Είναι 5 Αυγούστου 2010. Μια τεράστια κατολίσθηση στο ορυχείο χαλκού Σαν Χοσέ στη βόρεια Χιλή έχει εγκλωβίσει 33 άνδρες στα 800 μέτρα, δυο φορές το ύψος του Εμπάιρ Στέιτ Μπίλντινγκ, κάτω από ένα από τα σκληρότερα πετρώματα στον κόσμο. Κατευθύνονται προς ένα μικρό καταφύγιο σχεδιασμένο για το σκοπό αυτό, όπου επικρατεί αποπνικτική ζέστη, βρωμιά, και αρκετό φαγητό για δύο άντρες για περίπου δέκα μέρες. Στην επιφάνεια, δεν παίρνει πολλή ώρα στους ειδικούς να συνειδητοποιήσουν πως δεν υπάρχει λύση. Καμία μέθοδος διάτρησης δεν είναι ικανή να διαπεράσει πετρώματα τόσο σκληρά και τόσο βαθιά αρκετά γρήγορα για να σωθούν οι ζωές τους. Δεν είναι απολύτως σίγουρο πού βρίσκεται το καταφύγιο. Δεν είναι γνωστό αν οι μεταλλωρύχοι είναι ζωντανοί. Επίσης είναι άγνωστο ποιος είναι επικεφαλής. Κι όμως, σε 70 ημέρες και οι 33 άντρες θα ανέβουν στην επιφάνεια ζωντανοί. Η ιδιαίτερη αυτή ιστορία αποτελεί περίπτωση μελέτης για τη δύναμη του συνασπισμού.
It's August 5, 2010. A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings -- below some of the hardest rock in the world. They will find their way to a small refuge designed for this purpose, where they will find intense heat, filth and about enough food for two men for 10 days. Aboveground, it doesn't take long for the experts to figure out that there is no solution. No drilling technology in the industry is capable of getting through rock that hard and that deep fast enough to save their lives. It's not exactly clear where the refuge is. It's not even clear if the miners are alive. And it's not even clear who's in charge. Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive. This remarkable story is a case study in the power of teaming.
Τι είναι «συνασπισμός»; Ο συνασπισμός είναι η συνεργασία στο πόδι. Είναι συντονισμός και συνεργασία ατόμων πέρα από σύνορα κάθε είδους, -ειδικότητας, απόστασης, ζώνη ώρας, και ό,τι άλλο σκεφτείτε- ούτως ώστε να επιτευχθεί πρόοδος.
So what's "teaming"? Teaming is teamwork on the fly. It's coordinating and collaborating with people across boundaries of all kinds -- expertise, distance, time zone, you name it -- to get work done.
Σκεφτείτε την αγαπημένη σας ομάδα, γιατί αυτό είναι διαφορετικό. Οι ομάδες λειτουργούν ως σύνολο: η μαγεία οι ενέργειες που σώζουν αγώνες. Οι αθλητικές ομάδες κερδίζουν επειδή προπονούνται. Αλλά για να προπονείσαι πρέπει να έχεις σταθερά μέλη για καιρό. Έτσι μπορείτε να δείτε το συνασπισμό ως... Οι αθλητικές ομάδες είναι ο ορισμός της ομάδας, ο επίσημος ορισμός. Είναι σταθερές, δεμένες, με μικρό αριθμό αλληλοεξαρτώμενων ατόμων που στοχεύουν να πετύχουν ένα κοινό αποτέλεσμα. Σκεφτείτε τον συνασπισμό σαν ένα τυχαίο αγώνα στο πάρκο, σε αντίθεση με την επίσημη καλοπροπονημένη ομάδα. Τώρα ποιος πιστεύετε ότι θα κέρδιζε στα πλέι οφ; Η απάντηση είναι προφανής. Άρα γιατί μελετάω το συνασπισμό; Επειδή είναι ο τρόπος που όλο και περισσότεροι από μας καλούμαστε να εργαστούμε σήμερα. Με αδιάκοπες ταχύρυθμες διαδικασίες σε παγκόσμιο επίπεδο, τρομερά μεταβαλλόμενα ωράρια, και μεγαλύτερη εξειδίκευση από ποτέ, όλο και πιο πολλοί χρειάζεται να συνεργαστούμε με διαφορετικούς ανθρώπους για να γίνει η δουλειά. Δεν υπάρχει η πολυτέλεια σταθερών ομάδων. Τώρα, όταν έχετε αυτή την πολυτέλεια, ασφαλώς, κάντε το. Αλλά για την περισσότερη δουλειά που κάνουμε σήμερα, δεν υπάρχει αυτή η επιλογή. Ένα μέρος όπου αυτό ισχύει είναι τα νοσοκομεία. Σ' αυτά έχω κάνει πολύ έρευνα για χρόνια. Είναι γεγονός ότι τα νοσοκομεία πρέπει να είναι ανοικτά συνεχώς. Και οι ασθενείς διαφέρουν. Είναι διαφορετικοί με περίπλοκους και μοναδικούς τρόπους. Ένας μέσος νοσηλευόμενος ασθενής έρχεται σε επαφή με περίπου 60 νοσηλευτές στη διάρκεια της νοσηλείας του. Προέρχονται από διαφορετικές βάρδιες, διαφορετικές ειδικότητες, διαφορετικούς τομείς ειδίκευσης, μπορεί να μην ξέρουν καν ο ένας το όνομα του άλλου. Αλλά πρέπει να συντονιστούν για να λάβει ο ασθενής ποιοτική φροντίδα. Και όταν δεν το καταφέρνουν τα αποτελέσματα μπορεί να είναι τραγικά.
