Es ist der 5. August 2010. Durch einen gewaltigen Einsturz in der Kupfermine San José im Norden von Chile, sind 33 Männer in 800 Meter Tiefe gefangen. In 800 Meter Tiefe, das ist zweimal das Empire State Building, gefangen unter einem der härtesten Felsen der Welt. Sie finden den Weg zu einem kleinen Schutzraum, der für diesen Zweck gebaut wurde. Dort treffen sie auf extreme Hitze, Schmutz und Lebensmittel, die für zwei Männer circa 10 Tage reichen würde. An der Oberfläche dauert es nicht lange, bis die Experten feststellen, dass es hier keine Lösung gibt. Keine industrielle Bohr-Technologie kann schnell genug so tief und durch so harten Stein bohren, um deren Leben zu retten. Man kennt die Position des Rettungsraumes nicht genau. Man weiß nicht einmal, ob die Bergarbeiter noch leben. Man weiß auch nicht, wer verantwortlich ist. Trotzdem werden innerhalb von 70 Tagen alle 33 Männer lebend an die Oberfläche gebracht. Diese außergewöhnliche Geschichte ist ein Paradebeispiel dafür, was Teaming leisten kann.
It's August 5, 2010. A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings -- below some of the hardest rock in the world. They will find their way to a small refuge designed for this purpose, where they will find intense heat, filth and about enough food for two men for 10 days. Aboveground, it doesn't take long for the experts to figure out that there is no solution. No drilling technology in the industry is capable of getting through rock that hard and that deep fast enough to save their lives. It's not exactly clear where the refuge is. It's not even clear if the miners are alive. And it's not even clear who's in charge. Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive. This remarkable story is a case study in the power of teaming.
Also, was ist "Teaming"? Teaming ist spontane Teamarbeit. Die Koordinierung und Zusammenarbeit von Menschen, damit trotz Hindernisse aller Art -- wie Fachkenntnis, Entfernung, Zeitverschiebung, was auch immer -- die Arbeit erledigt wird.
So what's "teaming"? Teaming is teamwork on the fly. It's coordinating and collaborating with people across boundaries of all kinds -- expertise, distance, time zone, you name it -- to get work done.
Denken Sie an ihr Lieblingsteam im Sport, denn das ist etwas anderes. Eine Sportmannschaft arbeitet zusammen: Diese magischen Momente, die das Spiel wenden. Sportmannschaften gewinnen, weil sie trainieren. Man kann nur trainieren, wenn dieselben Leute über längere Zeit zusammen sind. "Teaming" ist also -- Sportmannschaften verkörpern die Definition eines Teams; die formale Definition. Es ist eine beständige, abgegrenzte, relativ kleine Gruppe von Menschen, die voneinander abhängig sind, um ein gemeinsames Ergebnis zu erzielen. Sie können sich Teaming wie ein spontanes Spiel im Park vorstellen, im Gegensatz zu einem offiziellen, eingespielten Team. Welches Team gewinnt ein Endspiel? Die Antwort ist offensichtlich. Warum erforsche ich dann Teaming? Weil heutzutage mehr und mehr von uns auf diese Art arbeiten müssen. Globale, tempogeladene Projekte, rund um die Uhr im Einsatz, wahnwitzige Schichtpläne und spezialisiertes Expertenwissen. Immer mehr von uns müssen ständig mit neuen Leuten arbeiten, um die Aufgaben zu erledigen. Wir haben nicht den Luxus beständiger Teams. Wenn Sie sich diesen Luxus leisten können, nehmen Sie ihn sich unbedingt. Aber für einen wachsenden Anteil der heutigen Arbeit haben wir diese Möglichkeit nicht. Ein Beispiel dafür sind Krankenhäuser. Dort habe ich über die Jahre viele Untersuchungen durchgeführt. Es stellte sich heraus, dass Krankenhäuser an allen Tagen der Woche 24 Stunden geöffnet sein müssen. Und die Patienten -- sind alle unterschiedlich. Alle sind auf komplizierte und einzigartige Weise verschieden. Im Durchschnitt werden Krankenhauspatienten während ihres Aufenthalts von circa 60 unterschiedlichen Pflegekräften versorgt. Sie haben andere Schichten, unterschiedliche Fachgebiete, unterschiedliche Kompetenzen. Sie kennen sich vielleicht sogar nicht mal beim Namen. Aber sie müssen zusammenarbeiten, damit der Patient die beste Versorgung erhält. Arbeiten sie nicht zusammen, können die Ergebnisse fatal sein.
