I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --
ผมอยากคุณมองไปรอบ ๆ ห้องสักหนึ่งนาที และพยายามมองหาคนที่ดูขี้ระแวงที่สุดในห้อง
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
And then I want you to point at that person for me.
จากนั้นชี้ตัวคน ๆ นั้นให้ผมที
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
OK, don't actually do it.
อย่าทำจริงนะครับ
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia everywhere. Paranoia is caused by people that I call "takers." Takers are self-serving in their interactions. It's all about what can you do for me. The opposite is a giver. It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?"
แต่ในฐานะนักจิตวิทยาองค์กร ผมใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่ในองค์กรหลายแห่ง และพบคนขี้ระแวงอยู่ทุกที่ ความระแวงเกิดจากคนที่ผมเรียกว่า "ผู้รับ" ผู้รับ คือคนเห็นแก่ตัวเมื่อมี ปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น มีแต่ "คุณทำอะไรให้ฉันได้บ้าง" ตรงกันข้าม คือ "ผู้ให้" หรือผู้ที่มักถามผู้อื่นว่า "ฉันทำอะไร ให้คุณได้บ้าง"
I wanted to give you a chance to think about your own style. We all have moments of giving and taking. Your style is how you treat most of the people most of the time, your default. I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now.
ผมอยากให้ทุกคนนึกถึง สไตล์ของคุณ เราทุกคนล้วนมีช่วงเวลาที่เป็นผู้ให้และรับ สไตล์ คือ วิธีการที่คุณปฏิบัติต่อ คนส่วนใหญ่โดยส่วนใหญ่ โหมดอัตโนมัติของคุณ ผมมีแบบประเมินสั้น ๆ ให้คุณทำ เพื่อดูว่าคุณมีความเป็นผู้ให้หรือผู้รับ มากกว่ากัน และคุณสามารถลองทำได้เลยตอนนี้
[The Narcissist Test]
[แบบทดสอบความหลงตัวเอง]
[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
[ขั้นตอนที่ 1: ใช้เวลาไตร่ตรองตัวเอง]
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
[ขั้นตอนที่ 2: ถ้าทำถึงขั้นตอนที่ 2 คุณไม่ใช่พวกหลงตัวเอง]
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.
สิ่งที่ผมจะพูดต่อไปนี้จะเป็นสิ่งเดียว ที่พูดในวันนี้โดยไม่มีข้อมูลยืนยัน แต่ผมเชื่อว่ายิ่งคุณใช้เวลากว่าจะหัวเราะ การ์ตูนนี้นานเท่าไหร่ ก็ยิ่งน่ากังวลมากขึ้นว่าคุณจะเป็นผู้รับ
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
Of course, not all takers are narcissists. Some are just givers who got burned one too many times. Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath.
แน่นอนว่าไม่ใช่ผู้รับทุกคน เป็นพวกหลงตัวเอง บางคนเป็นเพียงผู้ให้ ที่ถูกทำร้ายหลายต่อหลายครั้ง แต่ก็มีผู้รับอีกประเภท ที่เราจะไม่พูดถึงในวันนี้ ซึ่งเราเรียกว่า พวกโรคจิต
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures. And I found that most people are right in the middle between giving and taking. They choose this third style called "matching." If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me. And that seems like a safe way to live your life. But is it the most effective and productive way to live your life? The answer to that question is a very definitive ... maybe.
แต่ผมเคยสงสัยว่าจะมีคนแต่ละประเภท อยู่เท่าไหร่ ผมเลยทำการสำรวจคนกว่า 30,000 คน จากหลากหลายอาชีพ หลากหลายวัฒนธรรมทั่วโลก และพบว่าคนส่วนใหญ่อยู่ตรงกลาง ระหว่างการเป็นผู้ให้กับผู้รับ พวกเขาเลือกแบบที่ 3 ที่เรียกว่า ผู้แลกเปลี่ยน ถ้าคุณอยู่กลุ่มนี้ คุณจะพยายาม บาลานซ์ระหว่างการให้และการรับ หมูไปไก่มา ผมจะทำให้คุณถ้าคุณทำให้ผม ซึ่งดูเหมือนจะเป็นวิธีการที่ปลอดภัย ในการใช้ชีวิต แต่มันเป็นวิธีที่ได้ผลและก่อให้เกิดผลดี ในการใช้ชีวิตรึเปล่า คำตอบสำหรับคำถามนี้ชัดเจนมาก... อาจจะครับ
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
I studied dozens of organizations, thousands of people. I had engineers measuring their productivity.
