسط بیش از ۶۰ پرستار متفاوت تحت نظر قرار میگیرد. که هر کدام ساعت کاری جداگانه، تخصصهای مختلف، و مهارتهای متفاوتی دارند، در حالیکه شاید اسم یکدیگر را هم ندانند. اما باید هماهنگ باشند تا بیمار خدمات مراقبتی خوبی دریافت کند. اگر چنین نباشد، نتایج افتضاحی بهبار میآید.
Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death. Consider what it takes to create an animated film, an award-winning animated film. I had the good fortune to go to Disney Animation and study over 900 scientists, artists, storytellers, computer scientists as they teamed up in constantly changing configurations to create amazing outcomes like "Frozen." They just work together, and never the same group twice, not knowing what's going to happen next. Now, taking care of patients in the emergency room and designing an animated film are obviously very different work. Yet underneath the differences, they have a lot in common. You have to get different expertise at different times, you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables, you're going to be doing a lot of things that have never been done before, and you can't do it in a stable team.
البته گروهبندی همیشه بر سر مرگ و زندگی نیست. مثلاً گاهی قرار است یک انیمیشن تولید شود، انیمیشنی که برندهٔ جایزه شود. خوشبختانه توانستم سر یکی از انیمیشنهای دیزنی حضور داشته باشم و بیش از ۹۰۰ دانشمند، هنرمند، قصهگو، و دانشمند رایانه را بررسی کنم که همواره شکل همکاریشان تغییر میکرد و حاصل کارشان انیمیشنهای شگفتانگیزی مانند «یخزده» بود. آنها به راحتی با هم کار میکنند، و هرگز دو بار در یک گروه قرار نمیگیرند، و نمیدانند اتفاق بعدی چیست. مراقبت از بیماران در اورژانس و ساختن یک انیمیشن قطعاً خیلی با هم فرق دارند. اما در پس این تفاوتها، شباهتهای بسیاری دارند. باید در هر زمانی، مهارتهای متفاوتی کسب کنید، مقررات ثابتی وجود ندارد، نتایج کار هیچوقت یکجور نیست، قرار است کارهای زیادی انجام دهید که قبلاً هرگز انجامشان ندادهاید، و قرار نیست در یک گروه ثابت کار کنید.
Now, this way of working isn't easy, but as I said, it's more and more the way many of us have to work, so we have to understand it. And I would argue that it's especially needed for work that's complex and unpredictable and for solving big problems. Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well when he said, "The issues we face today are so big and so challenging, it becomes quite clear we can't do it alone, and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in." Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals, even by single companies, even by single sectors. So we're reaching out to team across big teaming, grand-scale teaming.
اینطور کار کردن اصلاً آسان نیست، اما همانطور که گفتم، این شرایطی است که اکثر ما باید در آن کار کنیم، پس ناگزیریم که آن را بفهمیم. به علاوه دلایلی دارم که چنین مسئلهای برای انجام کارهای پیچیده و غیرقابل پیشبینی و برای حل مشکلات بزرگ ضروری است. مدیرعامل اجرایی شرکت یونیلور، پل پُلمن، بسیار خوب توضیح داده او میگوید: «مسائلی که امروزه با آنها مواجه هستیم، بسیار چالشبرانگیزند، و واضح است که بهتنهایی از پس آنها برنمیآییم، حتماً دانستن این موضوع که مجبورید از دیگران کمک بخواهید، خجالتآور است.» مسائلی مانند کمبود آب و غذا به تنهایی حل نمیشوند، حتی شرکتها و بخشهای مختلف نیز نمیتوانند تکوتنها حلشان کنند. پس باید از گروهبندی به سمت همکاریهای گسترده برویم، گروهبندیهای کَلان.
Take the quest for smart cities. Maybe you've seen some of the rhetoric: mixed-use designs, zero net energy buildings, smart mobility, green, livable, wonderful cities. We have the vocabulary, we have the visions, not to mention the need. We have the technology. Two megatrends -- urbanization, we're fast becoming a more urban planet, and climate change -- have been increasingly pointing to cities as a crucial target for innovation. And now around the world in various locations, people have been teaming up to design and try to create green, livable, smart cities. It's a massive innovation challenge.
