I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --
Tôi muốn bạn nhìn quanh phòng một phút cố tìm ra kẻ hoang tưởng nhất nơi đây.
(Laughter)
(cười)
And then I want you to point at that person for me.
Và sau đó hãy chỉ vào người đó.
(Laughter)
(cười)
OK, don't actually do it.
Ok, đừng làm thật đấy.
(Laughter)
(Cười)
But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia everywhere. Paranoia is caused by people that I call "takers." Takers are self-serving in their interactions. It's all about what can you do for me. The opposite is a giver. It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?"
Là nhà tâm lý học tổ chức, tôi dành thời gian tại các công sở, tìm hiểu chứng Paranoia ở mọi nơi. Chứng bệnh do những người thích nhận tạo ra. Người luôn mang nặng lợi ích cá nhân. Đó tất cả những gì bạn làm cho tôi à. Ngược lại là người cho đi. là những người tương tác bằng cách hỏi, Tôi có thể làm gì cho bạn?
I wanted to give you a chance to think about your own style. We all have moments of giving and taking. Your style is how you treat most of the people most of the time, your default. I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now.
Đây là một cơ hội để các bạn nghĩ về phong cách của mình. Chúng ta đều có lúc cho và nhận. Cách bạn đổi xử với mọi người trong đa số thời gian, sẽ nói lên bạn là ai Tôi có bài kiểm tra nhỏ giúp bạn tìm ra mình thuộc tuýt nào là cho hay nhận, bạn có thể thử bây giờ.
[The Narcissist Test]
Bài kiểm tra mức độ tự luyến
[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
Bước 1: dành ít thời
(Laughter)
gian để nghĩ về bản thân.
(Cười)
[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
Bước 2: Nếu chuyển ngay đến bước 2
(Laughter)
thì bạn không phải kẻ quá yêu bản thân rồi.
(Cười)
This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.
Điều duy nhất tôi nói ngày hôm nay mà không có số liệu nào nhưng tôi tin rằng bạn càng cười càng lâu với đoạn tranh này thì khả năng bạn là người nhận khá cao đấy.
(Laughter)
(Cười)
Of course, not all takers are narcissists. Some are just givers who got burned one too many times. Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath.
Dĩ nhiên, không phải mọi người thích nhận đều tự luyến. Một số thường là những người nhận bị chịu khổ quá nhiều. và cũng có một kiểu khác người thích nhận khác mà ta không nói tới hôm nay,
(Laughter)
chứng RLNC chống đối xã hội.
(Cười)
I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures. And I found that most people are right in the middle between giving and taking. They choose this third style called "matching." If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me. And that seems like a safe way to live your life. But is it the most effective and productive way to live your life? The answer to that question is a very definitive ... maybe.
Tôi từng tò mò rằng có bao nhiêu thái cực phổ biến và khảo sát trên 30000 người trong nhiều ngành của các nền văn hóa thế giới. Tôi thấy đa số mọi người đều ở ngay mức giữa cho và nhận. Họ chọn phong cách thứ ba nhóm dung hòa. Nếu bạn thuộc nhóm này, bạn thường cố gắng cân bằng giữa việc cho và nhận: Có cho có nhận---Tôi sẽ giúp bạn nếu bạn làm điều gì đó cho tôi. Có vẻ đây là cách an toàn để sống. Nhưng nó có phải là cách có hữu ích và hiệu quả nhất? Câu trả lời cho câu hỏi này là Dứt khoát là... có lẽ.
(Laughter)
(Cười)
I studied dozens of organizations, thousands of people. I had engineers measuring their productivity.
Tôi nghiên cứu trên hàng chục tổ chức, hàng ngàn người. Tôi cho cả kỹ sư đo lường năng suất của họ đấy nhé.
(Laughter)
(Cười)
I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.
Tôi quan sát nhóm sinh viên y khoa thậm chí doanh thu của những người bán hàng.
(Laughter)
(Cười)
And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers. The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back. They were so busy doing other people's jobs, they literally ran out of time and energy to get their own work completed. In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.