ผมศึกษาองค์กรหลายแห่ง และคนหลายพันคน ผมให้วิศวกรวัดผลผลิตของพวกเขา
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.
ผมศึกษาผลการเรียนของนักศึกษาแพทย์ และรายได้ของพนักงานขาย
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers. The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back. They were so busy doing other people's jobs, they literally ran out of time and energy to get their own work completed. In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.
และโดยไม่คาดคิด ผมพบว่าคนที่ผลงานแย่ที่สุด ในแต่ละกลุ่ม คือ ผู้ให้ วิศวกรที่ทำงานเสร็จน้อยที่สุด คือคนที่ช่วยเหลือคนอื่นมากกว่า การที่คนมาช่วยตอบแทน พวกเขายุ่งอยู่กับการทำงานของคนอื่น พวกเขาไม่มีเวลาและพลังงานที่จะทำงาน ของตัวเองให้เสร็จ ในคณะแพทย์ ผลการเรียนที่ต่ำที่สุด เป็นของนักศึกษาแพทย์ ที่เห็นด้วยมากที่สุดกับข้อความอย่างเช่น "ฉันชอบที่จะช่วยเหลือผู้อื่น" ซึ่งชี้ให้เห็นว่าเราควรไว้ใจหมอ ที่มาเรียนเป็นหมอโดยไม่มีความต้องการ ที่จะช่วยใครเลย
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople. I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score. And I asked him, "Why do you suck at your job --" I didn't ask it that way, but --
ในการขายก็เช่นกัน รายได้ที่ต่ำที่สุดเป็นของ เหล่าพนักงานขายที่ใจกว้างมากที่สุด ผมติดต่อไปยังหนึ่งในพนักงานขายเหล่านั้น เป็นคนที่ได้คะแนนผู้ให้สูงสุด และถามเขาว่า "ทำไมคุณถึงห่วย ในอาชีพของคุณ?" ผมไม่ได้ถามแบบนั้นจริง ๆ แต่...
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
"What's the cost of generosity in sales?" And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
"อะไรคือข้อเสียของความใจกว้างในการขาย" และเขาตอบว่า "คือ ผมใส่ใจลูกค้าของผมมากๆ ถึงขนาดที่ว่า ผมจะไม่มีวันขายของห่วยๆ ให้กับพวกเขา"
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers? Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data.
ผมอยากรู้จริง ๆ ว่า คุณกี่คนที่ระบุตัวเองว่า เป็นผู้ให้มากกว่าผู้รับหรือผู้แลกเปลี่ยน ยกมือขึ้นครับ ครับ อาจจะมีมากกว่านี้ ถ้าผมถามก่อนบอกข้อมูลเหล่านี้
But actually, it turns out there's a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but they make their organizations better. We have a huge body of evidence -- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization -- and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure: higher profits, customer satisfaction, employee retention -- even lower operating expenses. So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then, unfortunately, they suffer along the way. I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
แต่จริงๆ แล้ว มีเรื่องหักมุมตรงนี้ครับ แม้ว่าผู้ให้มักจะเสียสละตัวเอง แต่พวกเขาทำให้องค์กรดีขึ้น มีหลักฐานมากมายครับ มีงานวิจัยหลายต่อหลายชิ้น ที่ศึกษาความถี่ของพฤติกรรมของผู้ให้ ที่อยู่ในทีมหรือในองค์กร และพบว่ายิ่งคนให้ความช่วยเหลือ และแบ่งปันความรู้ และให้คำแนะนำสอนงานมากเท่าไหร่ องค์กรจะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น ในทุกมิติที่เราศึกษา ทั้งผลตอบแทนและความพึงพอใจ ของลูกค้าสูงขึ้น การรักษาบุคลากรดีขึ้น แม้กระทั่งค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานลดลง ผู้ให้ใช้เวลาส่วนใหญ่กับการช่วยผู้อื่น พัฒนาทีมงาน แล้วก็โชคไม่ดีที่พวกเขา จะต้องลำบากไปตลอดทาง ผมอยากจะพูดถึงสิ่งที่ต้องทำ เพื่อสร้างวัฒนธรรม ที่ช่วยให้เหล่าผู้ให้ประสบความสำเร็จ
So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers? Let me start with the good news: it's not the takers. Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers. If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world. And so when you meet a taker, you feel like it's your mission in life to just punish the hell out of that person.
