It's August 5, 2010. A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings -- below some of the hardest rock in the world. They will find their way to a small refuge designed for this purpose, where they will find intense heat, filth and about enough food for two men for 10 days. Aboveground, it doesn't take long for the experts to figure out that there is no solution. No drilling technology in the industry is capable of getting through rock that hard and that deep fast enough to save their lives. It's not exactly clear where the refuge is. It's not even clear if the miners are alive. And it's not even clear who's in charge. Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive. This remarkable story is a case study in the power of teaming.
Es el 5 de agosto, 2010. Un derrumbe enorme en la mina de cobre de San José en el norte de Chile atrapó a 33 hombres a más de 800 metros --eso es, dos edificios Empire State-- debajo una de las rocas más duras del mundo. Ellos encontrarán un pequeño refugio designado para este propósito, donde hallarán un calor intenso, suciedad y comida suficiente como para dos hombres durante 10 días. En la superficie, no les toma mucho tiempo a los expertos darse cuenta de que no hay solución. Ninguna tecnología de perforación es capaz de atravesar una roca tan dura ni a tanta profundidad con la rapidez suficiente como para salvarles la vida. No está muy claro dónde está el refugio. Ni siquiera está claro si los mineros están vivos. Y tampoco está claro quién está a cargo. Y sin embargo, dentro de los 70 días, todos los 33 hombres serán traídos a la superficie con vida. Esta notable historia es un estudio de caso sobre el poder del trabajo en equipo.
So what's "teaming"? Teaming is teamwork on the fly. It's coordinating and collaborating with people across boundaries of all kinds -- expertise, distance, time zone, you name it -- to get work done.
¿Qué es el trabajo en equipo? Es un trabajo de grupo sobre la marcha. Es coordinar y colaborar con gente traspasando fronteras de todo tipo --experiencia, distancia, zona horaria, etc.-- para hacer un trabajo.
Think of your favorite sports team, because this is different. Sports teams work together: that magic, those game-saving plays. Now, sports teams win because they practice. But you can only practice if you have the same members over time. And so you can think of teaming ... Sports teams embody the definition of a team, the formal definition. It's a stable, bounded, reasonably small group of people who are interdependent in achieving a shared outcome. You can think of teaming as a kind of pickup game in the park, in contrast to the formal, well-practiced team. Now, which one is going to win in a playoff? The answer is obvious. So why do I study teaming? It's because it's the way more and more of us have to work today. With 24/7 global fast-paced operations, crazy shifting schedules and ever-narrower expertise, more and more of us have to work with different people all the time to get our work done. We don't have the luxury of stable teams. Now, when you can have that luxury, by all means do it. But increasingly for a lot of the work we do today, we don't have that option. One place where this is true is hospitals. This is where I've done a lot of my research over the years. So it turns out hospitals have to be open 24/7. And patients -- well, they're all different. They're all different in complicated and unique ways. The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers throughout his stay. They come from different shifts, different specialties, different areas of expertise, and they may not even know each other's name. But they have to coordinate in order for the patient to get great care. And when they don't, the results can be tragic.
Piensen en su equipo deportivo favorito, aunque esto es diferente. Los equipos deportivos trabajan juntos; hacen jugadas mágicas que salvan el juego. Ahora bien, los equipos deportivos ganan porque practican. Pero uno sólo puede practicar si tiene los mismos miembros todo el tiempo. Y pueden pensar sobre el trabajo en equipo... Los equipos deportivos representan la definición de equipo, la definición formal. Es un grupo de gente razonablemente pequeño, estable, unido que son interdependientes para lograr un resultado compartido. Pueden pensar sobre el trabajo en equipo como un juego informal en el parque, a diferencia del equipo formal, que ha practicado bien. Ahora bien, ¿cuál ganará en una final? La respuesta es obvia. Entonces, ¿por qué estudio el trabajo en equipo? Porque es el modo en el que más y más de nosotros debemos trabajar hoy en día. Con las operaciones globales rápidas las 24 horas, los siete días de la semana, los horarios de trabajo alocados y cambiantes y las especializaciones cada vez más estrechas, más de nosotros debemos estar con personas diferentes todo el tiempo para hacer un trabajo. No tenemos el lujo de equipos estables. Ahora bien, si tienen ese lujo, por supuesto háganlo. Pero cada vez más, para mucho del trabajo que hacemos hoy, no tenemos esa opción. Uno de los lugares donde esto es verdad es en los hospitales. Allí realicé mucha de mis investigaciones a lo largo de los años. Los hospitales deben estar abiertos las 24 horas, todos los días de la semana. Y los pacientes... bueno, son todos diferentes. Son todos diferentes en modos complicados y únicos. El paciente hospitalizado promedio es atendido por unas 60 personas durante su estadía. Tienen diferentes turnos, diferentes especialidades, diferentes áreas de experiencia, e inclusive quizá no conocen el nombre de los otros. Pero deben coordinarse para que el paciente reciba un buen cuidado. Y cuando no lo hacen, los resultados pueden ser trágicos.
Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death. Consider what it takes to create an animated film, an award-winning animated film. I had the good fortune to go to Disney Animation and study over 900 scientists, artists, storytellers, computer scientists as they teamed up in constantly changing configurations to create amazing outcomes like "Frozen." They just work together, and never the same group twice, not knowing what's going to happen next. Now, taking care of patients in the emergency room and designing an animated film are obviously very different work. Yet underneath the differences, they have a lot in common. You have to get different expertise at different times, you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables, you're going to be doing a lot of things that have never been done before, and you can't do it in a stable team.
Pero en el trabajo en equipo, no siempre los desafíos son la vida y la muerte. Consideren lo que implica crear una película animada, una película premiada de animación. Tuve la buena suerte de ir a Disney Animation y estudiar a más de 900 científicos, artistas, narradores, científicos en computación, y ellos trabajaban en grupos que cambiaban su configuración constantemente para crear resultados maravillosos como "Frozen". Simplemente trabajaban juntos, y nunca en el mismo grupo dos veces, sin saber lo que iba a pasar después. Ahora bien, atender a los pacientes en una sala de emergencias y diseñar una película animada son, obviamente, trabajos muy diferentes. Pero debajo de esas diferencias, tienen mucho en común. Se necesitan diferentes tipos de conocimientos en momentos diferentes, no hay roles fijos, no hay productos fijos, uno hará muchas cosas que nunca se han hecho antes, y no se puede hacer eso con un equipo estable.
Now, this way of working isn't easy, but as I said, it's more and more the way many of us have to work, so we have to understand it. And I would argue that it's especially needed for work that's complex and unpredictable and for solving big problems. Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well when he said, "The issues we face today are so big and so challenging, it becomes quite clear we can't do it alone, and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in." Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals, even by single companies, even by single sectors. So we're reaching out to team across big teaming, grand-scale teaming.
Ahora bien, este modo de trabajo no es fácil, pero como ya dije, es el modo en que más de nosotros debemos trabajar, por lo que debemos entenderlo. Y yo diría que esto se necesita especialmente para los trabajos complejos e impredecibles y para resolver problemas grandes. Paul Polman, el director general de Unilever, lo expresó muy bien al decir: "Los problemas que enfrentamos hoy son tan grandes y complejos, que está claro que no podemos hacerlo solos, por lo que hay una cierta humildad en saber que uno debe invitar a la gente". Asuntos como la falta de alimento o agua no pueden ser resueltos por individuos, ni por compañías individuales, ni por sectores individuales. Por lo que tratamos de llegar a formar grandes grupos de trabajo, equipos de trabajo a gran escala.
Take the quest for smart cities. Maybe you've seen some of the rhetoric: mixed-use designs, zero net energy buildings, smart mobility, green, livable, wonderful cities. We have the vocabulary, we have the visions, not to mention the need. We have the technology. Two megatrends -- urbanization, we're fast becoming a more urban planet, and climate change -- have been increasingly pointing to cities as a crucial target for innovation. And now around the world in various locations, people have been teaming up to design and try to create green, livable, smart cities. It's a massive innovation challenge.
Tomemos la búsqueda de ciudades inteligentes. Quizá hayan visto algo de la retórica: diseños de uso mixto, edificios con consumo energético nulo, movilidad inteligente, ciudades maravillosas, verdes, habitables. Tenemos el vocabulario, tenemos las visiones, sin mencionar la necesidad. Tenemos la tecnología. Dos megatendencias, la urbanización --estamos siendo un planeta más urbano-- y el cambio climático, han señalado cada vez más a las ciudades como un objetivo crucial para la innovación. Y ahora, alrededor del mundo, en varios lugares, la gente ha estado trabajando en grupo para diseñar e intentar crear ciudades inteligentes, verdes, habitables. Es un gran desafío de innovación.
To understand it better, I studied a start-up -- a smart-city software start-up -- as it teamed up with a real estate developer, some civil engineers, a mayor, an architect, some builders, some tech companies. Their goal was to build a demo smart city from scratch. OK. Five years into the project, not a whole lot had happened. Six years, still no ground broken. It seemed that teaming across industry boundaries was really, really hard. OK, so ... We had inadvertently discovered what I call "professional culture clash" with this project. You know, software engineers and real estate developers think differently -- really differently: different values, different time frames -- time frames is a big one -- and different jargon, different language. And so they don't always see eye to eye. I think this is a bigger problem than most of us realize. In fact, I think professional culture clash is a major barrier to building the future that we aspire to build. And so it becomes a problem that we have to understand, a problem that we have to figure out how to crack. So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming? This is the question I've been trying to solve for a number of years in many different workplaces with my research.