Và bất ngờ thay, người biểu hiện tồi tệ nhất trong số các nghề là người cho đi. Các kỹ sư hoàn thành việc ít nhất là những người giúp đỡ nhiều hơn những gì họ nhận. Họ quá bận làm công việc của người khác, nghĩa là họ đã dùng hết thời gian, công sức giành để hoàn thành công việc của họ. Trong trường y, những sinh viên kém nhất là những ai hưởng ứng mạnh mẽ nhất với khẩu hiệu: "Tôi thích giúp đỡ mọi người" Nó cho thấy những bác sĩ mà bạn tin tưởng là những người đến trường y mà không mong giúp đỡ ai cả.
(Laughter)
(Cười)
And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople. I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score. And I asked him, "Why do you suck at your job --" I didn't ask it that way, but --
Những người bán hàng có doanh thu thấp nhất thuộc vào những người hào phóng nhất. tôi tìm đến một trong số họ, người có mức điểm cho đi rất cao và đặt câu hỏi "Sao bạn cứ như hút vào công việc của mình thế?" tôi không hỏi theo kiểu đó đâu
(Laughter)
(Cười)
"What's the cost of generosity in sales?" And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
Giá của sự hào phóng trong bán hàng là gì? Anh ấy trả lời: tôi chỉ dành sự quan tâm sâu sắc tới khách hàng thôi và tôi không bao giờ bán những sản phẩm dở tệ.
(Laughter)
(Cười)
So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers? Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data.
Vì thế chỉ vì tò mò. bao nhiêu trong các bạn tự nhận là người thích cho, nhận hay là dung hòa? Hãy giơ tay lên. Ồ, nhiều người hơn trước khi ta nói về vấn đề này.
But actually, it turns out there's a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but they make their organizations better. We have a huge body of evidence -- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization -- and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure: higher profits, customer satisfaction, employee retention -- even lower operating expenses. So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then, unfortunately, they suffer along the way. I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
Nhưng trên thực tế, có một sự thay đổi ở đây, dù người thích cho thường hy sinh bản thân họ nhiều hơn nhưng họ biết cách giúp cho tổ chức của họ tốt hơn. Chúng ta có hàng tá bằng chứng cho điều này rất nhiều nghiên cứu tần suất hành động cho đi tồn tại trong một nhóm hoặc tổ chức nơi có càng nhiều người thích giúp đỡ, chia sẻ và tư vấn thì tổ chức càng tiến bộ hơn thông qua các số liệu thu thập được: lợi nhuận, sự hài lòng từ khách hàng có nhiều nhân viên trung thành hơn-- thậm chí chi phí điều hành thấp hơn. Nên người thích cho dùng phần lớn thời gian giúp đỡ người khác cải thiện đội nhóm của họ không may sau đó họ lại gặp nhiều khó khăn. Tôi muốn nói về những gì cần để xây dựng nền văn hóa nơi những người cho đi thành công.
So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers? Let me start with the good news: it's not the takers. Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers. If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world. And so when you meet a taker, you feel like it's your mission in life to just punish the hell out of that person.
Tôi tự hỏi, nếu người thích cho có kết quả tệ nhất, vậy ai là người có kết quả tốt nhất? Tin tốt là không phải là những người thích nhận. Những người này có xu hướng vươn lên nhanh nhưng thất bại cũng nhanh. và thua dưới tay của nhóm dung hòa. bạn là tuýt dung hòa bạn tin thế giới là "ăn miếng trả miếng". bạn gặp người thích nhận, bạn biết nghĩa vụ của bạn là thay địa ngục trừng phạt những người này.
(Laughter)
(Cười)
And that way justice gets served.
đó là cách công lý thực thi.
Well, most people are matchers. And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will come around. And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers. But they're not. In every job, in every organization I've ever studied, the best results belong to the givers again.
Đa số mọi người là người dung hòa. và nếu bạn chỉ thích nhận, cuối cùng bạn cũng phải trả giá; gieo nhân nào thì gặt quả nấy. và kết luận hợp lý là: người có kết quả tốt nhất là nhóm dung hòa. Nhưng không phải họ. Trong mỗi công việc, tổ chức mà tôi nghiên cứu, kết quả lần nữa thuộc về những người thích cho.
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue. What you can see is that the givers go to both extremes. They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue. The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades. Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track. Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel? I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools -- even governments. Are you ready?