Think of your favorite sports team, because this is different. Sports teams work together: that magic, those game-saving plays. Now, sports teams win because they practice. But you can only practice if you have the same members over time. And so you can think of teaming ... Sports teams embody the definition of a team, the formal definition. It's a stable, bounded, reasonably small group of people who are interdependent in achieving a shared outcome. You can think of teaming as a kind of pickup game in the park, in contrast to the formal, well-practiced team. Now, which one is going to win in a playoff? The answer is obvious. So why do I study teaming? It's because it's the way more and more of us have to work today. With 24/7 global fast-paced operations, crazy shifting schedules and ever-narrower expertise, more and more of us have to work with different people all the time to get our work done. We don't have the luxury of stable teams. Now, when you can have that luxury, by all means do it. But increasingly for a lot of the work we do today, we don't have that option. One place where this is true is hospitals. This is where I've done a lot of my research over the years. So it turns out hospitals have to be open 24/7. And patients -- well, they're all different. They're all different in complicated and unique ways. The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers throughout his stay. They come from different shifts, different specialties, different areas of expertise, and they may not even know each other's name. But they have to coordinate in order for the patient to get great care. And when they don't, the results can be tragic.
Natürlich geht es bei Teaming nicht immer um Leben oder Tod. Überlegen Sie mal, was man braucht, um einen Animationsfilm zu produzieren, einen preisgekrönten Animationsfilm Ich hatte das Glück zu den Disney Animation Studios gehen zu können. Dort konnte ich beobachten, wie über 900 Wissenschaftler, Künstler, Geschichtenerzähler und Informatiker sich zusammenschlossen, um in ständig wechselnden Konstellationen so erstaunliche Werke wie "Die Eiskönigin" zu erschaffen. Sie arbeiten einfach zusammen, nie zweimal dieselbe Gruppe, und ohne zu wissen, was als Nächstes passiert. Patienten in der Notaufnahme zu versorgen und einen Animationsfilm zu gestalten sind ganz klar sehr unterschiedliche Aufgaben. Aber trotz der Unterschiede, haben sie viel gemeinsam. Man braucht unterschiedliches Fachwissen zu unterschiedlichen Zeiten. Es gibt keine festen Rollen, man hat keine gleichbleibenden Resultate. Man muss viele Dinge tun, die man nie zuvor getan hat, und man kann das nicht in einem beständigen Team tun.
Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death. Consider what it takes to create an animated film, an award-winning animated film. I had the good fortune to go to Disney Animation and study over 900 scientists, artists, storytellers, computer scientists as they teamed up in constantly changing configurations to create amazing outcomes like "Frozen." They just work together, and never the same group twice, not knowing what's going to happen next. Now, taking care of patients in the emergency room and designing an animated film are obviously very different work. Yet underneath the differences, they have a lot in common. You have to get different expertise at different times, you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables, you're going to be doing a lot of things that have never been done before, and you can't do it in a stable team.
So zu arbeiten ist nicht einfach. Aber wie ich sagte, mehr und mehr von uns müssen so arbeiten. Darum müssen wir das verstehen. Und ich behaupte, dass es vor allem für komplexe und unvorhersehbare Aufgaben, oder bei großen Problemen gebraucht wird. Paul Polman, der Chef von Unilever, hat das gut formuliert, als er sagte: "Die Probleme, die heutzutage auf uns zukommen, sind so groß und herausfordernd. Es ist klar, dass wir das nicht alleine schaffen. Es liegt eine gewisse Demut darin zu wissen, dass man Leute dazuholen muss." Probleme wie die Nahrungs- oder Wasserknappheit können nicht von Einzelpersonen gelöst werden, auch nicht von einzelnen Firmen oder von einzelnen Branchen. Also versuchen wir den Zusammenschluss durch großes Teaming, Teaming auf der ganz großen Skala.
Now, this way of working isn't easy, but as I said, it's more and more the way many of us have to work, so we have to understand it. And I would argue that it's especially needed for work that's complex and unpredictable and for solving big problems. Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well when he said, "The issues we face today are so big and so challenging, it becomes quite clear we can't do it alone, and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in." Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals, even by single companies, even by single sectors. So we're reaching out to team across big teaming, grand-scale teaming.