Think of your favorite sports team, because this is different. Sports teams work together: that magic, those game-saving plays. Now, sports teams win because they practice. But you can only practice if you have the same members over time. And so you can think of teaming ... Sports teams embody the definition of a team, the formal definition. It's a stable, bounded, reasonably small group of people who are interdependent in achieving a shared outcome. You can think of teaming as a kind of pickup game in the park, in contrast to the formal, well-practiced team. Now, which one is going to win in a playoff? The answer is obvious. So why do I study teaming? It's because it's the way more and more of us have to work today. With 24/7 global fast-paced operations, crazy shifting schedules and ever-narrower expertise, more and more of us have to work with different people all the time to get our work done. We don't have the luxury of stable teams. Now, when you can have that luxury, by all means do it. But increasingly for a lot of the work we do today, we don't have that option. One place where this is true is hospitals. This is where I've done a lot of my research over the years. So it turns out hospitals have to be open 24/7. And patients -- well, they're all different. They're all different in complicated and unique ways. The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers throughout his stay. They come from different shifts, different specialties, different areas of expertise, and they may not even know each other's name. But they have to coordinate in order for the patient to get great care. And when they don't, the results can be tragic.
Προφανώς στον συνασπισμό, το διακύβευμα δεν είναι πάντα η ζωή και ο θάνατος. Σκεφτείτε τι απαιτείται στη δημιουργία μιας ταινίας κινουμένων σχεδίων, μια βραβευμένη ταινία κινουμένων σχεδίων. Είχα την τύχη να επισκεφθώ την Disney Animation και να μελετήσω πάνω από 900 επιστήμονες, καλλιτέχνες, παραμυθάδες, επιστήμονες υπολογιστών, καθώς συνεργάζονταν σε μονίμως μεταβαλλόμενες ομάδες για να δημιουργήσουν εκπληκτικά αποτελέσματα όπως το «Frozen». Απλώς δουλεύουν μαζί, και ποτέ η ίδια ομάδα δύο φορές, μην γνωρίζοντας τι θα συμβεί μετά. Τώρα, το να φροντίζεις ασθενείς στα επείγοντα και το να σχεδιάζεις ταινίες κινουμένων σχεδίων είναι προφανώς πολύ διαφορετικές δουλειές. Κι όμως, πέρα από τις διαφορές τους, έχουν πολλά κοινά. Πρέπει να διαθέτεις διαφορετική εξειδίκευση σε διαφορετικές στιγμές, δεν υπάρχουν προσυμφωνημένοι ρόλοι, προσυμφωνημένα παραδοτέα, θα χρειαστεί να κάνεις πολλά πράγματα που δεν έχουν ξαναγίνει ποτέ πριν, και δεν μπορείς να τα κάνεις με σταθερή ομάδα.
Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death. Consider what it takes to create an animated film, an award-winning animated film. I had the good fortune to go to Disney Animation and study over 900 scientists, artists, storytellers, computer scientists as they teamed up in constantly changing configurations to create amazing outcomes like "Frozen." They just work together, and never the same group twice, not knowing what's going to happen next. Now, taking care of patients in the emergency room and designing an animated film are obviously very different work. Yet underneath the differences, they have a lot in common. You have to get different expertise at different times, you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables, you're going to be doing a lot of things that have never been done before, and you can't do it in a stable team.
