I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --
Es gribu, lai brīdi palūkojieties apkārt un mēģiniet atrast visparanoiskāko cilvēku telpā.
(Laughter)
(Smiekli)
And then I want you to point at that person for me.
Tagad, lūdzu, norādiet uz šo personu!
(Laughter)
(Smiekli)
OK, don't actually do it.
Labi, nedariet to!
(Laughter)
(Smiekli)
But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia everywhere. Paranoia is caused by people that I call "takers." Takers are self-serving in their interactions. It's all about what can you do for me. The opposite is a giver. It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?"
Kā organizāciju psihologs es daudz laika pavadu darba vietās un visur saskaros ar paranoju. To rada cilvēki, kurus es saucu par ņēmējiem. Ņēmēju rīcības pamatā ir pašlabuma gūšana. Viņiem galvenais ir, ko tu vari izdarīt manā labā. Viņu pretstats ir devēji. Cilvēki, kas lielākoties sadarbību uzsāk, jautājot, ko es varu darīt tavā labā.
I wanted to give you a chance to think about your own style. We all have moments of giving and taking. Your style is how you treat most of the people most of the time, your default. I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now.
Gribēju dot jums iespēju padomāt katram par savu stilu. Mums visiem ir došanas un ņemšanas brīži. Jūsu stils ir tas, kā visbiežāk izturieties pret citiem, jūsu noklusējuma iestatījumi. Man ir žigls tests, lai saprastu, vai esat vairāk devējs vai ņēmējs, un variet to veikt tūlīt pat. [Narcisa tests]
[The Narcissist Test]
[Pirmais solis: Mirkli padomājiet par sevi!]
[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
(Smiekli)
(Laughter)
[Otrais solis: Ja esat tikuši līdz otrajam solim, jūs neesat narciss.]
[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
(Smiekli)
(Laughter)
This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.
Tas šodien ir vienīgais, faktos nebalstītais apgalvojums. Esmu pārliecināts – jo ilgāk jums gribas smieties par šo karikatūru, jo vairāk būtu jāraizējas par to, ka esat ņēmējs.
(Laughter)
(Smiekli)
Of course, not all takers are narcissists. Some are just givers who got burned one too many times. Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath.
Protams, ne visi ņēmēji ir narcisi. Daži ir pārāk bieži apdedzinājušies devēji. Ir vēl viena ņēmēju grupa, kuru šodien neaplūkosim, tos sauc par psihopātiem.
(Laughter)
(Smiekli)
I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures. And I found that most people are right in the middle between giving and taking. They choose this third style called "matching." If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me. And that seems like a safe way to live your life. But is it the most effective and productive way to live your life? The answer to that question is a very definitive ... maybe.
Prātoju, cik izplatītas ir šīs galējības, tāpēc aptaujāju vairāk nekā 30 000 dažādās nozarēs strādājošo dažādās pasaules kultūrās. Atklāju, ka lielākoties cilvēki atrodas tieši pa vidu starp došanu un ņemšanu. Viņi izvēlas trešo stilu, sauktu par līdzsvarošanu. Līdzsvarotājs cenšas balansēt došanu un ņemšanu. <i>Quid pro quo</i> - es tev palīdzēšu, ja tu palīdzēsi man. Un tas šķiet drošs dzīvesveids. Bet vai tas ir visefektīvākais un produktīvākais dzīvesveids? Atbilde uz šo jautājumu ir pilnīgi skaidrs... varbūt.
(Laughter)
(Smiekli)
I studied dozens of organizations, thousands of people. I had engineers measuring their productivity.
Esmu pētījis dučiem organizāciju, tūkstošiem cilvēku. Inženieri ir mērījuši savu darba produktivitāti.
(Laughter)
(Smiekli)
I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.
Aplūkoju medicīnas studentu atzīmes, pat tirdzniecības aģentu ieņēmumus.
(Laughter)
(Smiekli)
And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers. The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back. They were so busy doing other people's jobs, they literally ran out of time and energy to get their own work completed. In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.
Un negaidīti sliktākos darba rezultātus katrā jomā uzrādīja devēji. Inženieri, kas vismazāk paveica, bija tie, kas palīdzēja vairāk nekā saņēma palīdzību. Viņi bija tik aizņemti, darot citu darbus, ka viņiem burtiski pietrūka laika un enerģijas sava darba pabeigšanai. Medicīnas skolā zemākās atzīmes bija tiem, kas piekrita tādiem apgalvojumiem kā "man patīk palīdzēt citiem". Tas nozīmē, ka jāuzticas būtu ārstam, kas iestājies medicīnas skolā bez vēlmes kādam palīdzēt.