Nehmen wir z.B. die Suche nach 'smarten' Städten. Vielleicht haben Sie von einigen der Ideen gehört: Mehrzweck-Designs, Null-Energie-Häuser, 'smarte Mobilität', grüne, wohnliche, wunderschöne Städte. Wir haben das Vokabular, wir haben die Visionen, nicht zu vergessen, den Bedarf dafür. Wir haben die Technologien. Zwei Megatrends: Urbanisierung -- immer schneller wird unser Planet urbanisiert -- und der Klimawandel. Beide zeigten zunehmend auf, dass Innovation in Städten entscheidend ist. Auf der ganzen Welt, an verschiedenen Orten, schließen sich momentan die Leute zusammen, um grüne, lebenswerte und 'smarte' Städte zu designen und zu erschaffen. Das ist eine riesige Innovationsaufgabe.
Take the quest for smart cities. Maybe you've seen some of the rhetoric: mixed-use designs, zero net energy buildings, smart mobility, green, livable, wonderful cities. We have the vocabulary, we have the visions, not to mention the need. We have the technology. Two megatrends -- urbanization, we're fast becoming a more urban planet, and climate change -- have been increasingly pointing to cities as a crucial target for innovation. And now around the world in various locations, people have been teaming up to design and try to create green, livable, smart cities. It's a massive innovation challenge.
Um das besser zu verstehen, begleitete ich ein Start-up, das Software für smarte Städte entwickelt, wie es im Team arbeitete mit Immobilienmaklern, Bauingenieuren, dem Bürgermeister, mit einem Architekten, ein paar Bauarbeitern, und einigen Technikfirmen. Ihr Ziel war es, eine Vorzeigeversion einer 'smarten' Stadt von Grund auf neu zu bauen. Nach fünf Jahren Projektarbeit ist noch nicht so viel passiert. Nach sechs Jahren, nach wie vor kein Durchbruch. Es schien, als ob branchenübergreifende Zusammenarbeit sehr, sehr schwer ist. Okay, also -- Wir hatten in diesem Projekt zufällig das entdeckt, was ich als "Kollision von Berufskulturen" bezeichne. Wissen Sie, Softwareentwickler und Immobilienmakler denken anders; wirklich anders: unterschiedliche Werte, verschiedene Zeitrahmen -- Zeitrahmen sind ein großer Unterschied -- und unterschiedlicher Wortschatz, eine andere Sprache. Sie sind also nicht immer einer Meinung. Ich denke, das ist ein sehr großes Problem, was die meisten nicht so wahrnehmen. Ich glaube sogar, dass "Berufskultur-Kollision" ein primäres Hindernis beim Aufbau der Zukunft, die wir anstreben, ist. Dies wird ein Problem das wir verstehen müssen, ein Problem, für das wir eine Lösung brauchen. Wie stellt man also sicher, dass Teaming gut funktioniert, besonders im großen Rahmen? Diese Frage versuche ich seit einigen Jahren, in verschiedensten Arbeitsumgebungen zu ergründen.
To understand it better, I studied a start-up -- a smart-city software start-up -- as it teamed up with a real estate developer, some civil engineers, a mayor, an architect, some builders, some tech companies. Their goal was to build a demo smart city from scratch. OK. Five years into the project, not a whole lot had happened. Six years, still no ground broken. It seemed that teaming across industry boundaries was really, really hard. OK, so ... We had inadvertently discovered what I call "professional culture clash" with this project. You know, software engineers and real estate developers think differently -- really differently: different values, different time frames -- time frames is a big one -- and different jargon, different language. And so they don't always see eye to eye. I think this is a bigger problem than most of us realize. In fact, I think professional culture clash is a major barrier to building the future that we aspire to build. And so it becomes a problem that we have to understand, a problem that we have to figure out how to crack. So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming? This is the question I've been trying to solve for a number of years in many different workplaces with my research.
