I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --
Voglio che vi guardiate un po' intorno e proviate a cercare la persona più paranoica qui dentro,
(Laughter)
(Risate)
And then I want you to point at that person for me.
e poi voglio che me la indichiate.
(Laughter)
(Risate)
OK, don't actually do it.
Ok, non fatelo davvero.
(Laughter)
(Risate)
But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia everywhere. Paranoia is caused by people that I call "takers." Takers are self-serving in their interactions. It's all about what can you do for me. The opposite is a giver. It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?"
Ma, come psicologo del lavoro, passo molto tempo sui posti di lavoro, e trovo della paranoia ovunque. La paranoia è causata da persone che chiamo "egoisti" Sono degli arrivisti nelle loro interazioni. Si tratta di cosa tu puoi fare per me. L'opposto è uno "generoso." È qualcuno che inizia gran parte delle interazioni chiedendo: "Cosa posso fare per te?"
I wanted to give you a chance to think about your own style. We all have moments of giving and taking. Your style is how you treat most of the people most of the time, your default. I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now.
Volevo darvi la possibilità di pensare al vostro stile. Tutti abbiamo dei momenti di generosità ed egoismo. Il vostro stile è come trattate il più delle volte le persone, il vostro standard. Ho un breve test che potete fare per scoprire se siete più un "generoso" o un "egoista" e lo potete fare proprio ora.
[The Narcissist Test]
[Il test del Narcisista]
[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
[Punto 1: Pensa un attimo a te stesso.]
(Laughter)
(Risate)
[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
[Punto 2: Se sei arrivato al Punto 2, non sei un narcisista]
(Laughter)
(Risate)
This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.
Questa è la sola cosa che dirò oggi che non è supportata da dei dati, ma sono convinto che più tempo impiegate a ridere per questa vignetta più dovreste essere preoccupati di essere degli egoisti.
(Laughter)
(Risate)
Of course, not all takers are narcissists. Some are just givers who got burned one too many times. Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath.
Certo, non tutti gli egoisti sono narcisisti. Alcuni sono solo dei generosi rimasti scottati troppe volte. C'è un altro tipo di egoista di cui non ci occuperemo oggi e sono quelli chiamati psicopatici.
(Laughter)
(Risate)
I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures. And I found that most people are right in the middle between giving and taking. They choose this third style called "matching." If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me. And that seems like a safe way to live your life. But is it the most effective and productive way to live your life? The answer to that question is a very definitive ... maybe.
Ma ero curioso di sapere quanto comuni sono questi estremi, e così ho intervistato oltre 30.000 persone tra le aziende in giro tra le culture del mondo. Ho trovato che molte persone sono proprio nel mezzo tra chi dà e chi prende. Scelgono questo terzo stile detto "mediatore." Se sei un mediatore, provi a tenere un equilibrio tra dare e prendere: quid pro quo: farò qualcosa per te se farai qualcosa per me. Questo sembra un modo sicuro per vivere la propria vita. Ma è il modo più efficace e produttivo per vivere la propria vita? La risposta a questa domanda è assolutamente certa... forse.
(Laughter)
(Risate)
I studied dozens of organizations, thousands of people. I had engineers measuring their productivity.
Ho studiato dozzine di organizzazioni, migliaia di persone. Ho avuto ingegneri che misuravano la loro produttività.
(Laughter)
(Risate)
I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.
Ho guardato i voti degli studenti di medicina -- anche il fatturato di agenti di commercio.
(Laughter)
(Risate)
And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers. The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back. They were so busy doing other people's jobs, they literally ran out of time and energy to get their own work completed. In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.
E inaspettatamente, i peggiori in ognuno di questi lavori erano i generosi. Gli ingegneri che realizzavano meno lavoro erano quelli che facevano più favori di quanti ne ricevessero. Erano così intenti a fare il lavoro degli altri, che non avevano più tempo ed energia per completare il loro. Nella scuola di medicina, i voti più bassi erano degli studenti che concordavano di più con frasi come: "Mi piace aiutare gli altri", il che implica che il medico di cui ti dovresti fidare è uno che ha fatto medicina con nessun desiderio di aiutare altri.
(Laughter)
(Risate)
And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople. I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score. And I asked him, "Why do you suck at your job --" I didn't ask it that way, but --
Anche nelle vendite, gli incassi più bassi erano dei commessi più generosi. Ho veramente incontrato uno di questi commessi con un punteggio molto alto in generosità. Gli ho chiesto: "Perché fai pena nel tuo lavoro?" Non l'ho chiesto così, ma --
(Laughter)
(Risate)
"What's the cost of generosity in sales?" And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
"Qual è il prezzo della generosità nelle vendite?" Ha risposto: "Mi importa così tanto dei miei clienti che non gli venderei mai uno dei nostri prodotti del cavolo."