ผมสงสัยว่าหากผู้ให้ คือ ผู้ที่ทำงานแย่ที่สุด แล้วใครคือผู้ที่ทำงานดีที่สุด เริ่มที่ข่าวดีที่ว่า ไม่ใช่ผู้รับครับ เหล่าผู้รับมักจะเติบโตอย่างรวดเร็ว แต่ตกต่ำอย่างรวดเร็วในเกือบทุก ๆ อาชีพ และพวกเขาก็ตกต่ำด้วยน้ำมือของผู้แลกเปลี่ยน ถ้าคุณเป็นผู้แลกเปลี่ยน คุณเชื่อเรื่องของ "ตาต่อตา" หรือโลกที่ยุติธรรม และเมื่อเจอกับเหล่าผู้รับ คุณจะรู้สึกเหมือนว่าเป็นหน้าที่ของคุณ ที่จะลงโทษคนคนนั้นให้สาสม
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
And that way justice gets served.
เป็นทางเดียวที่จะ คืนความยุติธรรม
Well, most people are matchers. And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will come around. And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers. But they're not. In every job, in every organization I've ever studied, the best results belong to the givers again.
คนส่วนใหญ่เป็นผู้แลกเปลี่ยน และหมายความว่าหากคุณเป็นผู้รับ ในที่สุดผลการกระทำจะตามสนองคุณทัน ทำอะไรก็ได้อย่างนั้น ถ้าสรุปแบบมีเหตุมีผลก็คือ ผู้ที่ทำงานได้ยอดเยี่ยม คือ เหล่าผู้แลกเปลี่ยน แต่ก็ไม่ใช่อยู่ดี ในทุกอาชีพ ในทุกองค์กร ที่ผมเคยศึกษามา กลับเป็นเหล่าผู้ให้ อีกแล้วครับ
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue. What you can see is that the givers go to both extremes. They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue. The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades. Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track. Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel? I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools -- even governments. Are you ready?
เรามาดูข้อมูลที่ผมรวบรวมจาก พนักงานขายหลายร้อยคน ติดตามดูรายได้ของพวกเขา จะเห็นได้ว่าเหล่าผู้ให้ อยู่ทั้งสองกลุ่ม พวกเขาอยู่ในกลุ่มคนส่วนใหญ่ ที่มีรายได้น้อยที่สุด และในกลุ่ม ที่มีรายได้มากที่สุด เช่นเดียวกับผลการทำงาน ของเหล่าวิศวกร และผลการเรียนนักศึกษาแพทย์ เหล่าผู้ให้อยู่กลุ่มที่ต่ำสุดและสูงสุด ในทุกตัวชี้วัดความสำเร็จ ที่ผมสามารถวัดได้ สิ่งนี้นำมาซึ่งคำถามที่ว่า เราจะสร้างโลกที่เหล่าผู้ให้ ก้าวสู่ความเป็นเลิศขึ้นได้อย่างไร? ผมอยากพูดถึงวิธีการ ที่ไม่จำกัดอยู่แค่ในวงการธุรกิจ แต่ใช้ได้กับองค์กรไม่แสวงหากำไร โรงเรียน หรือแม้กระทั่งภาครัฐ คุณพร้อมรึยัง?
(Cheers)
(เสียงเชียร์)
I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
ยังไงผมก็จะพูดอยู่แล้ว แต่ขอบคุณที่เชียร์
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if they're not careful, they burn out. So you have to protect the givers in your midst. And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker. It's the guy, not the cat.
