في الخامس من شهر أغسطس من عام 2010. حدث انهيار هائل في منجم للنحاس (سان خوزيه) شمالي تشيلي تسبب في احتجاز 33 رجل على عمق نصف ميل -ما يعادل ضعف طول مبنى (امباير ستات)- تحت أشد الصخور صلابة في العالم. سيجدون طريقهم لملجأ صغير صمم لهذا الغرض، حيث سيجدون هناك حرارة شديدة، وقذارة وطعام يكفي تقريباً لإطعام رجلين اثنين لمدة عشرة أيام. على سطح الأرض، لم يستغرق الأمر وقتاً طويلاً حتى يتبين للخبراء أنه لا يوجد أي حل. ولا يوجد تقنيات حفر مصنعة لديها القدرة على اختراق تلك الصخور صخور بتلك القساوة وذلك العمق بالسرعة التي تمكنهم من إنقاذ حياة المحتجزين. إنهم لا يعلمون على وجه اليقين مكان الملجأ. ولا حتى إن كان العمال أحياء. وليس من الواضح أيضاً من المسؤول. بالرغم من ذلك، خلال 70 يوم تم إخراج الرجال الثلاثة وثلاثين جميعم إلى سطح الأرض أحياء. هذه القصة الاستثنائية هي محل دراسة في قدرة الأشخاص على الانتظام ضمن فريق.
It's August 5, 2010. A massive collapse at the San José Copper Mine in Northern Chile has left 33 men trapped half a mile -- that's two Empire State Buildings -- below some of the hardest rock in the world. They will find their way to a small refuge designed for this purpose, where they will find intense heat, filth and about enough food for two men for 10 days. Aboveground, it doesn't take long for the experts to figure out that there is no solution. No drilling technology in the industry is capable of getting through rock that hard and that deep fast enough to save their lives. It's not exactly clear where the refuge is. It's not even clear if the miners are alive. And it's not even clear who's in charge. Yet, within 70 days, all 33 of these men will be brought to the surface alive. This remarkable story is a case study in the power of teaming.
حسناً، ماذا يعني الانتظام ضمن فريق؟ إنه العمل بروح الفريق بشكل سريع. إنه التناغم والتعاون مع الآخرين متخطياً كل العوائق من جميع الأشكال... الخبرة، والمسافة، وفارق التوقيت، مهما كانت تلك العوائق حتى يتم العمل.
So what's "teaming"? Teaming is teamwork on the fly. It's coordinating and collaborating with people across boundaries of all kinds -- expertise, distance, time zone, you name it -- to get work done.
فكر بفريقك الرياضي المفضل، لأن الوضع هنا مختلف. الفرق الرياضية تعمل مع بعضها البعض: فنرى ذلك السحر وتحركات تنقذ الفريق. تلك الفرق الرياضية تفوز لأنها تتمرن. ولكن لا يمكن أن تتمرن إلا إن كان لديك نفس أعضاء الفريق طوال الوقت. وهكذا يمكنك تعلم معنى الانتظام ضمن فريق الفرق الرياضية تجسد المعنى الحرفي للفريق، التعريف الرسمي له. ألا وهو مجموعة صغيرة مستقرة من الأشخاص المتوازنين والمترابطين يسعون لتحقيق نتيجة مشتركة. يمكن التفكير في الانتظام ضمن فريق كأنه نوع من ألعاب الاختيار في المتنزه، في مقابل التعريف الحرفي للفريق، فريق مدرب جيداً. الآن برأيك من سيفوز إن لعبوا ضد بعضهم؟ الإجابة واضحة. فلماذا أقوم بدراسة الانتظام ضمن فريق؟ السبب في ذلك هو أنها الطريقة التي المزيد والمزيد منا يجب أن يعمل بها هذه الأيام. في عالم سريع الخطى بلا توقف. جداول عمل غير معقولة وخبرات متقاربة جداً، فإن المزيد منا معرض للعمل مع مختلف الأشخاص طيلة الوقت لكي ننجز عملنا. نحن لا نمتلك رفاهية الفرق المتزنة. الآن، إن كان بإمكانك امتلاك تلك الرفاهية بأي طريقة، قم بذلك لكن التزايد في العمل الذي نقوم به هذه الأيام، فليس لدينا خيار. مكان واحد حيث ذلك حقيقي هو المستشفيات. في ذلك المكان أجريت العديد من أبحاثي علي مدار السنين. لذا فمن الواضح أن المستشفيات تستمر بالعمل طوال الوقت. والمرضى... حسنًا، جميعهم مختلفين. مختلفون بطريقة فريدة ومعقدة. في المتوسط كل مريض تتم معاينته بواسطة ستين شخصاً من مقدمي الرعاية الطبية خلال إقامته في المستشفي. هؤلاء الأشخاص من تخصصات مختلفة ودورات عمل مختلفة، وخبرات متنوعة، وربما لا يعرفون أسماء بعضهم البعض. لكنهم مجتمعون على هدف واحد وهو تقديم أفضل مستوى من الرعاية الطبية.
