I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --
Jag vill att ni ser er om i rummet en stund och försöker hitta den mest paranoida personen här.
(Laughter)
(Skratt)
And then I want you to point at that person for me.
Sedan vill jag att ni pekar på den personen.
(Laughter)
(Skratt)
OK, don't actually do it.
Okej, gör inte det.
(Laughter)
(Skratt)
But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia everywhere. Paranoia is caused by people that I call "takers." Takers are self-serving in their interactions. It's all about what can you do for me. The opposite is a giver. It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?"
Som organisationspsykolog är jag ofta på arbetsplatser, och jag ser paranoia överallt. Paranoia orsakas av personer som jag kallar "tagare". Tagare är egennyttiga i sitt samspel med andra. Allt handlar om vad du kan göra för mig. Motsatsen är en givare. Det är nån som närmar sig de flesta interaktioner med frågan, "Vad kan jag göra för dig?"
I wanted to give you a chance to think about your own style. We all have moments of giving and taking. Your style is how you treat most of the people most of the time, your default. I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now.
Jag ville ge er chansen att fundera över er egen stil. Alla har stunder av givande och tagande. Din stil är hur du oftast behandlar de flesta människor, ditt standardläge. Jag har ett kort test för att kolla om du är mer givare eller tagare, och du kan göra det direkt.
[The Narcissist Test]
[Narcissistprovet]
[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
[Steg 1: Ägna en stund åt att tänka på dig själv.]
(Laughter)
(Skratt)
[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
[Steg 2: Om du kom till steg 2, är du inte narcissist.]
(Laughter)
(Skratt)
This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.
Detta är det enda jag säger idag som inte backas upp av data, men jag är övertygad om att ju längre det tar för dig att skratta åt den, desto mer bör vi oroa oss för att du är en tagare.
(Laughter)
(Skratt)
Of course, not all takers are narcissists. Some are just givers who got burned one too many times. Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath.
Alla tagare är förstås inte narcissister. En del är helt enkelt givare som blivit brända för ofta. Det finns också en annan sorts tagare, som vi inte ska prata om idag, och det är psykopaten.
(Laughter)
(Skratt)
I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures. And I found that most people are right in the middle between giving and taking. They choose this third style called "matching." If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me. And that seems like a safe way to live your life. But is it the most effective and productive way to live your life? The answer to that question is a very definitive ... maybe.
Men jag var nyfiken på hur vanliga dessa extremer är, så jag kartlade över 30 000 personer i olika branscher i olika kulturer i världen. Och jag upptäckte att de flesta är precis i mitten mellan givare och tagare. De valde den tredje stilen, "matchning". Är du en matchare vill du balansera mellan att ge och ta: tjänster och gentjänster - jag gör något för dig om du gör något för mig. Och det verkar vara ett tryggt levnadssätt. Men är det det mest effektiva och produktiva levnadssättet? Svaret på den frågan är ett mycket tydligt ... kanske.
(Laughter)
(Skratt)
I studied dozens of organizations, thousands of people. I had engineers measuring their productivity.
Jag undersökte dussintals organisationer, tusentals människor. Jag lät ingenjörer mäta sin produktivitet.
(Laughter)
(Skratt)
I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.
Jag studerade läkarstudenters betyg - till och med försäljares avkastning.
(Laughter)
(Skratt)
And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers. The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back. They were so busy doing other people's jobs, they literally ran out of time and energy to get their own work completed. In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.
Och upptäckte, lite oväntat, att de som presterade sämst på alla jobb var givarna. Ingenjörerna som fick minst jobb gjort var de som gjorde fler tjänster än de fick tillbaka. De var så upptagna med att göra andras jobb, att deras tid och energi tog slut innan de kunde slutföra sitt eget. På läkarlinjen fanns de lägsta betygen hos de studenter som mest höll med om påståenden som, "Jag älskar att hjälpa andra," vilket antyder att läkaren du bör lita på är den som började läkarlinjen utan önskan att hjälpa någon.
(Laughter)
(Skratt)
And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople. I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score. And I asked him, "Why do you suck at your job --" I didn't ask it that way, but --
Och inom försäljning sågs den lägsta avkastningen hos de mest generösa försäljarna. Jag kontaktade faktiskt en av de försäljarna som hade väldigt hög givarpoäng. Och jag frågade,"Varför är du så värdelös på ditt jobb? -" Jag frågade inte riktigt så, men -
(Laughter)
(Skratt)
"What's the cost of generosity in sales?" And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
"Hur mycket kostar generositet inom försäljning?" Och han sa, "Jag bryr mig så mycket om mina kunder, att jag aldrig skulle sälja någon av våra skitprodukter."