Tώρα, αυτός ο τρόπος εργασίας δεν είναι εύκολος, αλλά όπως είπα, είναι ο τρόπος που πρέπει να δουλεύουμε πολλοί από εμάς, οπότε πρέπει να τον κατανοήσουμε. Πιστεύω ότι χρειάζεται ιδιαιτέρως σε δουλειές που είναι σύνθετες και απρόβλεπτες και για την επίλυση μεγάλων προβλημάτων. Ο Πολ Πώλμαν, ο διευθύνων σύμβουλος της Unilever, το έθεσε πολύ ωραία: «Τα προβλήματα που αντιμετωπίζουμε σήμερα είναι τόσο μεγάλα και απαιτητικά, που γίνεται σαφές ότι δεν μπορούμε να τα καταφέρουμε μόνοι, συνεπώς αποτελεί πράξη σεμνότητας το να ξέρεις ότι πρέπει να ζητήσεις βοήθεια». Προβλήματα όπως η έλλειψη νερού και τροφής δεν μπορούν να λυθούν ατομικά, ούτε καν από μεμονωμένες εταιρίες ή από μεμονωμένους τομείς. Έτσι κινούμαστε προς τον πολύπλευρο συνασπισμό μεγάλης κλίμακας.
Now, this way of working isn't easy, but as I said, it's more and more the way many of us have to work, so we have to understand it. And I would argue that it's especially needed for work that's complex and unpredictable and for solving big problems. Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well when he said, "The issues we face today are so big and so challenging, it becomes quite clear we can't do it alone, and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in." Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals, even by single companies, even by single sectors. So we're reaching out to team across big teaming, grand-scale teaming.
Πάρτε το παράδειγμα των έξυπνων πόλεων. Ίσως έχετε ακούσει κάποια ρητορική: πολυχρηστικός σχεδιασμός, κτίρια μηδενικού ενεργειακού αποτυπώματος, έξυπνη κινητικότητα, πράσινες, κατοικήσιμες, θαυμάσιες πόλεις. Έχουμε το λεξιλόγιο, έχουμε το όραμα, δεν αναφέρω καν την ανάγκη. Έχουμε την τεχνολογία. Δύο μαζικές τάσεις -αστικοποίηση, γινόμαστε ταχέως ο πιο αστικοποιημένος πλανήτης, και κλιματική αλλαγή- αυξανόμενα απαιτούν από τις μεγαλουπόλεις να γίνουν καθοριστικά πεδία καινοτομίας. Παγκοσμίως σε πολλές τοποθεσίες, οι άνθρωποι συνασπίζονται για να σχεδιάσουν και να δημιουργήσουν πράσινες, κατοικήσιμες, έξυπνες πόλεις. Είναι μια τεράστια πρόκληση για καινοτομία.
Take the quest for smart cities. Maybe you've seen some of the rhetoric: mixed-use designs, zero net energy buildings, smart mobility, green, livable, wonderful cities. We have the vocabulary, we have the visions, not to mention the need. We have the technology. Two megatrends -- urbanization, we're fast becoming a more urban planet, and climate change -- have been increasingly pointing to cities as a crucial target for innovation. And now around the world in various locations, people have been teaming up to design and try to create green, livable, smart cities. It's a massive innovation challenge.
Για να γίνει καλύτερα αντιληπτό, μελέτησα μια νεοφυή επιχείρηση που αναπτύσσει λογισμικό για έξυπνες πόλεις - καθώς αυτή συνεργαζόταν με έναν μεσίτη ακινήτων, μερικούς πολιτικούς μηχανικούς, έναν δήμαρχο, έναν αρχιτέκτονα, μερικούς χτίστες, κάποιες εταιρίες τεχνολογίας. Στόχος τους να χτίσουν μια δοκιμαστική έξυπνη πόλη απ' το μηδέν. Πέντε χρόνια μετά δεν είχαν κάνει κάποια αξιοσήμειωτη πρόοδο. Έξι χρόνια, τίποτα ακόμα. Φαινόταν ότι ο συνασπισμός διαφορετικών κλάδων ήταν πραγματικά δύσκολος. Λοιπόν... Από αυτό το πρότζεκτ άθελά μας είχαμε ανακαλύψει αυτό που ονομάζω «σύγκρουση επαγγελματικής κουλτούρας». Οι μηχανικοί λογισμικού και οι μεσίτες σκέφτονται διαφορετικά, πολύ διαφορετικά: Άλλες αξίες, άλλα χρονικά περιθώρια, τα χρονικά περιθώρια είναι μεγάλη διαφορά, και διαφορετική ορολογία, διαφορετική γλώσσα. Συνεπώς δεν καταλαβαίνονται πάντα. Νομίζω ότι είναι ένα πολύ μεγάλο πρόβλημα απ' ό, τι καταλαβαίνουμε οι πιο πολλοί. Στην πραγματικότητα, νομίζω η σύγκρουση επαγγελματικής κουλτούρας είναι ένα μείζον εμπόδιο στη δημιουργία του μέλλοντος που ονειρευόμαστε. Κι αυτό είναι ένα πρόβλημα που πρέπει να κατανοήσουμε, ένα πρόβλημα που πρέπει να βρούμε τρόπο να το ξεπεράσουμε. Πώς είσαι σίγουρος ότι ο συνασπισμός πετυχαίνει, ειδικά ο ευρύς συνασπισμός; Αυτό το ερώτημα προσπαθώ να απαντήσω με την έρευνά μου εδώ και χρόνια σε διαφορετικούς χώρους εργασίας.