(Laughter)
(Smiekli)
And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople. I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score. And I asked him, "Why do you suck at your job --" I didn't ask it that way, but --
Un arī tirdzniecībā viszemākie ieņēmumi bija dāsnākajiem tirdzniecības aģentiem. Es runāju ar vienu no šiem aģentiem, kam bija ļoti augsts devēja rādītājs. Es viņam jautāju: "Kāpēc tu esi tāds neveiksminieks?" Nu tā gluži es nejautāju, bet... (Smiekli)
(Laughter)
"Kāda ir dāsnuma cena tirdzniecībā?"
"What's the cost of generosity in sales?" And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
Un viņš atbildēja: "Zini, man tik ļoti rūp mani klienti, ka es viņiem nekad netirgotu mūsu krāmus."
(Laughter)
(Smiekli)
So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers? Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data.
Tikai ziņkārības dēļ – cik daudzi domā, ka esat devēji, nevis ņēmēji vai līdzsvarotāji? Paceliet rokas! Labi, būtu bijuši vairāk, pirms mēs runājām par šiem datiem.
But actually, it turns out there's a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but they make their organizations better. We have a huge body of evidence -- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization -- and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure: higher profits, customer satisfaction, employee retention -- even lower operating expenses. So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then, unfortunately, they suffer along the way. I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
Bet izrādās, ka viss nav tik vienkārši. Tā kā devēji bieži upurējas, viņi uzlabo savas organizācijas. Tam ir daudz pierādījumu – ļoti daudzi pētījumi, kuros aplūkots komandā vai organizācijā sastopamais dodošas uzvedības biežums. Jo vairāk cilvēki palīdz, dalās savās zināšanās un sniedz atbalstu, jo organizācija veiksmīgāka visos izmērāmajos rādītājos: lielāka peļņa, klientu apmierinātība, darbinieku noturība, pat zemākas operatīvās izmaksas. Tātad devēji velta daudz laika, lai palīdzētu citiem un uzlabotu komandu, un tad diemžēl paši tādēļ cieš. Es gribu parunāt par to, kā veidot kultūru, kurā devējiem ir iespēja gūt panākumus.
So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers? Let me start with the good news: it's not the takers. Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers. If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world. And so when you meet a taker, you feel like it's your mission in life to just punish the hell out of that person.
Tā nu es domāju: "Ja devēji sasniedz sliktākos rezultātus, kam tad ir vislabākie?" Sākšu ar labajām ziņām – tie nav ņēmēji. Ņēmēji parasti ātri izvirzās, bet lielākoties arī ātri krīt. Viņi uzraujas uz līdzsvarotājiem. Līdzsvarotāji tic principam "dots pret dotu", taisnīgai pasaulei. Satiekot kādu ņēmēju, viņi par dzīves misiju izvirza sodīt viņu uz velna paraušanu. (Smiekli)
(Laughter)
Taisnība ir uzvarējusi.
And that way justice gets served.
Well, most people are matchers. And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will come around. And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers. But they're not. In every job, in every organization I've ever studied, the best results belong to the givers again.
Vairums cilvēku ir līdzsvarotāji. Tas nozīmē, ka, ja esat ņēmējs, agri vai vēlu saņemsiet pēc nopelniem. Dots devējam atdodas. Tātad loģiskais secinājums ir: līdzsvarotājiem jābūt tiem, kas uzrāda labākos rezultātus. Bet tā nav. Katrā darbā un organizācijā, ko esmu pētījis, labākie rezultāti atkal tiek devējiem.
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue. What you can see is that the givers go to both extremes. They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue. The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades. Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track. Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel? I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools -- even governments. Are you ready?
Aplūkojiet datus, kur esmu apkopojis simtiem tirdzniecības aģentu ieņēmumu rādītājus! Redzams, ka devēji sasniedz abas galējības. Viņi sastāda zemo ieņēmumu veidotāju vairākumu, bet uzrāda arī lielākos ieņēmumus. Līdzīga tendence vērojama inženieru produktivitātē un medicīnas studentu atzīmēs. Devēji visbiežāk uzrāda zemākos un augstākos rezultātus katrā izmērāmajā panākumu rādītājā. Tas liek jautāt, kā radīt pasauli, kurā šiem devējiem būtu iespēja gūt panākumus. Gribu runāt par to, kā to paveikt ne tikai biznesā, bet arī nevalstiskajās organizācijās, skolās, pat valdībā. Esat gatavi?