Think of your favorite sports team, because this is different. Sports teams work together: that magic, those game-saving plays. Now, sports teams win because they practice. But you can only practice if you have the same members over time. And so you can think of teaming ... Sports teams embody the definition of a team, the formal definition. It's a stable, bounded, reasonably small group of people who are interdependent in achieving a shared outcome. You can think of teaming as a kind of pickup game in the park, in contrast to the formal, well-practiced team. Now, which one is going to win in a playoff? The answer is obvious. So why do I study teaming? It's because it's the way more and more of us have to work today. With 24/7 global fast-paced operations, crazy shifting schedules and ever-narrower expertise, more and more of us have to work with different people all the time to get our work done. We don't have the luxury of stable teams. Now, when you can have that luxury, by all means do it. But increasingly for a lot of the work we do today, we don't have that option. One place where this is true is hospitals. This is where I've done a lot of my research over the years. So it turns out hospitals have to be open 24/7. And patients -- well, they're all different. They're all different in complicated and unique ways. The average hospitalized patient is seen by 60 or so different caregivers throughout his stay. They come from different shifts, different specialties, different areas of expertise, and they may not even know each other's name. But they have to coordinate in order for the patient to get great care.
وحينما لا يتعاونون تكون النتيجة مأساوية. بالطبع في الانتظام ضمن الفريق الأمر لا يتعلق على الدوام بالحياة أو الموت فكر كم من وقت يستغرق تحضير فيلم رسوم متحركة، فيلم رسوم متحركة يفوز بالجوائز. حظيت بفرصة الذهاب إلى مدينة ديزني للرسوم المتحركة ودراسة أكثر من 900 عالم وفنان، وقاص ومهندس حاسوب، مجتمعين في فريق متوازن متغير التكوين لإنتاج نتائج مذهلة مثل فيلم "فروزن." إنهم يعملون مع بعضهم البعض ولا يعملون في نفس الفريق مرتين، لا يعلمون ما قد يحدث بعد ذلك. الآن نرى أن العناية بالمرضى في غرفة الطوارئ وتصميم الأفلام المتحركة هما عملان مختلفان تماماً. وعلى الرغم من ذلك الإختلاف فهناك العديد من الأشياء المشتركة. يجب عليك أن تمتلك خبرات مختلفة في أوقات مختلفة، لا يوجد لديك قواعد أو إنجازات ثابتة، ستقوم بالعديد من الأشياء التي لم تعملها قبلاً،
And when they don't, the results can be tragic. Of course, in teaming, the stakes aren't always life and death. Consider what it takes to create an animated film, an award-winning animated film. I had the good fortune to go to Disney Animation and study over 900 scientists, artists, storytellers, computer scientists as they teamed up in constantly changing configurations to create amazing outcomes like "Frozen." They just work together, and never the same group twice, not knowing what's going to happen next. Now, taking care of patients in the emergency room and designing an animated film are obviously very different work. Yet underneath the differences, they have a lot in common. You have to get different expertise at different times, you don't have fixed roles, you don't have fixed deliverables, you're going to be doing a lot of things that have never been done before,
ولا يمكنك أن تفعل ذلك في فريق متزن. الآن، إن طريقة العمل هذه ليست سهلة، ولكنا كما قلت إنها الطريقة التي المزيد والمزيد منا يجب أن يعمل بها، لذا يجب أن تتفهم ذلك. وأود أن أعرض لكم أنه أمر مهم جداً للعمل المعقد والذي لا يمكن توقعه ولحل المشاكل الكبيرة. أشار (باول بولمان)، الرئيس التنفيذي لشركة يونيلفير، لذلك بطريقة جيدة عندما قال: "المسألة التي نواجهها اليوم كبيرة جداً وصعبةٌ جداً، فأصبح من الواضح أننا لا يمكننا أن نقوم بذلك وحدنا، ولذا فهناك نوع من التواضع في العلم بأنك يجب أن تدعو الناس للمشاركة في المسألة." مسائل مثل الطعام أو الأمن المائي لا يمكن القيام بها بانفرادية، وحتى من خلال شركات بمفردها، ولا من خلال قطاعات منفردة، فنحن نصل للفريق من خلال الانتظام ضمن فرق كبيرة، انتظام ضمن فريق على مستوى كبير.