برای مثال شهرهای هوشمند را در نظر بگیرید. شاید برخی از لفاظیها را شنیده باشید: طرحهای کاربردی چند منظوره، ساختمانها با برآیند انرژی صفر، حمل و نقل هوشمند، شهرهای سبز و شگفتانگیز و قابل سکونت. ما واژگان را در اختیار داریم، بینش داریم، و احتیاج هم که نیازی به گفتن ندارد. ما فناوریاش را داریم. دو جریان بزرگ وجود دارد - شهریسازی، ما به سرعت به سیارهای تماماً شهری تبدیل میشویم، و تغییرات آبوهوایی -- این دو جریان شهرها را به عنوان هدفی حیاتی برای نوآوریهای خود نشانه رفتهاند. امروزه در جاهای مختلف در سراسر جهان، مردم با یکدیگر گروه تشکیل میدهند تا شهرهای هوشمند، دوستدار محیط زیست و قابل سکونت طراحی و خلق کنند. چنین چالش نوآورانهای بسیار گسترده است.
To understand it better, I studied a start-up -- a smart-city software start-up -- as it teamed up with a real estate developer, some civil engineers, a mayor, an architect, some builders, some tech companies. Their goal was to build a demo smart city from scratch. OK. Five years into the project, not a whole lot had happened. Six years, still no ground broken. It seemed that teaming across industry boundaries was really, really hard. OK, so ... We had inadvertently discovered what I call "professional culture clash" with this project. You know, software engineers and real estate developers think differently -- really differently: different values, different time frames -- time frames is a big one -- and different jargon, different language. And so they don't always see eye to eye. I think this is a bigger problem than most of us realize. In fact, I think professional culture clash is a major barrier to building the future that we aspire to build. And so it becomes a problem that we have to understand, a problem that we have to figure out how to crack. So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming? This is the question I've been trying to solve for a number of years in many different workplaces with my research.
برای اینکه بهتر درک کنم، یک استارتآپ را بررسی کردم -- استارتآپ نرمافزاری برای یک شهر هوشمند -- گروه شامل یک توسعهدهندهٔ املاک، چند مهندس عمران، شهردار، یک معمار، چند بنّا و چند شرکت فناوری بود. هدفشان این بود که نمونهٔ یک شهر هوشمند را از روی طرح کاغذی اجرا کنند. خب، پنج سال از شروع پروژه گذشت اما کار چندان پیش نمیرفت. شش سال گذشت، هنوز ساختوسازی در کار نبود. به نظر میرسید کار گروهی فراتر از مرزبندیهای صنعت خیلی خیلی دشوار است. خب، بنابراین … ما ناخواسته چیزی را کشف کردیم که من در این پژوهش نامش را گذاشتهام «برخورد فرهنگ حرفهها» همانطور که میدانید، مهندسان نرمافزار و توسعهدهندگان املاک متفاوت فکر میکنند -- بسیار متفاوت: ارزشهای مختلف و زمانبندی متفاوت دارند -- زمانبندی تفاوت مهمی است -- زبان و ادبیاتشان با هم فرق دارد. و همیشه با یکدیگر اتفاق نظر ندارند. به نظر من این مشکل بزرگتر از چیزی است که ما میبینیم. درواقع فکر میکنم برخورد فرهنگ حرفهها مانع بزرگی برای ساختن آیندهای است که آرزویش را داریم. پس باید این مشکل را بفهمیم، باید بفهمیم که چگونه این مشکل را درهم بشکنیم. اما چگونه مطمئن شویم که گروه کارش را خوب انجام میدهد، بهخصوص یک گروه بزرگ؟ سالهاست تلاش میکنم که با پژوهش پاسخ این پرسش را در محیطهای کار مختلف پیدا کنم.
Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question, let's go back to Chile. In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming by hundreds of individuals from different professions, different companies, different sectors, even different nations. And as this process unfolded, they had lots of ideas, they tried many things, they experimented, they failed, they experienced devastating daily failure, but they picked up, persevered, and went on forward. And really, what we witnessed there was they were able to be humble in the face of the very real challenge ahead, curious -- all of these diverse individuals, diverse expertise especially, nationality as well, were quite curious about what each other brings. And they were willing to take risks to learn fast what might work. And ultimately, 17 days into this remarkable story, ideas came from everywhere. They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer who was appointed by the government to lead the rescue. They came from NASA. They came from Chilean Special Forces. They came from volunteers around the world. And while many of us, including myself, watched from afar, these folks made slow, painful progress through the rock.