Um einen ersten Einblick in die Antwort dieser Frage zu bekommen, kehren wir zurück nach Chile. In Chile wurden wir Zeuge von 10 Wochen kontinuierlichem Teaming von hunderten Personen aus unterschiedlichen Berufen, von verschiedenen Firmen, aus unterschiedlichen Branchen und sogar Ländern. Als sich dieser Prozess entwickelte, hatten alle viele Ideen, sie probierten Vieles aus, sie experimentierten, sie scheiterten, sie erlebten täglich kolossale Misserfolge, Aber sie standen wieder auf, waren beharrlich und machten weiter. Wir können wirklich bezeugen, dass die Leute demütig waren angesichts der bevorstehenden, sehr realen Herausforderung. Neugierig -- all diese verschiedenen Personen, aus verschiedenen Fachrichtungen, verschiedenen Ländern wollten wissen, was die Anderen mitbringen und waren bereit Risiken einzugehen, um früh zu erfahren, was funktionieren könnte. Schließlich, am Tag 17 dieser bemerkenswerten Geschichte, kamen die Ideen aus allen Richtungen. Ideen kamen von André Sougarret, einem brillanten Bergbauingenieur, der von der Regierung ernannt wurde, die Rettung zu leiten. Ideen kamen von der NASA. Ideen von der chilenischen Spezialeinheit, Ideen kamen von Freiwilligen auf der ganzen Welt. Während viele von uns, wie auch ich selbst, aus der Ferne zuschauten, fanden die Leute langsam, mühevoll den Weg durch den Felsen.
Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question, let's go back to Chile. In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming by hundreds of individuals from different professions, different companies, different sectors, even different nations. And as this process unfolded, they had lots of ideas, they tried many things, they experimented, they failed, they experienced devastating daily failure, but they picked up, persevered, and went on forward. And really, what we witnessed there was they were able to be humble in the face of the very real challenge ahead, curious -- all of these diverse individuals, diverse expertise especially, nationality as well, were quite curious about what each other brings. And they were willing to take risks to learn fast what might work. And ultimately, 17 days into this remarkable story, ideas came from everywhere. They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer who was appointed by the government to lead the rescue. They came from NASA. They came from Chilean Special Forces. They came from volunteers around the world. And while many of us, including myself, watched from afar, these folks made slow, painful progress through the rock.
Am 17. Tag drangen sie bis zur Zufluchtsstätte vor. Es war ein bedeutender Moment. Mit einer sehr kleinen Bohrung konnten sie sie finden, mithilfe von vielen experimentellen Techniken. In den nächsten 53 Tage, war dieser schmale Rettungsschacht der Weg, über den Nahrung und Medizin geschickt wurde und kommuniziert wurde. Indessen arbeiteten sie an der Oberfläche weitere 53 Tage im Team daran, einen Weg zu finden, wie man ein größeres Loch bohren kann. Außerdem entwarfen sie eine Kapsel. Das hier ist die Kapsel. Und dann am 69. Tag, nach 22 mühevollen Stunden, gelang es ihnen die Bergarbeiter nacheinander herauszuholen.
On the 17th day, they broke through to the refuge. It's just a remarkable moment. And with just a very small incision, they were able to find it through a bunch of experimental techniques. And then for the next 53 days, that narrow lifeline would be the path where food and medicine and communication would travel, while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming to find a way to create a much larger hole and also to design a capsule. This is the capsule. And then on the 69th day, over 22 painstaking hours, they managed to pull the miners out one by one.
Wie haben sie die Kollision der Berufskulturen überwunden? Die Antwort in einem Wort: Führungsqualitäten. Aber ich möchte das genauer erklären. Wenn Teaming funktioniert, kann man sicher sein, dass einige der Führungskräfte -- Führende aller Ebenen -- sich absolut bewusst sind, dass sie selbst keine Lösungen haben. Nennen wir es "situative Demut". Das ist angemessene Demut. Wir wissen nicht, was zu tun ist. Sie können sicher sein, dass die Leute sehr neugierig waren. Diese situative Demut, gepaart mit Neugierde, erzeugt psychologische Sicherheit, die uns erlaubt, als Fremde Risiken einzugehen. Denn, seien wir ehrlich: Es ist schwer, seine Meinung zu äußern, oder? Es ist schwer, um Hilfe zu bitten. Es ist schwer, eine Idee anzubringen, die eventuell blödsinnig ist, wenn man sich nicht kennt. Man benötigt psychologische Sicherheit, um das zu tun. Sie haben das überwunden, was ich gerne als menschliches Grundproblem bezeichne: Es ist schwer zu lernen, wenn man es bereits weiß. Leider sind wir darauf fixiert zu glauben, dass wir es wissen. Also müssen wir uns daran erinnern -- und wir können das -- neugierig zu sein. Neugierig auf das, was Andere einbringen. Diese Neugier kann mit einer Fülle von Interpretationen versehen werden.