Hãy nhìn dữ liệu tôi thu thập từ 100 nhân viên bán hàng, về doanh thu của họ. Bạn thấy đấy người thích cho đạt cả 2 thái cực. Họ nằm trong đa số người có doanh thu thấp nhất nhưng cũng có cả cao nhất. Điều này cũng tương tự với năng suất của các kỹ sư và sinh viên y khoa. Người thích cho thuộc nhóm thấp và cao nhất tại mỗi số liệu thành công mà tôi có thể theo dõi. Câu hỏi đặt ra: Làm sao tạo ra một thế giới có mà nhiều người cho có cơ hội phát triển? Tôi nói về việc làm thế nào tạo ra nó, không chỉ trong các doanh nghiệp mà cả ở trường học, tổ chức phi lợi nhuận thậm chí chính phủ. Bạn đã sắn sàng chưa?
(Cheers)
( Nâng ly)
I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
Dù gì tôi cũng sẽ làm điều đó nhưng tôi đánh giá cao sự nhiệt tình.
(Laughter)
(Cười)
The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if they're not careful, they burn out. So you have to protect the givers in your midst. And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker. It's the guy, not the cat.
Điều thực sự quan trọng đầu tiên: là bạn phải biết người cho là những người đáng quý nhất nhưng nếu họ không cẩn thận họ sẽ kiệt sức. vì thế hãy bảo vệ họ. Tôi đã học một bài học lớn từ mạng lưới tốt nhất của Fortune. Nhìn vào anh chàng chứ không phải con mèo nhé.
(Laughter)
(Cười)
His name is Adam Rifkin. He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people. And his secret weapon is the five-minute favor. Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver. You just have to find small ways to add large value to other people's lives." That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other. It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback. Or It might be even something as basic as saying, "You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed." And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
Tên anh ấy là Adam Rifkin. Một doanh nhân với nhiều chuỗi thành công dành lượng thời gian khổng lồ để giúp đỡ mọi người. Bí kíp anh có là 5 phút giúp đỡ. Bạn không cần phải trở thành Thánh mẫu Teresa hay Gandhi khi là một người cho. Chỉ cần những đóng góp nhỏ vào giá trị lớn đến cuộc sống người khác. Đơn giản như một lời giới thiệu giữa hai người mà họ có thể hỗ trợ lẫn nhau khi quen nhau. Bạn có thể chia sẻ kiến thức hay một chút phản hồi. Hay thậm chí đơn giản chỉ cần nói: Bạn biết không Tôi sẽ cố thử và tìm ra Nếu tôi có thể nhận ra những ai làm việc thầm lặng. thì năm phút giúp đỡ thực sự có ý nghĩa để giúp người cho tạo ranh giới và tự bảo vệ họ.
The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot. This may hit a little too close to home for some of you.
Vấn đề thứ hai nếu bạn muốn xây dựng nền văn hóa nơi người cho thành công, thì ở đó thì viêc tìm kiếm sự giúp đỡ phải là tiêu chuẩn nơi mọi người nhờ vả nhiều. Nơi này có thể gần nhà của các bạn đấy.
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
(Chẳng lẽ bạn luôn là người cho trong các mối quan hệ?)
(Laughter)
(Cười)
What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too. If you run an organization, we can actually make this easier. We can make it easier for people to ask for help. A couple colleagues and I studied hospitals. We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it. The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit. When that role was available, nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged."
Bạn sẽ thấy với người cho thành công là khi họ nhận ra thật tuyệt khi là người nhận. Nếu bạn điều hành một tổ chức thì dễ làm được điếu đó hơn nhiều. tạo điều kiện mọi người tìm sự giúp đỡ dễ dàng hơn. Tôi và vài đồng nghiệp cùng nghiên cứu tại vài bệnh viện. Và thấy rằng ở một số tầng, các y tá nhờ vả rất nhiều, các tầng khác lại rất ít. Điểm nổi bật ở các tầng có nhiều sự hỗ trợ chính là nơi đó sự giúp đỡ là tiêu chuẩn, nơi có một điều dưỡng chỉ làm duy nhất một việc là giúp đỡ các điều dưỡng khác trong khoa. Khi đã có vị trí đó, họ nói rằng; " không cần phải xấu hổ khi nhờ vả-- nó đáng được khuyến khích".
Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers. It's also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request. But a lot of people don't ask. They don't want to look incompetent, they don't know where to turn, they don't want to burden others. Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how.