(Laughter)
(Skratt)
So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers? Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data.
Så, av ren nyfikenhet, hur många av er ser er själva mer som givare än tagare eller matchare? Räck upp en hand. Ok, det hade varit fler innan vi pratade om dessa data.
But actually, it turns out there's a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but they make their organizations better. We have a huge body of evidence -- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization -- and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure: higher profits, customer satisfaction, employee retention -- even lower operating expenses. So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then, unfortunately, they suffer along the way. I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
Men det visar sig faktiskt att det finns en knorr på detta, för givare är ofta självuppoffrande, men de förbättrar sina organisationer. Vi har gedigen bevisning - många, många studier som tittat på frekvensen av givarbeteende som finns i ett lag eller i en organisation - och ju oftare folk hjälper, delar med sig av sin kunskap och ger mentorskap, desto bättre går det för organisationerna på alla sätt: högre vinster, kundnöjdhet, lägre personalomsättning - till och med lägre driftskostnader. Så givare använder mycket tid till att hjälpa andra människor och förbättra laget, och sedan tar de, tyvärr, skada längs vägen. Jag vill prata om vad som krävs för att bygga kulturer där givare faktiskt ges chansen att lyckas.
So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers? Let me start with the good news: it's not the takers. Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers. If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world. And so when you meet a taker, you feel like it's your mission in life to just punish the hell out of that person.
Så jag undrade, om givare presterar sämst, vilka presterar bäst? Låt mig börja med de goda nyheterna: Det är inte tagarna. Tagare tenderar att klättra snabbt, men också falla snabbt på de flesta jobb. Och de faller på grund av matcharna. Om du är en matchare tror du på "öga för öga" - en rättvis värld. Så när du träffar en tagare, känner du att det är ditt uppdrag att straffa skiten ur den personen.
(Laughter)
(Skratt)
And that way justice gets served.
På så vis segrar rättvisan.
Well, most people are matchers. And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will come around. And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers. But they're not. In every job, in every organization I've ever studied, the best results belong to the givers again.
De flesta personer är matchare. Det innebär att om du är en tagare, så kommer det ikapp dig till slut; som man bäddar får man ligga. Så den logiska slutsatsen är: Det måste vara matcharna som presterar bäst. Men så är det inte. På alla jobb, i alla organisationer jag studerat, kommer även de bästa resultaten från givarna.
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue. What you can see is that the givers go to both extremes. They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue. The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades. Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track. Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel? I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools -- even governments. Are you ready?
Det här är data jag samlat ihop från hundratals försäljare, uppföljning av intäkter. Det man kan se är att givarna går åt båda hållen. De är i majoritet bland de som har lägst intäkter, men också högst intäkter. Samma mönster gäller för ingenjörers produktivitet och läkarstudenters betyg. Givare är överrepresenterade i botten och i toppen av varje mätetal för framgång som jag kan följa. Detta väcker frågan: Hur skapar vi en värld där fler av givarna får briljera? Jag vill prata om hur det görs, inte bara i affärsvärlden, men också i ideella organisationer, skolor, till och med regeringar. Är ni redo?
(Cheers)
(Jubel)
I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
Jag skulle göra det ändå, men jag uppskattar entusiasmen.
(Laughter)
(Skratt)
The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if they're not careful, they burn out. So you have to protect the givers in your midst. And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker. It's the guy, not the cat.
Det första som är avgörande är att inse att givarna är de mest värdefulla personerna, men om de inte är försiktiga så blir de utbrända. Så man måste skydda givarna runt sig. Jag lärde mig en strålande läxa om det från tidningen Fortunes bästa nätverkare. Det är killen, inte katten.
(Laughter)
(Skratt)
His name is Adam Rifkin. He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people. And his secret weapon is the five-minute favor. Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver. You just have to find small ways to add large value to other people's lives." That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other. It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback. Or It might be even something as basic as saying, "You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed." And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
Han heter Adam Rifkin. En mycket framgångsrik serieentreprenör som använder massor av sin tid åt att hjälpa människor. Hans hemliga vapen är femminuterstjänsten. Adam sa, "Du behöver inte vara moder Teresa eller Gandhi för att vara givare. Du behöver bara hitta små sätt att ge stort värde till andra människors liv." Det kan vara så enkelt som att presentera två personer som kan dra nytta av att känna varandra. Det kan vara att dela med sig av sin kunskap eller ge feedback. Eller till och med något så enkelt som att säga, "Vet du, jag ska försöka lista ut om jag kan hitta någon vars arbete gått obemärkt förbi." Dessa femminuterstjänster är avgörande för att hjälpa givare att sätta gränser och skydda sig själva.