So how did they overcome professional culture clash? I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific. When teaming works, you can be sure that some leaders, leaders at all levels, have been crystal clear that they don't have the answers. Let's call this "situational humility." It's appropriate humility. We don't know how to do it. You can be sure, as I said before, people were very curious, and this situational humility combined with curiosity creates a sense of psychological safety that allows you take risks with strangers, because let's face it: it's hard to speak up, right? It's hard to ask for help. It's hard to offer an idea that might be a stupid idea if you don't know people very well. You need psychological safety to do that. They overcame what I like to call the basic human challenge: it's hard to learn if you already know. And unfortunately, we're hardwired to think we know. And so we've got to remind ourselves -- and we can do it -- to be curious; to be curious about what others bring. And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.
Aber es gibt noch ein weiteres Hemmnis und Sie alle kennen es. Sie wären sonst nicht hier. Um das zu erklären, möchte ich aus dem Film "Zeit der Prüfungen" zitieren. So stellt sich Hollywood übrigens einen Harvard Professor vor. Sie können das selbst beurteilen. Der Professor begrüßt in dieser berühmten Szene die Jura - Erstsemester und sagt: "Sehen Sie nach links und nach rechts. Einer von Ihnen ist nächstes Jahr weg." Welche Aussage hörten sie da? Entweder ich oder du. Damit ich weiterkomme, musst du scheitern. Ich denke, in vielen Organisationen empfängt man die Neulinge nicht mehr auf diese Art. Aber trotzdem, oft kommen die Leute mit diesem Bild der Knappheit im Kopf an. Entweder du oder ich. Es ist äußerst schwer im Team zu arbeiten, wenn man die Andern unbewusst als Rivalen ansieht.
But there's another barrier, and you all know it. You wouldn't be in this room if you didn't know it. And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase." This, by the way, is what Hollywood thinks a Harvard professor is supposed to look like. You be the judge. The professor in this famous scene, he's welcoming the new 1L class, and he says, "Look to your left. Look to your right. one of you won't be here next year." What message did they hear? "It's me or you." For me to succeed, you must fail. Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore, but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway. It's me or you. It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.
Wir müssen das also auch überwinden, und wenn wir das tun, werden die Ergebnisse unglaublich. Abraham Lincoln sagte einst: "Ich mag diesen Mann nicht. Ich muss ihn besser kennenlernen." Bedenken Sie: 'Ich mag ihn nicht' bedeutet 'Ich kenne ihn nicht gut genug'; das ist bemerkenswert. Diese Einstellung -- das muss ich sagen -- Das ist die Einstellung, die man für effektives Teaming braucht. Wir können in unseren Silos arbeiten. Aber wenn wir zurücktreten, uns öffnen und aufeinander zugehen, dann können Wunder geschehen. Bergleute können geborgen werden, Patienten können gerettet werden, wunderschöne Filme können gedreht werden.
So we have to overcome that one as well, and when we do, the results can be awesome. Abraham Lincoln said once, "I don't like that man very much. I must get to know him better." Think about that -- I don't like him, that means I don't know him well enough. It's extraordinary. This is the mindset, I have to say, this is the mindset you need for effective teaming. In our silos, we can get things done. But when we step back and reach out and reach across, miracles can happen. Miners can be rescued, patients can be saved, beautiful films can be created.
Um das zu erreichen, gibt es keinen besseren Rat als diesen: Schauen Sie nach links und nach rechts. Wie schnell findet man die einzigartigen Talente und Fähigkeiten, sowie Träume seines Nächsten, und wie schnell kann man wiederum sagen, was man selbst mitbringt? Wir müssen uns zusammenschließen, um die Zukunft zu bauen, die wir erschaffen können, und die keiner alleine schaffen kann. Diese Einstellung brauchen wir.
To get there, I think there's no better advice than this: look to your left, look to your right. How quickly can you find the unique talents, skills and hopes of your neighbor, and how quickly, in turn, can you convey what you bring? Because for us to team up to build the future we know we can create that none of us can do alone, that's the mindset we need.
Danke.
Thank you.
(Applaus)
(Applause)