and you can't do it in a stable team. Now, this way of working isn't easy, but as I said, it's more and more the way many of us have to work, so we have to understand it. And I would argue that it's especially needed for work that's complex and unpredictable and for solving big problems. Paul Polman, the Unilever CEO, put this really well when he said, "The issues we face today are so big and so challenging, it becomes quite clear we can't do it alone, and so there is a certain humility in knowing you have to invite people in." Issues like food or water scarcity cannot be done by individuals, even by single companies, even by single sectors. So we're reaching out to team across big teaming, grand-scale teaming.
خذ على سبيل المثال السعي لإيجاد المدن الذكية. لربما رأيتم العديد من الافتراضات: تصميمات مدموجة، مباني لا تحتاج أي طاقة، النقل الذكي، مدن خضراء، وقابلة للعيش، ورائعة. لدينا المصطلحات، ولدينا الرؤية، ناهيكم عن الحاجة. لدينا التكنولوجيا. توجهين مختلفين كبيرين التحضر، نحن أصبحنا كوكب متحضر بشكل أسرع، وتغيّر المناخ ... بدأ يتوجه بإزدياد نحو المدن كهدف حاسم للتطور. والآن حول العالم في مواقع مختلفة، يتجمع الناس في فرق ليصمموا وليخلقوا نوع من المدن الخضراء الذكية. إنه تحد إبتكاري عملاق.
Take the quest for smart cities. Maybe you've seen some of the rhetoric: mixed-use designs, zero net energy buildings, smart mobility, green, livable, wonderful cities. We have the vocabulary, we have the visions, not to mention the need. We have the technology. Two megatrends -- urbanization, we're fast becoming a more urban planet, and climate change -- have been increasingly pointing to cities as a crucial target for innovation. And now around the world in various locations, people have been teaming up to design and try to create green, livable, smart cities. It's a massive innovation challenge.
لفهم ذلك بشكل أفضل، فقد درست انطلاقة -إطلاق تطبيق للمدن الذكية- والذي تم تجهيز فريق لإعداده يضم عدداً من مطوري العقارات، وبعض المهندسين المدنيين، والعمدة، ومعماريين وعمال بناء وبعض شركات التكنولوجيا. هدفهم هو بناء المدينة التجريبية الذكية من الصفر. حسناً، خمس سنوات في المشروع ولم يتم عمل الكثير. ستة سنوات، ولم يتم عمل شيء مهم. إذ يبدو أن الانتظام ضمن فريق من مختلف الحواجز الصناعية هو أمر بالغ الصعوبة. حسناً، لذا ... لدينا اكتشاف تم تجاهله حول هذا المشروع ما أود تسميته "صدام الثقافة المهنية." أنتم تعلمون، أن مهندسي البرمجة ومطوري العقارات يفكرون بشكل مختلف ... مختلف بالكامل: لديهم قيم مختلفة، وأطر زمنية مختلفة -الأطر الزمنية هي أمر كبير- ولديهم مصطلحات مختلفة، ولغة مختلفة. ولذا لا يرون دائماً بنفس المنظور. أنا أعتقد أن ذلك هو مشكلة أكبر بكثير مما يدرك البعض. في الحقيقة، أعتقد بأن صدام الثقافة المهنية تُعد العائق الأساسي في بناء المستقبل الذي نطمح لبنائه. ولذا فهي تصبح مشكلة علينا أن ندركها مشكلة يجب علينا أن نستوعب كيف نجتازها. لذا كيف نتأكد أن الانتظام ضمن الفرق يسير بشكل جيد خاصة في الفرق الكبيرة؟ إنه سؤال حاولت أن أجد له حلًا لسنوات عديدة في مختلف بيئات العمل من خلال بحثي.