(Cheers)
(Gaviles)
I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
Es tāpat būtu pastāstījis, bet paldies par entuziasmu!
(Laughter)
(Smiekli)
The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if they're not careful, they burn out. So you have to protect the givers in your midst. And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker. It's the guy, not the cat.
Pirmkārt, ir ļoti svarīgi saprast, ka devēji ir jūsu vērtīgākie cilvēki, bet, ja neuzmanās, viņi mēdz izdegt. Tāpēc jāpasargā devēji jūsu vidū. Par to esmu daudz iemācījies no labākā žurnāla <i>Fortune</i> tīklošanās speciālista. Tas ir tas puisis, nevis kaķis.
(Laughter)
(Smiekli)
His name is Adam Rifkin. He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people. And his secret weapon is the five-minute favor. Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver. You just have to find small ways to add large value to other people's lives." That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other. It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback. Or It might be even something as basic as saying, "You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed." And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
Viņu sauc Adams Rifkins. Viņš ir ļoti veiksmīgs uzņēmējs, kas milzum daudz laika pavada, palīdzot citiem cilvēkiem. Un viņa slepenais ierocis ir piecu minūšu labais darbs. Adams saka: "Tev nav jābūt Mātei Terēzei vai Gandijam, lai būtu devējs. Tev tikai jāatrod sīkumi, kas rada lielu vērtību citu cilvēku dzīvēs." Tas var būt tik vienkārši kā iepazīstināt divus cilvēkus, kuriem šī iepazīšanās būtu noderīga. Vari dalīties savās zināšanās vai dot atsauksmi. Vai arī tas var būt kaut kas tik vienkāršs kā pateikt: "Zini, mēģināšu atrast kādu, kura paveiktais palicis nepamanīts." Šie piecu minūšu labie darbi ir ļoti svarīgi, lai devēji spētu norobežoties un sevi pasargāt.
The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot. This may hit a little too close to home for some of you.
Otrs svarīgākais noteikums, ja gribiet radīt devējiem labvēlīgu kultūru, ir nepieciešama vide, kur palīdzības lūgšana ir norma, kur cilvēki daudz prasa. Šis kādam varētu šķist pārāk pazīstams.
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
[Tātad visās līdzšinējās attiecībās esat vienmēr bijis devējs?]
(Laughter)
(Smiekli)
What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too. If you run an organization, we can actually make this easier. We can make it easier for people to ask for help. A couple colleagues and I studied hospitals. We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it. The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit. When that role was available, nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged."
Veiksmīgie devēji saprot, ka ir normāli arī saņemt palīdzību. Ja esam organizācijas vadītāji, varam to veicināt. Mēs varam atvieglot palīdzības lūgšanu. Kopā ar dažiem kolēģiem pētījām slimnīcas. Atklājām, ka dažos stāvos māsiņas bieži meklēja palīdzību, bet citos to darīja minimāli. Galvenā atšķirība stāvos, kur palīdzības lūgšana bija ierasta, kur tā bija norma, bija, ka šajos stāvos bija viena māsa, kuras vienīgais darbs bija palīdzēt pārējām nodaļas māsām. Kad palīdzība bija pieejama, māsas teica: ''Tas nav apkaunojoši, tas nav vājums lūgt palīdzību, tas pat tiek veicināts."
Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers. It's also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request. But a lot of people don't ask. They don't want to look incompetent, they don't know where to turn, they don't want to burden others. Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how.
Palīdzības lūgšana ir svarīga, ne tikai lai nosargātu devēju panākumus un labklājību. Tā ir arī būtiska, lai mudinātu vairāk cilvēkus būt devējiem. Pēc statistikas datiem kaut kur starp 75 un 90 procentiem katras palīdzības pamatā ir lūgums. Bet daudzi nelūdz. Viņi nevēlas izskatīties nekompetenti, viņi nezina, pie kā vērsties, viņi negrib apgrūtināt citus. Tomēr, ja neviens nekad nelūgs palīdzību, organizācijā būs daudz satrauktu devēju, kas gribētu nākt un palīdzēt, ja vien viņi zinātu, kam un kā palīdzēt.