สิ่งแรกที่สำคัญมาก ๆ คือ การมองเห็นว่าเหล่าผู้ให้ คือคนที่มีคุณค่ามากที่สุด แต่ถ้าพวกเขาไม่ระวังพวกเขาก็จะหมดแรง คุณจึงต้องคอยดูแลเหล่าผู้ให้ ในที่ทำงานของคุณ ผมเรียนรู้เรื่องที่สำคัญมากนี้จาก ผู้มีเครือข่ายดีที่สุด จากนิตยสาร Fortune ผู้ชายนะครับ ไม่ใช่แมว
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
His name is Adam Rifkin. He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people. And his secret weapon is the five-minute favor. Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver. You just have to find small ways to add large value to other people's lives." That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other. It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback. Or It might be even something as basic as saying, "You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed." And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
เขาชื่อ อดัม ริฟท์กิน เขาเป็นเจ้าของธุรกิจจำนวนมาก ที่ประสบความสำเร็จ เขาใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการช่วยผู้อื่น และเคล็ดลับของเขา คือ ความช่วยเหลือ 5 นาที อดัมบอกว่า "คุณไม่ต้องเป็นแม่ชีเทเรซ่า หรือคานธี" เพื่อเป็นผู้ให้ คุณแค่หาทางทำสิ่งเล็กน้อย เพื่อเพิ่มคุณค่าที่ยิ่งใหญ่ ให้กับชีวิตของผู้อื่น อาจจะเป็นสิ่งง่าย ๆ เช่น การแนะนำ ให้คนสองคนได้ประโยชน์ จากการรู้จักกัน อาจจะเป็นการแบ่งปันความรู้ หรือให้ข้อมูลป้อนกลับ หรือเป็นสิ่งธรรมดา ๆ เช่น การพูดว่า "คุณรู้มั้ย ผมจะลองดูว่า ผมจะจำผู้ที่ไม่เคยมีใครมองเห็นงานของเขา ได้หรือไม่" และการให้ความช่วยเหลือ 5 นาทีนั้นสำคัญมาก ๆ ในการช่วยให้เหล่าผู้ให้กำหนดขอบเขต และปกป้องตัวเอง
The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot. This may hit a little too close to home for some of you.
สิ่งที่สองที่สำคัญ ถ้าอยากสร้างวัฒนธรรม ช่วยผู้ให้สู่ความสำเร็จ คือสร้างวัฒนธรรมที่ การขอความช่วยเหลือเป็นเรื่องปกติ ที่ผู้คนถามคำถามจำนวนมาก นี่อาจจะแทงใจดำหลาย ๆ คนนิดหน่อย
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
[คุณต้องเป็นผู้ให้ตลอดเวลา ในทุกความสัมพันธ์เลยหรือ?]
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too. If you run an organization, we can actually make this easier. We can make it easier for people to ask for help. A couple colleagues and I studied hospitals. We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it. The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit. When that role was available, nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged."
สิ่งที่คุณเห็นในเหล่าผู้ให้ ที่ประสบความสำเร็จ คือพวกเขารู้ว่า การเป็นผู้รับเป็นเรื่องที่ยอมรับได้ ถ้าคุณบริหารองค์กร คุณสามารถทำให้มันง่ายขึ้นได้ อย่างเรื่องการขอความช่วยเหลือ ผมและเพื่อนร่วมงาน ศึกษาโรงพยาบาลหลายแห่ง เราพบว่าในบางชั้น พยาบาลขอความช่วยเหลือกันบ่อยครั้ง และน้อยมากในชั้นอื่น ๆ ปัจจัยที่โดดเด้งขึ้นมา ในชั้นที่การขอความช่วยเหลือเป็นเรื่องปกติ เป็นบรรทัดฐาน คือ การมีพยาบาลหนึ่งคนที่มีหน้าที่แค่ ช่วยพยาบาลคนอื่น ๆ ในหน่วยอย่างเดียว เมื่อหน้าที่เอื้อ พยาบาลกล่าวว่า "มันไม่น่าอาย ไม่อันตรายที่จะขอความช่วยเหลือ มันกลับได้รับการสนับสนุน"
Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers. It's also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request. But a lot of people don't ask. They don't want to look incompetent, they don't know where to turn, they don't want to burden others. Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how.