To understand it better, I studied a start-up -- a smart-city software start-up -- as it teamed up with a real estate developer, some civil engineers, a mayor, an architect, some builders, some tech companies. Their goal was to build a demo smart city from scratch. OK. Five years into the project, not a whole lot had happened. Six years, still no ground broken. It seemed that teaming across industry boundaries was really, really hard. OK, so ... We had inadvertently discovered what I call "professional culture clash" with this project. You know, software engineers and real estate developers think differently -- really differently: different values, different time frames -- time frames is a big one -- and different jargon, different language. And so they don't always see eye to eye. I think this is a bigger problem than most of us realize. In fact, I think professional culture clash is a major barrier to building the future that we aspire to build. And so it becomes a problem that we have to understand, a problem that we have to figure out how to crack. So how do you make sure teaming goes well, especially big teaming? This is the question I've been trying to solve for a number of years in many different workplaces with my research.
الآن للبدء بالحصول على تلميح للإجابة على هذا السؤال، دعونا نعود لتشيلي. في تشيلي، شهدنا عشرة أسابيع من الانتظام ضمن فريق مُشكلٍ من المئات من الأشخاص أشخاص من تخصصات مختلفة، شركات مختلفة، قطاعات مختلفة وحتى جنسيات مختلفة. وعندما تكشفت هذه العملية، كان لديهم الكثير من الأفكار، وجربوا العديد من الأشياء، قاموا بالتجارب وتعرضوا للفشل، كما عانوا من فشل يومي محبط، ولكنهم قاموا بالاختيار وثابروا، وتقدموا للأمام. وفي الحقيقة، ما شهدناه هناك هو قدرتهم على أن يكونوا متواضعين في وجه أكبر تحد حقيقي يواجههم، الفضول... مع كل هذه الاختلافات الفردية، الخبرة المتنوعة خاصة وكذلك الاختلاف في الجنسية، كانت هناك فضول عما يجلب بعضهم للآخر. وكانوا متقبلين لأن يخاطروا للتعلم بسرعة عن ما الذي يمكن أن يكون مناسب. وفي النهاية، بعد سبعة عشر يوماً من القصة المميزة، بدأت الأفكار تأتي من كل مكان. قدمت من (أندريو سوغاريت) وهو مهندس تعدين عبقري والذي عينته الحكومة لقيادة عملية الإنقاذ. أتت الأفكار من ناسا. أتت الأفكار من القوى التشيلية المتخصصة. وأيضًا من المتطوعين حول العالم. وبينما العديد منا -من ضمنهم أنا- شاهدنا عن بعد، كيف كان هؤلاء الناس يتقدمون ببطء، تقدم مؤلم عبر الصخور.
Now, to begin to get just a glimpse of the answer to this question, let's go back to Chile. In Chile, we witnessed 10 weeks of teaming by hundreds of individuals from different professions, different companies, different sectors, even different nations. And as this process unfolded, they had lots of ideas, they tried many things, they experimented, they failed, they experienced devastating daily failure, but they picked up, persevered, and went on forward. And really, what we witnessed there was they were able to be humble in the face of the very real challenge ahead, curious -- all of these diverse individuals, diverse expertise especially, nationality as well, were quite curious about what each other brings. And they were willing to take risks to learn fast what might work. And ultimately, 17 days into this remarkable story, ideas came from everywhere. They came from André Sougarret, who is a brilliant mining engineer who was appointed by the government to lead the rescue. They came from NASA. They came from Chilean Special Forces. They came from volunteers around the world. And while many of us, including myself, watched from afar, these folks made slow, painful progress through the rock.