Cần được giúp đỡ không chỉ bảo vệ sự thành công, và danh tiếng của người cho. Nó còn khiến nhiều người cư xử như người cho vì số liệu nói rằng khoảng 75-90% sự giúp đỡ ở các tổ chức bắt đầu từ lời đề nghị. Nhiều người không muốn nhờ vả vì không muốn là kẻ thiếu năng lực, họ không biết bắt đầu ở đâu, không muốn làm gánh nặng. Nếu không ai yêu cầu giúp đỡ, sẽ có nhiều người cho trong tổ chức thất vọng những ai thích bước lên và đóng góp, nếu họ chỉ biết ai được lợi và bằng cách nào.
But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be thoughtful about who you let onto your team. I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers. But I was surprised to discover, actually, that that was not right -- that the negative impact of a taker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver. Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a dozen. I don't know what that means --
Nhưng theo tôi điều quan trọng nhất, khi tạo ra nền văn hóa để người cho thành công, là suy tính xem bạn sẽ chọn ai vào đội của bạn. Bạn muốn một nền văn hóa của sự hào phóng tôi nghĩ nên mời thật nhiều người cho. nhưng hóa ra không phải người nhận tác động tiêu cực lên nền văn hóa thường giúp tăng gấp 2-3 lần tác động tích cực của người cho. Hãy nghĩ về điều này: một quả táo hư làm hỏng cả thùng táo, nhưng một quả trứng tốt không làm nên một chục trứng tốt Tôi không biết nó nghĩa là gì--
(Laughter)
(Cười)
But I hope you do.
nhưng tôi mong bạn có thể.
No -- let even one taker into a team, and you will see that the givers will stop helping. They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity. More often, people are like, "Great! That person can do all our work." So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it's about weeding out the takers. If you can do that well, you'll be left with givers and matchers. The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences. And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
hãy để những người nhận vào đội của bạn và rồi những người cho sẽ ngừng giúp đỡ. họ sẽ nói: tôi bị một đàn rắn và cả mập vây quanh. sao tôi phải đóng góp? Trong khi nếu một người cho vào, sẽ không có sự bùng nổ của hào phóng. Mọi người sẽ đều nghĩ "Tuyệt, anh ấy làm được hết công việc của ta" Nên để thuê, lọc và xây dựng đội ngũ hiệu quả không phải là chọn người cho mà là loại người nhận. Nếu không làm tốt sẽ có lỗi với người cho và người trung gian. Người cho luôn hào phóng khi họ không lo lắng về hậu quả. Và vẻ đẹp của người dung hòa là tuân theo tiêu chuẩn.
So how do you catch a taker before it's too late? We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions. There's a personality trait that throws us off. It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures. Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada --
Vậy làm sao tìm ra người nhận khi chưa quá muộn? Chúng ta rất tệ trong việc tìm ra người nhận, đặc biệt là từ ấn tượng ban đầu. Có một loại tính cách thường đánh lạc hướng chúng ta. Ta thường gọi là Dễ chịu, một thước đo tính cách qua các nền văn hóa. Người dễ chịu thân thiện, ấm áp tốt bụng và lịch sự. Bạn sẽ tìm thấy ở người Canada--
(Laughter)
(Cười)
Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank, "As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be, "As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey." But no, Canadians voted for their new national slogan to be -- I kid you not -- "As Canadian as possible under the circumstances."
Có một cuộc thi quốc gia tìm ra khẩu hiệu của người Canada và điền vào chỗ trống "Người Canada như..." tôi nghĩ người thắng sẽ điền là "si-rô Cây phong" hoặc "khúc côn cầu". Khẩu hiệu người Canada chọn là: Tôi không đùa đâu nhé-- Thuận theo hoàn cảnh như người Canada.
(Laughter)
(Cười)
Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away. How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people? Disagreeable people do less of it. They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.
Bây giờ, dành cho các bạn những ai khá dễ chịu hoặc có hơi " Canada" một chút bạn đã có nó ngay rồi. Sao để nói tôi là bất kỳ điều gì khi mà đang cố thích nghi việc làm hài lòng mọi người? Người khó chịu ít khi làm thế. Họ thiên về chỉ trích, hoài nghi thách thức, còn hơn cả những người học luật.
(Laughter)
(Cười)
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
Không phải chuyện đùa đâu.
(Laughter)
(Cười)
So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers. But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact with you? Whereas giving and taking are more of your inner motives: What are your values? What are your intentions toward others?