اما برای دریافت پاسخی هرچند کوچک به این سؤال، بیایید به شیلی برگردیم. ما در شیلی شاهد ۱۰ هفته کار گروهی بودیم که صدها نفر در آن شرکت داشتند از حرفههای مختلف، شرکتهای متعدد، بخشهای مختلف، و حتی ملیتهای متفاوت. وقتی چنین فرآیندی را بررسی میکردیم، نظرات بسیار زیادی داشتند، خیلی چیزها را امتحان میکردند، میآزمودند و شکست میخوردند، هر روز شکستهای ویرانگری را تجربه میکردند، اما باز هم دوام میآوردند، و به جلو حرکت میکردند. آنچه در آنجا دیدیم این بود که آنها در برابر چالشی که پیش رویشان بود حقیقتاْ متواضع بودند، و کنجکاو -- تک تک این آدمهای متفاوت، با تخصص متفاوت و نیز ملیت متفاوت، نسبت به آنچه دیگری ارائه میداد کنجکاو بودند. و مشتاق بودند که خطر کنند تا هرچه زودتر راهحل را بیابند. و در نهایت، بعد از ۱۷ روز کار در چنین ماجرای چشمگیری پیشنهادها از همهجا سرازیر شد. از سمت آندره سوگارت، مهندس معدن برجستهای که از طرف دولت هدایت تیم نجات را برعهده داشت. از طرف ناسا. از طرف نیروهای ویژهٔ شیلی. و از طرف داوطلبانی در سراسر جهان. و زمانیکه بسیاری از ما، از جمله خود من از بیرون تماشا میکردیم، این آدمها به آهستگی و با مشقت بسیار در صخره نفوذ میکردند.
On the 17th day, they broke through to the refuge. It's just a remarkable moment. And with just a very small incision, they were able to find it through a bunch of experimental techniques. And then for the next 53 days, that narrow lifeline would be the path where food and medicine and communication would travel, while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming to find a way to create a much larger hole and also to design a capsule. This is the capsule. And then on the 69th day, over 22 painstaking hours, they managed to pull the miners out one by one.
روز ۱۷ام بالاخره به پناهگاه رسیدند. لحظهٔ شگفتانگیزی بود. از طریق شکافی بسیار کوچک و با بهکار گیری فناوریهای آزمایشی موفق شدند که آن را پیدا کنند. و در طول ۵۳ روز پس از آن، این شکاف باریک زندگی، تنها راهی بود که با آن غذا و دارو میفرستادند و با آنها ارتباط برقرار میکردند، در حالیکه روی زمین، گروه ۵۳ روز دیگر تلاش کرد تا راهی برای ایجاد سوراخی بزرگتر پیدا کند همچنین یک محفظه طراحی کردند. این همان محفظه است. روز شصت و نهم، بعد از ۲۲ ساعت رنج و تلاش، بالاخره توانستند معدنچیها را یکی یکی بیرون بیاورند.
So how did they overcome professional culture clash? I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific. When teaming works, you can be sure that some leaders, leaders at all levels, have been crystal clear that they don't have the answers. Let's call this "situational humility." It's appropriate humility. We don't know how to do it. You can be sure, as I said before, people were very curious, and this situational humility combined with curiosity creates a sense of psychological safety that allows you take risks with strangers, because let's face it: it's hard to speak up, right? It's hard to ask for help. It's hard to offer an idea that might be a stupid idea if you don't know people very well. You need psychological safety to do that. They overcame what I like to call the basic human challenge: it's hard to learn if you already know. And unfortunately, we're hardwired to think we know. And so we've got to remind ourselves -- and we can do it -- to be curious; to be curious about what others bring. And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.
اما چگونه به برخورد فرهنگ حرفهها غلبه کردند؟ در یک کلمه خلاصهاش میکنم، رهبری، اما اجازه دهید بیشتر توضیح بدهم. وقتی کار گروهی جواب میدهد، مطمئن باشید که چند سرگروه، در هر سطح و درجهای، اقرار کردهاند که راه حل را نمیدانند. بگذارید نامش را «تواضع موقعیتی» بگذاریم. که تواضع بهجایی است. ما نمیدانیم چطور انجامش بدهیم. همانطور که پیش از این گفتم این افراد خیلی کنجکاو بودند، و این تواضع موقعیتی در کنار کنجکاوی حسی از امنیت روانی میآفریند تا با افراد غریبه دست به خطر بزنید، بیایید آن را درست ببینیم: حرف زدن سخت است، نه؟ کمک خواستن دشوار است. سخت است پیشنهادی بدهیم مبادا فکر احمقانهای باشد آنهم پیش آدمهای نه چندان آشنا. برای چنین کاری نیاز به امنیت روانی داریم. آنها بر چیزی غلبه کردند که من نامش را چالش اصلی بشر میگذارم: وقتی چیزی را بدانید، یادگرفتن سخت میشود. و متأسفانه ما طوری برنامهریزی شدهایم که فکر میکنیم همهچیزدان هستیم. پس باید به خودمان یادآوری کنیم -- میتوانیم این کار را بکنیم -- که باید کنجکاو باشیم، باید نسبت به افکار دیگران کنجکاو باشیم. البته این کنجکاوی باعث افزایش برداشتها و تفاسیر ما میشود.