في اليوم السابع عشر، قاموا بالحفر داخل الملجأ. لقد كانت لحظة مميزة للغاية. ومن خلال فتحة صغيرة كانوا قادرين على إيجاد الملجأ باستخدام مجموعة من التكنولوجيا التجريبية. ولمدة الثلاثة وخمسين يوماً التالية، كان خط الحياة الدقيق هذا هو الطريق حيث الطعام والدواء ووسائل التواصل يمكن أن تصل إليهم، بينما فوق الأرض، استمروا في التعاون للثلاثة وخمسين يوماً التالية لإيجاد طريقة لعمل ثقب أكبر بكثير وقاموا بتصميم كبسولة. هذه هي الكبسولة. وفي اليوم التاسع والستون، وخلال أكثر من 22 ساعة مقلقة، حيث جهزوا لسحب العمال خارجاً واحداً تلو الآخر.
On the 17th day, they broke through to the refuge. It's just a remarkable moment. And with just a very small incision, they were able to find it through a bunch of experimental techniques. And then for the next 53 days, that narrow lifeline would be the path where food and medicine and communication would travel, while aboveground, for 53 more days, they continued the teaming to find a way to create a much larger hole and also to design a capsule. This is the capsule. And then on the 69th day, over 22 painstaking hours, they managed to pull the miners out one by one.
لذا كيف قاموا بتجاوز صدام الثقافة المهنية؟ يمكننا أن أقول ذلك بكلمة، إنها القيادة، لكن دعوني أكون أكثر تحديداً. عندما يعمل الانتظام ضمن الفرق، يمكن أن تتأكد أن بعض القادة، قادة من مختلف المستويات، كانوا واضحين جداً بأنهم ليس لديهم أي إجابات. دعونا ندعو ذلك "التواضع الظرفي." إنه التواضع المناسب. نحن لا نعلم كيف نفعل ذلك. يمكن أن تتأكدوا كما قلت سابقاً أن الناس فضوليون، وهذا التواضع الظرفي الممزوج بالفضول يخلق نوعاً من الأمن النفسي وهذا يسمح لك بالقيام بالمخاطرة مع الغرباء، والسبب وراء ذلك: من الصعب أن نتحدث، صحيح؟ من الصعب طلب المساعدة. كما أنه من الصعب أن تتقدم بفكرة قد تكون فكرة غبية إن لم تكن تعلم الناس جيداً. يجب أن نحصل على الأمان النفسي لعمل ذلك. فقد تجاوزوا ما أحب أن أدعوه التحدي الإنساني الأساسي: من الصعب أن تتعلم إن كنت تعلم مسبقاً. ولسوء الحظ، نحن مثبتون باعتقادنا أننا نعلم. ولذلك علينا أن نذكر أنفسنا بأستمرار أننا نستطيع فعل ذلك... وهو أن نكون فضوليين؛ لنكون فضوليين حول ما يقدمه الآخرين. وهذا الفضول يمكن أن يخلق نوعاً من كرم التفسير.
So how did they overcome professional culture clash? I would say in a word, it's leadership, but let me be more specific. When teaming works, you can be sure that some leaders, leaders at all levels, have been crystal clear that they don't have the answers. Let's call this "situational humility." It's appropriate humility. We don't know how to do it. You can be sure, as I said before, people were very curious, and this situational humility combined with curiosity creates a sense of psychological safety that allows you take risks with strangers, because let's face it: it's hard to speak up, right? It's hard to ask for help. It's hard to offer an idea that might be a stupid idea if you don't know people very well. You need psychological safety to do that. They overcame what I like to call the basic human challenge: it's hard to learn if you already know. And unfortunately, we're hardwired to think we know. And so we've got to remind ourselves -- and we can do it -- to be curious; to be curious about what others bring. And that curiosity can also spawn a kind of generosity of interpretation.