To understand it better, I studied a start-up -- a smart-city software start-up -- as it teamed up with a real estate developer, some civil engineers, a mayor, an architect, some builders, some tech companies. Their goal was to build a demo smart city from scratch. OK. Five years into the project, not a whole lot had happened. Six years, still no ground broken. It seemed that teaming across industry boundaries was really, really hard. OK, so ... We had inadvertently discovered what I call "professional culture clash" with this project. You know, software engineers and real estate developers think differently -- really differently: different values, different time frames -- time frames is a big one -- and different jargon, different language. And so they don't always see eye to eye. I think this is a bigger problem than most of us realize. In fact, I think professional culture clash is a major barrier to building the future that we aspire to build. And so it becomes a problem that we have to understand, a problem that we have to figure out how to crack. So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming? This is the question I've been trying to solve for a number of years in many different workplaces with my research.
Για να σας δώσω μια ιδέα της απάντησης στην ερώτηση αυτή, ας πάμε πίσω στη Χιλή. Στη Χιλή, γίναμε μάρτυρες δέκα εβδομάδων συνασπισμού εκατοντάδων ανθρώπων, διαφορετικών επαγγελμάτων, διαφορετικών εταιριών, διαφορετικών τομέων, διαφορετικών εθνικοτήτων. Καθώς αυτή η διαδικασία εκτυλισσόταν, είχαν πολλές ιδέες, δοκίμασαν πολλά πράγματα, πειραματίστηκαν, απέτυχαν, βίωναν συντριπτική καθημερινή αποτυχία, αλλά δεν το έβαζαν κάτω, επέμεναν, και συνέχιζαν. Πραγματικά, αυτό που παρατηρήσαμε εκεί ήταν ότι μπόρεσαν να παραμείνουν ταπεινοί μπροστά στην πραγματική πρόκληση που υπήρχε μπροστά τους, περίεργοι, όλοι αυτοί οι διαφορετικοί άνθρωποι, ειδικά διαφορετικών ειδικοτήτων, καθώς και εθνικότητας, ήταν πολύ περίεργοι για το τι κουβαλάει ο καθένας. Πρόθυμοι να πάρουν ρίσκα για να μάθουν γρήγορα πώς θα ξεπεράσουν το πρόβλημα. Και τελικά, μετά απο 17 ημέρες σε αυτή την αξιόλογη ιστορία, οι ιδέες έρχονταν από παντού. Ήρθαν από τον Άντρε Σούγκαρετ, έναν λαμπρό μηχανικό εξόρυξης που ορίστηκε από την κυβέρνηση να ηγηθεί της διάσωσης. Ήρθαν από τη NASA. Από της χιλιανές Ειδικές Δυνάμεις. Από εθελοντές απ' όλον τον κόσμο. Και ενώ πολλοί από μας, μαζί κι εγώ, παρακολουθούσαμε από απόσταση, εκείνοι έκαναν μια αργή, επίπονη πρόοδο με το βράχο.
Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question, let's go back to Chile. In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming by hundreds of individuals from different professions, different companies, different sectors, even different nations. And as this process unfolded, they had lots of ideas, they tried many things, they experimented, they failed, they experienced devastating daily failure, but they picked up, persevered, and went on forward. And really, what we witnessed there was they were able to be humble in the face of the very real challenge ahead, curious -- all of these diverse individuals, diverse expertise especially, nationality as well, were quite curious about what each other brings. And they were willing to take risks to learn fast what might work. And ultimately, 17 days into this remarkable story, ideas came from everywhere. They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer who was appointed by the government to lead the rescue. They came from NASA. They came from Chilean Special Forces. They came from volunteers around the world. And while many of us, including myself, watched from afar, these folks made slow, painful progress through the rock.
Την 17η μέρα, έφτασαν στο καταφύγιο. Ήταν μια αξιομνημόνευτη στιγμή. Με μια πολυ μικρή τομή, μπόρεσαν να το βρουν μέσω ενός πλήθους πειραματικών τεχνικών. Για τις επόμενες 53 ημέρες, εκείνη η στενή γραμμή ζωής θα αποτελούσε το μονοπάτι από όπου τρόφιμα, φάρμακα και επικοινωνία θα ταξίδευαν, ενώ πάνω από το έδαφος, για 53 μέρες ακόμα συνέχισαν τον συνασπισμό για να βρουν έναν τρόπο να δημιουργήσουν μια πολύ μεγαλύτερη τρύπα και για να σχεδιάσουν μια κάψουλα. Αυτή είναι η κάψουλα. Και τελικά την 69η μέρα, σ' ένα διάστημα 22 δραματικών ωρών, κατάφεραν να βγάλουν έξω έναν-έναν τους μεταλλωρύχους.
On the 17th day, they broke through to the refuge. It's just a remarkable moment. And with just a very small incision, they were able to find it through a bunch of experimental techniques. And then for the next 53 days, that narrow lifeline would be the path where food and medicine and communication would travel, while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming to find a way to create a much larger hole and also to design a capsule. This is the capsule. And then on the 69th day, over 22 painstaking hours, they managed to pull the miners out one by one.
Πώς όμως ξεπέρασαν τη σύγκρουση επαγγελματικής κουλτούρας; Με μια λέξη, είναι η ηγεσία, αλλά θα γίνω πιο συγκεκριμένη. Όταν ο συνασπισμός αποδίδει, είσαι σίγουρος ότι κάποιοι ηγέτες, ηγέτες κάθε επιπέδου, έχουν πλήρη συνείδηση ότι δεν έχουν τις απαντήσεις. Ας το πούμε «περιπτωσιακή ταπεινότητα». Είναι η κατάλληλη ταπεινότητα. Δεν γνωρίζουμε πώς να το κάνουμε. Είναι σίγουρο, όπως είπα πριν, ότι οι άνθρωποι ήταν πολύ περίεργοι και αυτή η περιπτωσιακή ταπεινότητα συνδυασμένη με περιέργεια δημιουργεί μια αίσθηση ψυχολογικής ασφάλειας που επιτρέπει να ρισκάρεις με αγνώστους, γιατί ας το παραδεχτούμε: Είναι δύσκολο να μιλήσεις και να ζητήσεις βοήθεια, σωστά; Είναι δύσκολο να διατυπώσεις μια ιδέα που μπορεί να είναι χαζή ιδέα αν δεν ξέρεις τα άτομα πολύ καλά. Απαιτείται ψυχολογική ασφάλεια για να το κάνεις. Έτσι κατάφεραν να ξεπεράσουν αυτό που μου αρέσει να αποκαλώ τη βασική ανθρώπινη πρόκληση: είναι δύσκολο να μάθεις αν ήδη ξέρεις. Δυστυχώς είμαστε προγραμματισμένοι να νομίζουμε ότι ξέρουμε. Γι' αυτό πρέπει να θυμίζουμε στους εαυτούς μας, και γίνεται να το κάνουμε, να είμαστε περίεργοι. Να είμαστε περίεργοι τι κουβαλάνε οι άλλοι. Και ότι η περιέργεια γεννά και ένα είδος γενναιοδωρίας στην κατανόηση.
So how did they overcome professional culture clash? I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific. When teaming works, you can be sure that some leaders, leaders at all levels, have been crystal clear that they don't have the answers. Let's call this "situational humility." It's appropriate humility. We don't know how to do it. You can be sure, as I said before, people were very curious, and this situational humility combined with curiosity creates a sense of psychological safety that allows you take risks with strangers, because let's face it: it's hard to speak up, right? It's hard to ask for help. It's hard to offer an idea that might be a stupid idea if you don't know people very well. You need psychological safety to do that. They overcame what I like to call the basic human challenge: it's hard to learn if you already know. And unfortunately, we're hardwired to think we know. And so we've got to remind ourselves -- and we can do it -- to be curious; to be curious about what others bring. And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.