Para entenderlo mejor, estudié a una empresa emergente de programación para ciudades inteligentes cuando se unió con un desarrollador inmobiliario, algunos ingenieros civiles, un intendente, un arquitecto, algunos constructores, algunas compañías de tecnología. Su objetivo era construir una ciudad inteligente de muestra desde el principio. Bien. Cinco años en el proyecto y no pasó mucho. Seis años, todavía no se había removido el terreno. Parecía que trabajar en equipo atravesando las fronteras laborales era realmente muy, muy difícil. Bien, entonces... Sin darnos cuenta descubrimos, con este proyecto, lo que yo llamo "el choque de culturas profesional". Saben, los ingenieros de programación, y los desarrolladores inmobiliarios piensan de modo diferente... realmente diferente: diferentes valores, diferentes plazos --especialmente los plazos de tiempo-- y diferente jerga, diferente lenguaje. Y no siempre están de acuerdo. Creo que este es un problema más grande de lo que nos damos cuenta. De hecho, creo que el choque de culturas profesional es un gran obstáculo para construir el futuro que aspiramos a construir. Y se vuelve un problema que debemos entender, un problema que debemos tratar de descifrar. ¿Y cómo nos aseguramos de que el trabajo en equipo vaya bien, especialmente en los equipos grandes? Es la pregunta que he tratado de resolver durante unos cuantos años en muchos lugares de trabajo con mi investigación.
Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question, let's go back to Chile. In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming by hundreds of individuals from different professions, different companies, different sectors, even different nations. And as this process unfolded, they had lots of ideas, they tried many things, they experimented, they failed, they experienced devastating daily failure, but they picked up, persevered, and went on forward. And really, what we witnessed there was they were able to be humble in the face of the very real challenge ahead, curious -- all of these diverse individuals, diverse expertise especially, nationality as well, were quite curious about what each other brings. And they were willing to take risks to learn fast what might work. And ultimately, 17 days into this remarkable story, ideas came from everywhere. They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer who was appointed by the government to lead the rescue. They came from NASA. They came from Chilean Special Forces. They came from volunteers around the world. And while many of us, including myself, watched from afar, these folks made slow, painful progress through the rock.
Ahora bien, para empezar a vislumbrar la respuesta a esta pregunta, volvamos a Chile. En Chile, fuimos testigos de 10 semanas de trabajo en grupo de cientos de individuos con diferentes profesiones, de diferentes compañías, diferentes sectores, hasta de naciones diferentes. Y a medida que este proceso se fue desarrollando, tuvieron muchas ideas, intentaron muchas cosas, experimentaron, fallaron, sufrieron devastadores fallos diarios, pero se levantaron, perseveraron, y siguieron adelante. Y realmente, lo que presenciamos allí fue que fueron capaces de ser humildes frente al gran desafío que tenían por delante, curiosos... todos estos distintos individuos, con distintas especialidades, y nacionalidades también, eran muy curiosos de lo que los demás aportaban. Y estaban dispuestos a correr riesgos, a aprender rápido lo que pudiera funcionar. Y, finalmente, a los 17 días de estar en esta historia extraordinaria, las ideas vinieron de todas partes. Vinieron de André Sougarret, que es un ingeniero de minas brillante que fue designado por el gobierno para liderar el rescate. Vinieron de la NASA. Vinieron de las Fuerzas Especiales Chilenas. Vinieron de los voluntarios de todo el mundo. Y mientras muchos de nosotros, incluso yo, mirábamos desde lejos, esta gente progresaba lenta y penosamente a través de la roca.
On the 17th day, they broke through to the refuge. It's just a remarkable moment. And with just a very small incision, they were able to find it through a bunch of experimental techniques. And then for the next 53 days, that narrow lifeline would be the path where food and medicine and communication would travel, while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming to find a way to create a much larger hole and also to design a capsule. This is the capsule. And then on the 69th day, over 22 painstaking hours, they managed to pull the miners out one by one.
A los 17 días alcanzaron el refugio. Fue un momento extraordinario. Y con solo un pequeño corte fueron capaces de encontrarlo usando un grupo de técnicas experimentales. Y luego, durante los siguientes 53 días, esa vía angosta sería el camino por donde viajarían la comida, las medicinas y la comunicación, mientras que en la superficie, por otros 53 días continuaron el trabajo en equipo para encontrar el modo de crear un agujero mucho más grande y también para diseñar una cápsula. Esta es la cápsula. Y luego, a los 69 días, después de 22 arduas horas lograron sacar a los mineros uno por uno.