But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be thoughtful about who you let onto your team. I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers. But I was surprised to discover, actually, that that was not right -- that the negative impact of a taker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver. Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a dozen. I don't know what that means --
Manuprāt, vissvarīgākais, ja gribat izveidot veiksmīgu devēju kultūru, ir pārdomāt, ko uzņemat savā komandā. Izdomāju, ja vēlaties attīstīt produktīva dāsnuma kultūru, jums būtu jāpieņem darbā bariņš devēju. Bet biju pārsteigts, atklājot, ka tas patiesībā tā nemaz nav. Ņēmēja negatīvā ietekme uz darba vidi parasti dubultā, trīskāršā apmērā pārsniedz pozitīvo devēja ietekmi. Padomājiet no šādas puses: darvas karote var sabojāt medus mucu, bet karote medus darvu saldāku nepadarīs. Es nezinu, kas ar to domāts.
(Laughter)
(Smiekli)
But I hope you do.
Es ceru, ka jūs saprotiet.
No -- let even one taker into a team, and you will see that the givers will stop helping. They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity. More often, people are like, "Great! That person can do all our work." So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it's about weeding out the takers. If you can do that well, you'll be left with givers and matchers. The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences. And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
Atliek tikai ielaist vienu ņēmēju komandā, lai redzētu, ka devēji pārstās palīdzēt. Viņi teiks: "Esmu čūsku un haizivju ieskauts. Kāpēc gan man palīdzēt?" Taču, ja iekļausiet komandā vienu devēju, tas neradīs pēkšņus dāsnuma uzplūdus. Visbiežāk cilvēki reaģē: "Lieliski! Viņš var paveikt visu mūsu darbu." Efektīva darbinieku atlase, izvērtēšana un komandas veidošana nav tikai devēju pieņemšana darbā. Tā ir arī izvairīšanās no ņēmējiem. Ja jums tas izdosies, jums paliks tikai devēji un līdzsvarotāji. Devēji būs dāsni, jo viņiem nebūs jāuztraucas par sekām. Un līdzsvarotāju skaistums slēpjas tajā, ka viņi pielāgojas normai.
So how do you catch a taker before it's too late? We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions. There's a personality trait that throws us off. It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures. Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada --
Kā atmaskot ņēmēju, pirms ir par vēlu? Mēs patiesībā neesam pārāk prasmīgi ņēmēju noteikšanā, jo īpaši pēc pirmajiem iespaidiem. Ir kāda personības iezīme, kas mūs maldina. Tā ir patīkamība. Viena no īpašībām, kas raksturīga cilvēkiem visās kultūrās. Patīkamie cilvēki ir silti un draudzīgi, viņi ir jauki un pieklājīgi. Daudzi sastopami Kanādā...
(Laughter)
(Smiekli)
Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank, "As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be, "As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey." But no, Canadians voted for their new national slogan to be -- I kid you not -- "As Canadian as possible under the circumstances."
Tur patiesībā bija nacionālais konkurss, lai atrastu jaunu Kanādas saukli un pabeigtu teikumu "Tik kanādisks kā...". Domāju, ka uzvarēs "Tik kanādisks kā kļavu sīrups" vai "... hokejs". Bet nē, kanādieši par jauno valsts saukli izvēlējās, es nejokoju, "Tik kanādisks, cik apstākļi ļauj."
(Laughter)
(Smiekli)
Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away. How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people? Disagreeable people do less of it. They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.
Tie, kas ir ļoti patīkami vai varbūt nedaudz kanādieši sapratīs uzreiz. Kā es varu skaidri pateikt, kāds esmu, ja pastāvīgi cenšos pielāgoties, lai izpatiktu citiem? Nepatīkamie cilvēki ar to neaizraujas. Viņi ir daudz kritiskāki, skeptiskāki, izaicinošāki, un ir lielāka varbūtība, ka viņi iestāsies juridiskajā fakultātē.
(Laughter)
(Laughter)
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
Tas nav joks, bet empīrisks fakts.
(Laughter)
(Smiekli)
So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers. But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact with you? Whereas giving and taking are more of your inner motives: What are your values? What are your intentions toward others?
Es vienmēr biju domājis, ka patīkamie cilvēki ir devēji un nelaipnie cilvēki ir ņēmēji. Taču, apkopojot datus, biju pārsteigts, neatrodot saistību starp šīm pazīmēm. Izrādās, patīkamība vai nepatīkamība ir ārējā fasāde: cik patīkami ar jums komunicēt? Bet došana un ņemšana ir balstītas iekšējā motivācijā. Kādas ir jūsu vērtības? Kādi ir jūsu nolūki pret citiem? Ja tiešām gribiet pareizi cilvēkus novērtēt,
If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two.
jānonāk pie tā, ko gaida ikviens klātesošais konsultants – jāzīmē 2x2 shēma.