وهناك حاجز آخر نعلم عنه جميعاً. لن تكونوا في هذه الغرفة إن لم تكونوا تعلمون بخصوصه. ولأشرح ذلك سوف أقتبس من فيلم "The Paper Chase" وهذا بالمناسبة ما تعتقده هوليوود بخصوص مظهر بروفيسور في جامعة هارفارد. كونوا الحكم على ذلك. البروفيسور في هذا المشهد الشهير، يرحب بطلاب السنة الأولى، ويقول : "انظروا لشمالكم. انظروا ليمينكم. أحدكم لن يكون هنا في العام المقبل." ما الرسالة التي سمعوها؟ "إما أنا أو أنتم" يجب أن تفشل أنت، لكي أنجح أنا. الآن، لا أعتقد بأن العديد من المنظمات ترحب بالقادمين الجدد بهذه الطريقة، ولكن ما زال العديد من الناس يحملون رسالة الخوف هذه على أي حال. إما أنا أو أنت. فالتعاون داخل الفريق سيكون صعباً للغاية إن كنت ترى الآخرين بشكل منفرد كمنافسين.
But there's another barrier, and you all know it. You wouldn't be in this room if you didn't know it. And to explain it, I'm going to quote from the movie "The Paper Chase." This, by the way, is what Hollywood thinks a Harvard professor is supposed to look like. You be the judge. The professor in this famous scene, he's welcoming the new 1L class, and he says, "Look to your left. Look to your right. one of you won't be here next year." What message did they hear? "It's me or you." For me to succeed, you must fail. Now, I don't think too many organizations welcome newcomers that way anymore, but still, many times people arrive with that message of scarcity anyway. It's me or you. It's awfully hard to team if you inadvertently see others as competitors.
لذا يجب أن تتجاوز ذلك جيداً، وعندما نفعل ذلك يمكن أن تكون النتائج رائعة. قال إبراهام لينكولن يوماً، "لا أحب ذلك الرجل كثيراً. لذا يجب أن أعرفه أكثر." فكروا في ذلك- لا أحبه، تعني أني لا أعرفة جيداً. إنه أمر إستثنائي. هذه العقلية، يجب أن أقول، هذه العقلية هي العقلية التي نحتاجها للانتظام الفعال ضمن الفرق. بانعزالنا يمكن أن ننجز الأشياء. ولكن عندما نعود ونصل هناك ونعبر هذه الحواجز، تحدث المعجزات. يمكننا إنقاذ عمال المناجم، يمكننا إنقاذ المرضى، يمكننا إنتاج أفلام رائعة.
So we have to overcome that one as well, and when we do, the results can be awesome. Abraham Lincoln said once, "I don't like that man very much. I must get to know him better." Think about that -- I don't like him, that means I don't know him well enough. It's extraordinary. This is the mindset, I have to say, this is the mindset you need for effective teaming. In our silos, we can get things done. But when we step back and reach out and reach across, miracles can happen. Miners can be rescued, patients can be saved, beautiful films can be created.
للوصول إلى هناك، أعتقد بأنه لا يوجد نصيحة أفضل من هذه: انظروا لشمالكم، انظروا ليمينكم. كم تحتاجون من الوقت لكي تجدوا الموهبة الفريدة والمهارات والآمال في من يجاورنكم، وكم تحتاجون من الوقت في المقابل لكي تقنعوهم بما لديكم؟ فلكي ننجح في بناء فرق لبناء المستقبل الذي نعلم بأننا نستطيع صنعه والذي لا يستطيع أحد منا أن يعمله وحده. هذه هي العقلية التي نحتاجها.
To get there, I think there's no better advice than this: look to your left, look to your right. How quickly can you find the unique talents, skills and hopes of your neighbor, and how quickly, in turn, can you convey what you bring? Because for us to team up to build the future we know we can create that none of us can do alone, that's the mindset we need.
شكراً.
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)