The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot. This may hit a little too close to home for some of you.
Det andra som gör skillnad om du vill ha en kultur där givare lyckas, är att du behöver en kultur där normen är att be om hjälp; där folk frågar mycket. Det här känns kanske väldigt träffande för en del av er.
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
[Så du måste alltid vara givaren i dina relationer?]
(Laughter)
(Skratt)
What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too. If you run an organization, we can actually make this easier. We can make it easier for people to ask for help. A couple colleagues and I studied hospitals. We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it. The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit. When that role was available, nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged."
Det man ser med framgångsrika givare är att de inser att det är okej att vara mottagare också. Leder man en organisation kan man förenkla det. Göra det enklare för folk att be om hjälp. Ett par kollegor och jag studerade sjukhus. Vi upptäckte att på vissa våningar bad sköterskorna ofta om hjälp, och på andra våningar väldigt lite. Det som utmärkte de våningar där man ofta bad om hjälp, där det var normen, var att det fanns en sköterska vars enda jobb det var att hjälpa andra sköterskor på enheten. När den rollen fanns, sa sköterskorna, "Det är inte pinsamt, inte sårbart att be om hjälp - det uppmuntras faktiskt."
Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers. It's also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request. But a lot of people don't ask. They don't want to look incompetent, they don't know where to turn, they don't want to burden others. Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how.
Att be om hjälp är inte bara viktigt för framgången och välmåendet hos givarna. Det är också avgörande för att få fler att agera som givare, eftersom datan säger att 75 till 90 procent av allt givande i organisationer startar med en fråga. Men många frågar inte. De vill inte verka inkompetenta, de vet inte vart de ska vända sig, de vill inte belasta andra. Men om ingen nånsin ber om hjälp, så får man många frustrerade givare, som skulle älska att kliva fram och bidra, om de bara visste vem som behövde det, och hur.
But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be thoughtful about who you let onto your team. I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers. But I was surprised to discover, actually, that that was not right -- that the negative impact of a taker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver. Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a dozen. I don't know what that means --
Men jag tror att det viktigaste, om man vill bygga en kultur av framgångsrika givare, är att vara noggrann med vem man släpper in i laget. Jag tänkte, att vill man ha en kultur av produktiv generositet, så bör man anställa ett gäng givare. Men förvånansvärt nog upptäckte jag att det inte funkar så - att den negativa påverkan en tagare har på kulturen, vanligtvis är 2-3 gånger större än givarens positiva påverkan. Tänk på det så här: Ett ruttet äpple kan förstöra hela korgen, men ett bra ägg är inte ett helt dussin. Jag vet inte vad det betyder -
(Laughter)
(Skratt)
But I hope you do.
men jag hoppas att ni vet.
No -- let even one taker into a team, and you will see that the givers will stop helping. They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity. More often, people are like, "Great! That person can do all our work." So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it's about weeding out the takers. If you can do that well, you'll be left with givers and matchers. The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences. And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
Nej, släpper man in en enda tagare i laget, så ser man att givarna slutar hjälpa. De säger, "Jag omges av ormar och hajar. Varför skulle jag bidra? Om man däremot tar in en givare i laget får man inte en explosion av generositet. Folk säger oftare, "Bra! Den personen kan göra vårt jobb." Effektiv rekrytering och testning och teambuilding handlar inte om att få in givarna; det handlar om att sålla ut tagarna. Om man lyckas med detta, har man till slut givare och matchare. Givarna är generösa, för de behöver inte oroa sig för konsekvenserna. Och det fina med matcharna är att de följer normen.
So how do you catch a taker before it's too late? We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions. There's a personality trait that throws us off. It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures. Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada --
Så hur fångar man upp en tagare innan det är för sent? Vi är faktiskt rätt så dåliga på att lista ut vem som är tagare, särskilt utifrån första intrycket. Det finns ett personlighetsdrag som förvirrar oss. Det kallas trevlighet, en stor personlighetsgrej inom alla kulturer. Trevliga människor är varma och vänliga, de är snälla, de är artiga. Man hittar många av dem i Kanada -
(Laughter)
(Skratt)
Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank, "As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be, "As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey." But no, Canadians voted for their new national slogan to be -- I kid you not -- "As Canadian as possible under the circumstances."
Där de faktiskt hade en tävling om att hitta på en kanadensisk slogan och fylla i, "Så kanadensisk som ..." Jag trodde att vinnaren skulle vara "Så kanadensisk som lönnsirap," eller, "... ishockey." Men nej, kanadensarna röstade fram sin nya nationella slogan - Jag skojar inte - "Så kanadensisk som möjligt under omständigheterna."
(Laughter)
(Skratt)
Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away. How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people? Disagreeable people do less of it. They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.