Nên tôi luôn giả định người dễ chịu là người cho, người khó chịu là kẻ thích nhận. Nhưng khi thu thập dữ liệu, thật sửng sốt khi không có liên quan giữa các đặc điểm, vì thực ra dễ chịu và không dễ chịu là ngụy trang bên ngoài. Làm sao để hài lòng khi tương tác? Trong khi cho-nhận xuất phát từ bên trong: Giá trị của bạn là gì? Ý định với người khác là gì
If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two.
Muốn đánh giá chính xác một người, hãy chọn lúc các chuyên gia trong này đang chờ để vẽ từng cặp một.
(Laughter)
(Cười)
The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything. The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.
Rất dễ nhận ra người dễ chịu: bởi họ luôn nói có. Kẻ thích nhận khó chịu cũng dễ tìm ra dù cho ta phải gọi họ bằng cái tên khác.
(Laughter)
(Cười)
We forget about the other two combinations. There are disagreeable givers in our organizations. There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart. Or as an engineer put it, "Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a great operating system."
Chúng ta quên mất hai sự kết hợp khác. Có những người khó chịu thích cho trong nhóm. Bên ngoài họ cục cằn và khó khăn nhưng bên trong họ đặt lợi ích người khác trong tim. Như các kỹ sư hay nói: Người khó chịu thích cho-- có giao diện xấu nhưng hệ điều hành tuyệt vời.
(Laughter)
(Cười)
If that helps you.
Chỉ khi họ giúp bạn.
(Laughter)
(Cười)
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear. We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."
Người khó chịu-cho được đánh giá thấp nhất vì các phản hồi của họ là chỉ trích chẳng ai muốn nghe nhưng ai cũng cần nghe. Ta cần có một công việc để đánh giá đúng họ như ngừng viết những thứ này càng sớm và nói "này, con nhím kia, hẳn là kẻ thích nhận ích kỷ".
The other combination we forget about is the deadly one -- the agreeable taker, also known as the faker. This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.
Loại thứ hai là một sai lầm nếu quên mất nó-- Người nhận-dễ chịu hay kẻ lừa đảo. Người này"miệng nam mô, bụng bồ dao găm".
(Laughter)
(Cười)
And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, "Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?" The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers are great at kissing up and then kicking down. Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don't have as much power, who can do them no good. And let's face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
Cách yêu thích để tôi nhận ra họ khi phỏng vấn là hỏi một câu hỏi, Có thể cho tôi biết tên bốn người ảnh hưởng cơ bản lên sự nghiệp của bạn? Người cho sẽ đưa ra 4 cái tên, mà tất cả đều có ảnh hưởng hơn họ. vì họ rất giỏi hôn rồi đá ai đó xuống. Người cho lại đưa ra cái tên ít ảnh hưởng hơn, không có nhiều quyền lực, không có ích lợi với họ. và hãy đối mặt với nó, học cách đoán tính cách bằng việc xem họ đối xử với phục vụ nhà hàng hay tài xế Uber.
So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for help, if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people define success. Instead of saying it's all about winning a competition, people will realize success is really more about contribution.
Nếu ta làm tốt, nếu có thể loại kẻ nhận khỏi tổ chức, khiến cho việc nhờ vả an toàn, bảo vệ những người nhận và làm tốt nó để họ theo đuổi lý tưởng của họ cũng như cố gắng giúp đỡ người khác, ta thực sự sẽ thay đổi định nghĩa của thành công. thay vì là chiến thắng các cuộc thi, con người chỉ thành công khi đóng góp thật sự.
I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed. And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down. There's a name for that. It's called "pronoia." Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.
Tôi tin con đường thành công ý nghĩa nhất là giúp những người khác thành công. Nếu ta có thể truyền niềm tin rằng ta có thể đảo ngược chứng hoang tưởng thành cái tên. gọi là "Pronoia". Pronoia là niềm tin ảo tưởng rằng người khác đang âm mưu làm bạn hạnh phúc.
(Laughter)
(Cười)
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you. The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality. I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
Họ sẽ ở sau lưng bạn và nói những điều tuyệt vời về bạn. Điều tuyệt vời của nền văn hóa của người cho không phải hư ảo-- mà là sự thật. Tôi muốn sống ở nơi có những người cho thành công và tôi mong các bạn sẽ giúp tôi cùng nhau tạo ra thế giới đó.
Thank you.
Cảm ơn rất nhiều!
(Applause)
(Vỗ tay)