(Laughter)
(Smiekli)
The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything. The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.
Patīkamos devējus ir viegli pamanīt: viņi visam saka "jā". Nepatīkamos ņēmējus var atpazīt tikpat ātri, bet jūs droši vien viņus sauktu citādāk.
(Laughter)
(Smiekli)
We forget about the other two combinations. There are disagreeable givers in our organizations. There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart. Or as an engineer put it, "Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a great operating system."
Mēs aizmirstam par pārējām kombinācijām. Mūsu organizācijās ir nepatīkami devēji. Tie ir ārēji ir skarbi ļaudis, kam patiesībā rūp citu intereses un labklājība. Inženieri viņus raksturotu: "Ā, nepatīkamie devēji! Viņiem ir slikts interfeiss, bet lieliska operētājsistēma."
(Laughter)
(Smiekli)
If that helps you.
Ja tas palīdz jums saprast.
(Laughter)
(Smiekli)
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear. We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."
Mūsu organizācijās nepatīkamie devēji ir pilnīgi nenovērtēti, jo tieši viņi ir tie, kas izsaka kritiskas piezīmes, ko neviens nevēlas dzirdēt, bet kurās vajadzētu ieklausīties. Mums vajadzētu viņus vairāk novērtēt, nevis norakstīt jau pašā sākumā, sakot: "Ai, tāds kašķīgs! Droši vien savtīgs ņēmējs."
The other combination we forget about is the deadly one -- the agreeable taker, also known as the faker. This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.
Otra kombinācija, ko aizmirstam, ir nāvīga. Patīkamais ņēmējs, pazīstams arī kā blēdis. Cilvēks, kas, acīs skatoties, ir patīkams, bet tad ietrieks dunci mugurā.
(Laughter)
(Smiekli)
And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, "Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?" The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers are great at kissing up and then kicking down. Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don't have as much power, who can do them no good. And let's face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
Un mans iecienītākais viņu atmaskošanas veids intervijās ir pajautāt viņiem: "Vai variet nosaukt četru cilvēku vārdus, kuru karjeru jūs esat būtiski uzlabojis?" Ņēmēji nosauks četrus vārdus, tie būs par viņiem ietekmīgāki cilvēki, jo ņēmēji ir labi pielīdēji, kas atmaksā ar nepateicību. Devēji visdrīzāk nosauks cilvēkus, kas ir zemākā pozīcijā un kam nav lielas teikšanas, kas tiem nevar būt noderīgi. Un, būsim godīgi, paši ziniet, ka vislabāk cilvēku raksturo tas, kā viņš izturas pret viesmīli vai taksometra vadītāju.
So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for help, if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people define success. Instead of saying it's all about winning a competition, people will realize success is really more about contribution.
Ja mēs to visu paveiksim, ja tiksim vaļā no ņēmējiem organizācijās, ja radīsim drošu vidi palīdzības lūgšanai, ja pasargāsim devējus no izdegšanas un ļausim viņiem būt ambicioziem, tiecoties uz pašu mērķiem, tajā pat laikā ļaujot palīdzēt citiem, mēs varam mainīt izpratni par to, kas ir panākumi. Tā vietā, lai uzskatītu, ka dzīve ir viena liela sacensība, cilvēki sapratīs, ka panākumi patiesībā vairāk saistīti ar došanu.
I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed. And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down. There's a name for that. It's called "pronoia." Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.
Ticu, ka saprātīgākais panākumu gūšanas veids ir palīdzēt citiem gūt panākumus. Un, ja varam šo uzskatu izplatīt, mēs varam paranoju apgriezt kājām gaisā. Tai pat ir nosaukums. To sauc par "pronoju". Pronoja ir maldīgs uzskats, ka citi cilvēki vērpj intrigas jūsu labā.
(Laughter)
(Smiekli)
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you. The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality. I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
Ka viņi jums aiz muguras stāsta par jums īpaši cildinošu informāciju. Labākais devēju kultūrā ir tas, ka tie nav māņi – tā ir realitāte. Es gribu dzīvot pasaulē, kur devēji gūst panākumus, un ceru, ka palīdzēsiet man šo pasauli radīt.
Thank you.
Paldies.
(Applause)
(Aplausi)