De av er som är väldigt trevliga, eller kanske lite kanadensiska, ni fattar detta direkt. Hur kan jag säga att jag är en sak, när jag hela tiden anpassar mig för att göra andra nöjda? Otrevliga människor gör inte det. De är mer kritiska, skeptiska, utmanande, och mycket mer benägna än sina kamrater att läsa juridik.
(Laughter)
(Skratt)
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
Det är inget skämt, det är faktiskt empiriska fakta.
(Laughter)
(Skratt)
So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers. But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact with you? Whereas giving and taking are more of your inner motives: What are your values? What are your intentions toward others?
Jag antog alltid att trevliga personer är givare och att otrevliga personer är tagare. Men sedan samlades datan in, och jag förvånades över bristen på korrelation mellan egenskaperna, för det visade sig att trevlighet och otrevlighet är din yttre fasad: Hur trevligt är det att interagera med dig? Medan givande och tagande handlar mer om inre motiv: Vilka är dina värderingar? Vilka är dina avsikter?
If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two.
Om du vill bedöma människor på ett korrekt sätt, måste du komma till stunden som alla konsulter i salen väntar på, och rita en fyrfältare.
(Laughter)
(Skratt)
The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything. The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.
De trevliga givarna hittar man lätt: de säger ja till allt. De otrevliga tagarna upptäcker man också snabbt, trots att man kanske kallar dem något annat.
(Laughter)
(Skratt)
We forget about the other two combinations. There are disagreeable givers in our organizations. There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart. Or as an engineer put it, "Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a great operating system."
Vi glömmer lätt bort de andra två. Det finns otrevliga givare i våra organisationer. Det finns folk som är tvära och hårda på ytan men som under ytan har fokus på andras välbefinnande. Eller som en ingenjör sa, "Å, otrevliga givare - som nån med ett dåligt gränssnitt men bra operativsystem."
(Laughter)
(Skratt)
If that helps you.
Om det är till någon hjälp.
(Laughter)
(Skratt)
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear. We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."
Otrevliga givare är de mest undervärderade personerna i våra organisationer, för det är de som ger den kritiska feedback som ingen vill höra men som alla behöver höra. Vi behöver värdera dessa människor mycket högre snarare än att avfärda dem tidigt och säga "Hm, lite stickig, måste vara en självisk tagare."
The other combination we forget about is the deadly one -- the agreeable taker, also known as the faker. This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.
Den andra kombinationen vi glömmer är den dödliga - den trevliga tagaren, också känd som fejkaren. Det är personen som är trevlig mot dig och som sedan hugger dig i ryggen.
(Laughter)
(Skratt)
And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, "Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?" The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers are great at kissing up and then kicking down. Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don't have as much power, who can do them no good. And let's face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
Mitt favoritsätt att fånga upp dessa personer under intervjuer är att ställa frågan, "Kan du nämna fyra personer vars karriärer du fundamentalt har förbättrat?" Tagarna ger dig fyra namn, och alla kommer vara mer inflytelserika än de själva, för tagare är bra på att slicka uppåt och sparka neråt. Givare är mer benägna att ge namn på folk som är lägre i rang än dem, som inte har lika mycket makt, som inte kan gagna dem. Och som ni alla vet så kan man säga en hel del om någon genom att se på hur de behandlar sin servitör eller sin taxichaufför.
So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for help, if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people define success. Instead of saying it's all about winning a competition, people will realize success is really more about contribution.
Så om vi gör detta bra, om vi kan sålla bort tagarna, om vi kan göra det okej att be om hjälp, om vi kan skydda givarna från utbrändhet och göra det okej för dem att sträva efter sina egna mål, samtidigt som de försöker hjälpa andra, så kan vi faktiskt förändra hur folk definierar framgång. Istället för att säga att det handlar om att vinna tävlingen, kommer folk inse att framgång mer handlar om att bidra.
I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed. And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down. There's a name for that. It's called "pronoia." Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.
Jag tror att det bästa sättet att lyckas är att hjälpa andra att lyckas. Och om vi kan sprida den tron, kan vi faktiskt vända upp och ner på paranoian. Det finns ett ord för det. Det heter "pronoia." Pronoia är den galna tron att andra människor konspirerar för ditt välbefinnande.
(Laughter)
(Skratt)
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you. The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality. I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
Att de går omkring bakom din rygg och säger fantastiska saker om dig. Det bästa med en givarkultur är att det inte är en vanföreställning - det är verklighet. Jag vill leva i en värld där givare lyckas, och jag hoppas att ni vill hjälpa mig att skapa den.
Thank you.
Tack.
(Applause)
(Applåder)