Αλλά υπάρχει και άλλο ένα εμπόδιο, που όλοι το ξέρετε. Δεν θα ήσασταν στο δωμάτιο αυτό αν δεν το γνωρίζατε. Για να το εξηγήσω, θα κάνω μια παράθεση της ταινίας «Όλα για το πτυχίο». Επί τη ευκαιρία, έτσι πιστεύει το Χόλιγουντ πρέπει να μοιάζει ένας καθηγητής του Χάρβαρντ. Γίνετε εσείς οι κριτές. Ο καθηγητής στην περίφημη σκηνή. Καλωσορίζει τους πρωτοετείς στη νομική, λέγοντας, «Κοιτάξτε αριστερά. Κοιτάξτε δεξιά. Ένας από σας δεν θα 'ναι εδώ του χρόνου». Τι μήνυμα τους πέρασε; «Ή εγώ ή εσύ». Για να επιτύχω εγώ, εσύ πρέπει να αποτύχεις. Δεν πιστεύω ότι πολλοί οργανισμοί καλωσορίζουν πλέον τους καινούργιους έτσι, αλλά ακόμη κι έτσι πολλές φορές οι άνθρωποι καταλήγουν με αυτό το μήνυμα ανεπάρκειας. Ή εγώ ή εσύ. Είναι δύσκολο να συνασπιστείς αν βλέπεις ακούσια τους άλλους ως ανταγωνιστές.
But there's another barrier, and you all know it. You wouldn't be in this room if you didn't know it. And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase." This, by the way, is what Hollywood thinks a Harvard professor is supposed to look like. You be the judge. The professor in this famous scene, he's welcoming the new 1L class, and he says, "Look to your left. Look to your right. one of you won't be here next year." What message did they hear? "It's me or you." For me to succeed, you must fail. Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore, but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway. It's me or you. It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.
Άρα πρέπει να ξεπεραστεί και αυτό επίσης, και όταν ξεπεραστεί, τα αποτελέσματα είναι εντυπωσιακά. O Αβραάμ Λίνκολν είπε κάποτε, «Δεν μου αρέσει αυτός ο άνθρωπος πολύ. Πρέπει να τον γνωρίσω καλύτερα». Σκεφτείτε το! Δεν μου αρέσει, σημαίνει ότι δεν τον ξέρω επαρκώς. Είναι αναπάντεχο. Οφείλω να πω ότι αυτή είναι η στάση που χρειάζεστε για έναν αποτελεσματικό συνασπισμό. Ατομικά, μπορούμε να καταφέρουμε πράγματα. Αλλά όταν κάνουμε ένα βήμα πίσω και επικοινωνήσουμε με άλλους, μπορούν να συμβούν θαύματα. Μεταλλωρύχοι μπορούν να διασωθούν, ασθενείς να σωθούν, πανέμορφες ταινίες μπορούν να δημιουργηθούν.
So we have to overcome that one as well, and when we do, the results can be awesome. Abraham Lincoln said once, "I don't like that man very much. I must get to know him better." Think about that -- I don't like him, that means I don't know him well enough. It's extraordinary. This is the mindset, I have to say, this is the mindset you need for effective teaming. In our silos, we can get things done. But when we step back and reach out and reach across, miracles can happen. Miners can be rescued, patients can be saved, beautiful films can be created.
Για να φτάσεις εκεί, δεν νομίζω να υπάρχει καλύτερη συμβουλή: Κοίτα αριστερά, κοίτα δεξιά. Πόσο γρήγορα μπορείς να εντοπίσεις τα μοναδικά ταλέντα, τις ικανότητες, και τις ελπίδες του διπλανού σου, και πόσο γρήγορα με τη σειρά σου μπορείς να εκφράσεις αυτό που κουβαλάς; Γιατί για να συνασπιστούμε και να φτιάξουμε το μέλλον που ξέρουμε ότι είναι εφικτό και που κανείς δεν μπορεί μόνος του, αυτή τη στάση χρειαζόμαστε.
To get there, I think there's no better advice than this: look to your left, look to your right. How quickly can you find the unique talents, skills and hopes of your neighbor, and how quickly, in turn, can you convey what you bring? Because for us to team up to build the future we know we can create that none of us can do alone, that's the mindset we need.
Ευχαριστώ.
Thank you.
(Χειροκρότημα)
(Applause)