การขอความช่วยเหลือไม่ใช่แค่สำคัญต่อ การปกป้องความสำเร็จ และความเป็นอยู่ที่ดีของผู้ให้ มันยังสำคัญและทำให้ ผู้อื่นมีพฤติกรรมเป็นผู้ให้มากขึ้น เพราะข้อมูลบอกเราว่า การให้กว่าร้อยละ 75 ถึง 90 ในองค์กร เริ่มจากการขอ แต่คนส่วนใหญ่กลับไม่ขอ เพราะไม่อยากถูกมองว่า ไม่มีความสามารถ พวกเขาไม่รู้จะหันไปหาใคร พวกเขาไม่อยากเป็นภาระของใคร แต่ถ้าไม่มีใครขอความช่วยเหลือ คุณจะพบแต่ผู้ให้ที่หัวเสียจำนวนมาก ในองค์กร ที่ชอบการเสนอตัวและให้ความช่วยเหลือ ถ้าเพียงแค่พวกเขารู้ว่าการให้ เป็นประโยชน์กับใคร อย่างไร
But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be thoughtful about who you let onto your team. I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers. But I was surprised to discover, actually, that that was not right -- that the negative impact of a taker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver. Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a dozen. I don't know what that means --
แต่ผมคิดว่าสิ่งที่สำคัญที่สุด หากอยากสร้างวัฒนธรรม ของผู้ให้ที่ประสบความสำเร็จ คือการรอบคอบเวลาที่คุณจะให้ใครเข้าทีม ผมคิดว่า เมื่ออยากได้วัฒนธรรม ของความใจกว้างที่สร้างผลลัพธ์ คุณควรสรรหาผู้ให้จำนวนเยอะ ๆ แต่ผมก็ต้องประหลาดใจเมื่อพบว่า จริง ๆ แล้วนั่นไม่ถูกต้อง ว่าผลกระทบทางลบของ การมีผู้รับในองค์กรต่อวัฒนธรรม มักรุนแรงเป็นสองถึงสามเท่าของ ผลกระทบทางบวกของการมีผู้ให้ ลองคิดดูนะครับ ปลาเน่าตัวเดียว เหม็นไปทั้งข้อง แต่ไข่ดีฟองเดียว ไม่ทำให้ได้ไข่ดีทั้งโหล ผมไม่รู้ว่าคืออะไร
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
But I hope you do.
แต่ผมหวังว่าคุณจะเข้าใจ
No -- let even one taker into a team, and you will see that the givers will stop helping. They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity. More often, people are like, "Great! That person can do all our work." So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it's about weeding out the takers. If you can do that well, you'll be left with givers and matchers. The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences. And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
แค่ลองให้ผู้รับเข้ามาในทีม เพียงแค่หนึ่งคน และคุณก็จะเห็นว่า ผู้ให้ในทีม จะเลิกให้ความช่วยเหลือคนอื่น พวกเขาจะพูดว่า "ฉันอยู่ท่ามกลาง เหล่าสิงสาราสัตว์ ทำไมฉันต้องช่วย?" แต่ถ้ารับผู้ให้เข้ามาในทีม หนึ่งคน คุณจะไม่เห็นความใจกว้าง ที่แผ่กระจายออกไป โดยมาก คนจะพูดว่า "เยี่ยม! เขาทำงานทั้งหมดได้" การคัดเลือกที่มีประสิทธิภาพ และการสร้างทีม จึงไม่ใช่การรับผู้ให้เข้ามา แต่เป็นการกรองผู้ให้ออกไป ถ้าคุณทำเช่นนั้นได้ดี องค์กรจะมีแต่ผู้ให้ และผู้แลกเปลี่ยน ผู้ให้ก็จะใจกว้าง เพราะไม่ต้องกังวลถึง ผลของการให้ และข้อดีของผู้แลกเปลี่ยน คือ พวกเขาทำตามบรรทัดฐาน
So how do you catch a taker before it's too late? We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions. There's a personality trait that throws us off. It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures. Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada --
แล้วคุณจะตรวจจับผู้รับ ก่อนจะสายได้อย่างไร เราไม่ค่อยเก่งเรื่องการมองหาเหล่าผู้รับ โดยเฉพาะเมื่อแรกพบ มีลักษณะบุคลิกภาพที่ มักจะทำให้เราสับสน นั่นคือ ความประนีประนอม หนึ่งในบุคลิกภาพ ที่มีอยู่ทุกวัฒนธรรม คนที่ประนีประนอมจะดูอบอุ่นและเป็นมิตร พวกเขาน่าคบ สุภาพ คุณจะเจอพวกเขาได้เยอะในแคนาดา
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank, "As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be, "As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey." But no, Canadians voted for their new national slogan to be -- I kid you not -- "As Canadian as possible under the circumstances."