So how did they overcome professional culture clash? I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific. When teaming works, you can be sure that some leaders, leaders at all levels, have been crystal clear that they don't have the answers. Let's call this "situational humility." It's appropriate humility. We don't know how to do it. You can be sure, as I said before, people were very curious, and this situational humility combined with curiosity creates a sense of psychological safety that allows you take risks with strangers, because let's face it: it's hard to speak up, right? It's hard to ask for help. It's hard to offer an idea that might be a stupid idea if you don't know people very well. You need psychological safety to do that. They overcame what I like to call the basic human challenge: it's hard to learn if you already know. And unfortunately, we're hardwired to think we know. And so we've got to remind ourselves -- and we can do it -- to be curious; to be curious about what others bring. And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.
¿Y cómo lograron superar el choque cultural profesional? Lo podría decir con una sola palabra, liderazgo, pero seré más específica. Cuando el trabajo de equipo funciona, pueden estar seguros de que algunos líderes, líderes en todos los niveles, han dejado bien claro que ellos no tienen las respuestas. Llamémoslo "humildad situacional". Es la humildad adecuada. No sabemos como hacerlo. Pueden estar seguros, como les dije, que la gente era muy curiosa, y esta humildad situacional combinada con la curiosidad crea una sensación de seguridad psicológica que nos permite arriesgarnos con extraños, porque, enfrentémoslo: es difícil decir lo que se piensa, ¿verdad? Es difícil pedir ayuda. Es difícil ofrecer una idea que podría ser una idea ridícula si no conocen muy bien a la gente. Para eso se necesita seguridad psicológica. Ellos superaron lo que yo llamo el desafío humano básico: es difícil aprender si uno ya sabe. Y, desafortunadamente, estamos programados para pensar que sabemos. Y por eso debemos recordar --y podemos hacerlo-- ser curiosos; ser curiosos de lo que los otros aportan. Y que esa curiosidad también genera una generosidad de interpretación.
But there's another barrier, and you all know it. You wouldn't be in this room if you didn't know it. And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase." This, by the way, is what Hollywood thinks a Harvard professor is supposed to look like. You be the judge. The professor in this famous scene, he's welcoming the new 1L class, and he says, "Look to your left. Look to your right. one of you won't be here next year." What message did they hear? "It's me or you." For me to succeed, you must fail. Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore, but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway. It's me or you. It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.
Pero hay otra barrera, y todos lo saben. No estarían en esta sala si no lo supieran. Y para explicarlo, voy a citar la película "Vida de un estudiante". Este es, por cierto, lo que Hollywood piensa sobre cómo debe lucir un profesor de Harvard. Júzguenlo ustedes mismos. En esta escena famosa, el profesor esta dando la bienvenida a la nueva clase 1L, y dice: "Miren a su izquierda y a su derecha. Alguno de Uds. no estará el año próximo". ¿Cuál es el mensaje que escucharon? "O eres tú o soy yo. Para que yo triunfe, tú debes fallar". No creo que ahora muchas organizaciones reciban a los recién llegados así, pero aún así, muchas veces la gente llega con ese mensaje de escasez. Eres tú o soy yo. Es muy difícil trabajar en equipo si uno ve a los otros como competidores.
So we have to overcome that one as well, and when we do, the results can be awesome. Abraham Lincoln said once, "I don't like that man very much. I must get to know him better." Think about that -- I don't like him, that means I don't know him well enough. It's extraordinary. This is the mindset, I have to say, this is the mindset you need for effective teaming. In our silos, we can get things done. But when we step back and reach out and reach across, miracles can happen. Miners can be rescued, patients can be saved, beautiful films can be created.
Por lo que debemos superar eso también, y cuando lo hacemos, los resultados pueden ser maravillosos. Abraham Lincoln dijo una vez: "Ese hombre no me gusta mucho. Debo lograr conocerlo mejor". Piensen sobre eso... Él no me gusta, lo que significa que lo no conozco bien. Es extraordinario. Esta es la mentalidad, debo decir, es la mentalidad que uno necesita para un trabajo en equipo efectivo. Trabajando aisladamente podemos lograr cosas. Pero si damos un paso atrás, y nos contactamos y vamos más allá, pueden ocurrir milagros. Los mineros pueden ser rescatados, los pacientes pueden ser salvados, se pueden crear hermosas películas.
To get there, I think there's no better advice than this: look to your left, look to your right. How quickly can you find the unique talents, skills and hopes of your neighbor, and how quickly, in turn, can you convey what you bring? Because for us to team up to build the future we know we can create that none of us can do alone, that's the mindset we need.
Para llegar allí, pienso que no hay mejor consejo que este: miren a su izquierda, miren a su derecha. ¿Cuán rápido pueden encontrar los talentos únicos, las destrezas y las esperanzas del otro, y cuán rápido, a su vez, pueden comunicar lo que Uds. traen? Porque para trabajar en equipo para construir ese futuro que podemos crear, y que nadie puede hacer solo, esa es la mentalidad que necesitamos.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)