But there's another barrier, and you all know it. You wouldn't be in this room if you didn't know it. And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase." This, by the way, is what Hollywood thinks a Harvard professor is supposed to look like. You be the judge. The professor in this famous scene, he's welcoming the new 1L class, and he says, "Look to your left. Look to your right. one of you won't be here next year." What message did they hear? "It's me or you." For me to succeed, you must fail. Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore, but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway. It's me or you. It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.
اما مانع دیگری وجود دارد که همهٔ شما آن را میشناسید. اگر آن را نمیشناختید، الان اینجا نبودید. برای توضیح دادنش، از جملهای در فیلم «The Paper Chase» استفاده میکنم. ضمناْ این طرز تفکر هالیوود هم هست. داستان راجع به یکی از اساتید هاروارد است. شما قضاوت کنید. آن استاد در این صحنهٔ معروف، به دانشجوهای ترم جدید خوشامد میگوید، سپس میگوید: «به سمت چپتان و به سمت راستتان نگاه کنید. یکی از شما سال دیگر نخواهد بود.» آنها چه پیامی دریافت کردند؟ «یا جای من است، یا جای تو.» به نظر من برای موفق شدن، باید شکست خورد. البته فکر نکنم که دیگر شرکتهای زیادی به تازهواردها اینطور خوشامد بگویند، اما هنوز هم افراد با چنین پیام نادری زیاد مواجه میشوند. یا جای من است یا جای تو. اگر ناخواسته دیگران را به چشم رقیب ببینید کار گروهی خیلی سخت میشود.
So we have to overcome that one as well, and when we do, the results can be awesome. Abraham Lincoln said once, "I don't like that man very much. I must get to know him better." Think about that -- I don't like him, that means I don't know him well enough. It's extraordinary. This is the mindset, I have to say, this is the mindset you need for effective teaming. In our silos, we can get things done. But when we step back and reach out and reach across, miracles can happen. Miners can be rescued, patients can be saved, beautiful films can be created.
پس باید به این مسئله هم غلبه کنیم، و وقتی موفق شویم، نتایج فوقالعادهای به بار میآید. زمانی آبراهام لینکلن گفت: «من از آن مرد چندان خوشم نمیآید. باید بهتر بشناسمش.» به این جمله فکر کنید -- از او خوشم نمیآید، یعنی او را بهقدر کافی نمیشناسم. بینظیر است. باید بگویم این طرز تفکر، این طرز تفکری است که برای کار گروهی ضروری است. ما قادریم کارهایمان را انجام دهیم. اما اگر قدمی به عقب برداریم و دست دراز کنیم و به چنین تفکری برسیم، معجزه رخ میدهد. معدنچیها نجات پیدا میکنند. بیماران درمان میشوند، فیلمهای زیبایی ساخته میشوند.
To get there, I think there's no better advice than this: look to your left, look to your right. How quickly can you find the unique talents, skills and hopes of your neighbor, and how quickly, in turn, can you convey what you bring? Because for us to team up to build the future we know we can create that none of us can do alone, that's the mindset we need.
برای رسیدن به چنین جایی، هیچ توصیهای بهتر از این نیست: به سمت چپت نگاه کن، به راستت نگاه کن. چقدر سریع میتوانی استعدادهای نایاب، مهارتها و امیدهای اطرافیانت را پیدا کنی، و در عوض، چقدر سریع میتوانی آنچه خودت داری را ارائه دهی؟ زیرا برای کار گروهی و ساختن آیندهای که قادر به ساختنش هستیم و نمیتوانیم تنها انجامش دهیم، به چنین تفکری نیاز داریم.
Thank you.
ممنونم.
(Applause)
(تشویق)