ซึ่งเป็นที่ที่มีการประกวด ระดับชาติ เพื่อเฟ้นหาคำขวัญของแคนาดา และเติมประโยคนี้สมบูรณ์ "เป็นชาวแคนาดาดั่ง..." ผมว่าคำขวัญที่ชนะเลิศน่าจะเป็น "เป็นชาวแดนาดาดั่งเมเปิลไซรัป" หรือ "...ดั่งฮอกกี้น้ำแข็ง" แต่ไม่ครับ ชาวแคนาดาโหวตให้ คำขวัญประจำชาติ คือ ผมไม่ได้ล้อเล่น "เป็นชาวแคนาดาให้ได้มากที่สุด ในทุกโอกาส" (เสียงหัวเราะ)
(Laughter)
Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away. How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people? Disagreeable people do less of it. They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.
สำหรับท่านที่เป็นคนประนีประนอมสูง หรือไม่ก็มีเชื้อสายชาวแคนาดา คุณจะเข้าใจทันที ผมจะพูดได้อย่างไรว่าผมเป็นคนอย่างหนึ่ง ในขณะที่ปรับตัวตลอดเวลา เพื่อเอาใจคนอื่น คนที่ไม่ประนีประนอมจะไม่ค่อยทำแบบนั้น พวกเขาจะโต้แย้ง ขี้สงสัย และท้าทาย และมีแนวโน้มที่จะเรียนกฎหมาย มากกว่าคนอื่น
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
นั่นไม่ใช่มุข นั่นเป็นเรื่องจริง
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers. But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact with you? Whereas giving and taking are more of your inner motives: What are your values? What are your intentions toward others?
ผมมักคิดว่า คนประนีประนอม คือ ผู้ให้ และคนไม่ประนีประนอม คือ ผู้รับ แต่แล้วผมก็รวบรวมข้อมูล และอึ้งเมื่อไม่พบ ความสัมพันธ์กันเลย เพราะกลายเป็นว่า ความประนีประนอมหรือไม่นั้น เป็นเพียงเปลือกนอก หรือการพูดคุยกับคุณ น่าพึงใจเพียงใด แต่การให้และการรับเป็นเรื่องของ แรงจูงใจภายใน ค่านิมยมของคุณคืออะไร เจตนาของคุณต่อผู้อื่นคืออะไร
If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two.
หากคุณอยากจะตัดสินผู้อื่นได้อย่างแม่นยำ คุณต้องรอให้ถึงเวลาที่ ผู้ให้คำปรึกษาทุกคนในห้องรอคอย แล้ววาดตารางเมทริกซ์ 2X2
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything. The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.
เรามักหาผู้ให้ที่ประนีประนอมเจอได้ง่าย พวกเขาจะตอบรับคำขอทุกอย่าง เรามักมองเห็นผู้รับที่ไม่ประนีประนอม ได้อย่างรวดเร็ว แม้ว่าคุณอาจจะเรียกพวกเขาด้วยชื่อ ที่ค่อนข้างต่างออกไป
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
We forget about the other two combinations. There are disagreeable givers in our organizations. There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart. Or as an engineer put it, "Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a great operating system."
เรามักลืมคนอีกสองประเภท เรามีผู้ให้ที่ไม่ประนีประนอมอยู่ในองค์กร คนที่แข็งนอก แต่ลึกๆ แล้วนึกถึงประโยชน์ของผู้อื่น หรือที่วิศวกรเรียกว่า "อ๋อ ผู้ให้ที่ไม่ประนีประนอม เหมือนกับคนที่มี User Interface ที่แย่ แต่มีระบบปฏิบัติการที่ยอดเยี่ยม
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
If that helps you.
ถ้านั่นช่วยให้เข้าใจมากขึ้น
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear. We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."
ผู้ให้ที่ไม่ประนีประนอม ถูกมองข้ามมากที่สุดในองค์กร เพราะพวกเขาให้ข้อคิดเห็น ตรงไปตรงมา ที่ไม่มีใครอยากได้ยิน แต่ทุกคนต้องฟัง เราต้องทำให้ดีกว่านี้ เพื่อเห็นค่าพวกเขา มากกว่าที่จะปิดกั้นพวกเขาอย่างรวดเร็ว และพูดว่า "แอ๊ น่ารำคาญ ต้องเป็นพวกผู้รับที่เห็นแก่ตัวแน่"
The other combination we forget about is the deadly one -- the agreeable taker, also known as the faker. This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.
อีกประเภทที่เรามักลืม ประเภทที่อันตรายที่สุด นั่นคือ ผู้รับที่ประนีประนอม หรือพวกจอมปลอม คนที่เป็นมิตรกับคุณเมื่ออยู่ต่อหน้า และแทงข้างหลังเมื่อคุณเผลอ
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, "Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?" The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers are great at kissing up and then kicking down. Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don't have as much power, who can do them no good. And let's face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
ผมมีวิธีที่ชอบในการจับ คนพวกนี้ตอนสัมภาษณ์ คือ การถามคำถามว่า "ขอให้คุณบอกชื่อคนสี่คน ที่คุณได้ช่วยส่งเสริมให้ เขาก้าวหน้าในงาน?" ผู้รับจะบอกชื่อคนสี่คน ที่มีอิทธิพลเหนือกว่าเขา เพราะผู้ให้เก่งเรื่องประจบประแจง และสร้างความเสียหาย ผู้ให้มักจะบอกชื่อคนที่อยู่ต่ำกว่าเขา คนที่ไม่มีอำนาจเท่า คนที่ไม่สามารถทำประโยชน์ ให้ได้ พูดกันตรง ๆ ทุกคนรู้ว่า คุณเรียนรู้ลักษณะคน ได้จากวิธีปฏิบัติต่อ พนักงานเสิร์ฟในร้านอาหาร หรือคนขับรถ Uber
So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for help, if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people define success. Instead of saying it's all about winning a competition, people will realize success is really more about contribution.
และถ้าเราทำได้ ถ้าเราสามารถสกัดผู้รับ ออกจากองค์กร ถ้าเราทำให้การขอความช่วยเหลือ เป็นเรื่องปลอดภัย ถ้าเราสามารถปกป้อง ผู้ให้จากการหมดแรง และทำให้เป็นเรื่องโอเค หากพวกเขาจะมุ่งไปสู่เป้าหมายของตัวเอง และช่วยเหลือคนอื่น เราจะสามารถเปลี่ยนคำนิยามความสำเร็จ แทนที่จะพูดว่า มันเป็นเรื่องของ การชนะในทุกสนาม ทุกคนจะเริ่มตระหนักว่า ที่จริงความสำเร็จเป็นเรื่องของการช่วยเหลือ
I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed. And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down. There's a name for that. It's called "pronoia." Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.
ผมเชื่อว่า หนทางสู่ความสำเร็จ ที่มีความหมายที่สุด คือการช่วยให้ผู้อื่นประสบความสำเร็จ และหากเราส่งต่อความเชื่อนี้ เราจะสามารถเปลี่ยนความหวาดระแวง ไปอย่างสิ้นเชิง ที่จริงมีคำเรียกนะครับ เรียกว่า โพรนอยด์ (Pronoia) หรือความหลงเชื่อว่า คนอื่น ๆ อยากให้เรามีความสุข
(Laughter)
(เสียงหัวเราะ)
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you. The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality. I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
ลับหลังเรา พวกเขาพูดถึงแต่สิ่งดีงามเกี่ยวกับเรา สิ่งที่ยิ่งใหญ่ในวัฒนธรรมของผู้ให้ คือ นั่นไม่ใช่ภาพหลอน แต่เป็นความจริง ผมอยากอยู่ในโลกที่ ผู้ให้ประสบความสำเร็จ และหวังว่าคุณจะช่วยผม สร้างโลกแบบนั้นขึ้นมา
Thank you.
ขอบคุณครับ
(Applause)
(เสียงปรบมือ)