(Laughter)
(Risate)
So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers? Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data.
Così, solo per curiosità, quanti di voi si identificano con uno di questi tre stili? Alzate le mani. Ok, sarebbero stati di più prima di aver parlato di questi dati.
But actually, it turns out there's a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but they make their organizations better. We have a huge body of evidence -- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization -- and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure: higher profits, customer satisfaction, employee retention -- even lower operating expenses. So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then, unfortunately, they suffer along the way. I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
Ma si scopre che qui c'è una svolta, perché le persone generose spesso si sacrificano, ma rendono la loro organizzazione migliore. Abbiamo un'enorme quantità di dati -- moltissimi studi sulla frequenza del comportamento di una persona generosa all'interno di un team o un'organizzazione -- quanto più le persone aiutano e condividono la loro conoscenza e forniscono una guida, tanto migliori sono i risultati dell'azienda: maggiori profitti, soddisfazione del cliente, permanenza del personale -- anche più bassi costi di gestione. I generosi passano molto tempo provando ad aiutare gli altri e a migliorare il gruppo, e purtroppo ne risentono lungo la strada. Voglio parlarvi di cosa comporta costruire una cultura dove i generosi riescono ad avere successo.
So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers? Let me start with the good news: it's not the takers. Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers. If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world. And so when you meet a taker, you feel like it's your mission in life to just punish the hell out of that person.
Mi chiedevo, se i generosi sono sono quelli che riescono peggio, chi sono i migliori? Inizio con una buona notizia: non sono gli egoisti. Gli egoisti tendono a salire ma anche a cadere rapidamente in molti lavori. E cadono per mano dei mediatori. Se sei un mediatore, credi in "occhio per occhio" -- un mondo giusto. E quando incontri un egoista, senti che la tua missione nella vita è punire quella persona buttandola fuori.
(Laughter)
(Risate)
And that way justice gets served.
In questo modo giustizia è fatta.
Well, most people are matchers. And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will come around. And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers. But they're not. In every job, in every organization I've ever studied, the best results belong to the givers again.
La maggioranza delle persone sono mediatori. Significa che se sei un egoista, alla fine si adeguerà a te; ognuno raccoglie ciò che semina. E quindi la logica conclusione è: quelli che riescono meglio devono essere i mediatori. Ma non lo sono. In ogni lavoro, in ogni organizzazione che ho studiato, i migliori risultati sono ancora dei generosi.
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue. What you can see is that the givers go to both extremes. They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue. The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades. Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track. Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel? I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools -- even governments. Are you ready?
Guardate alcuni dati che ho raccolto da centinaia di venditori, tracciando i loro ricavi. Potete vedere che i generosi vanno da un estremo all'altro. Rappresentano la maggior parte di quelli che guadagnano meno, ma anche di più. Lo stesso schema valeva per la produttività degli ingegneri e per i voti degli studenti di medicina. I generosi sono molto presenti in fondo e al vertice di ogni tipo di successo che ho misurato. Ciò fa nascere la domanda: come creare un mondo dove più generosi possono eccellere? Voglio parlarvi di come farlo, non solo sul lavoro, ma anche nel no-profit, nelle scuole, nell'amministrazione pubblica. Siete pronti?
(Cheers)
(Applausi)
I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
Avevo intenzione di farlo comunque, ma apprezzo l'entusiasmo.
(Laughter)
(Risate)
The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if they're not careful, they burn out. So you have to protect the givers in your midst. And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker. It's the guy, not the cat.
La prima cosa davvero critica è riconoscere che queste persone sono quelle più valide, ma se non sono attente, si esauriscono. Quindi dovete proteggere i generosi nel vostro gruppo. Ho imparato questa lezione dal miglior networker secondo Fortune. È il tizio, non il gatto.
(Laughter)
(Risate)
His name is Adam Rifkin. He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people. And his secret weapon is the five-minute favor. Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver. You just have to find small ways to add large value to other people's lives." That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other. It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback. Or It might be even something as basic as saying, "You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed." And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
Il suo nome è Adam Rifkin. È un imprenditore di successo che spende molto del suo tempo aiutando altre persone. La sua arma segreta è il favore da cinque minuti. Adam ha detto: "Non devi essere Madre Teresa o Gandhi per essere un generoso. Devi solo trovare piccoli gesti per dare valore alla vita delle altre persone". Potrebbe essere semplice come far conoscere due persone che potrebbero trarre beneficio dal conoscersi. Potrebbe essere condividere le vostre conoscenze o dare un'opinione. Potrebbe essere anche una cosa semplice come dire: "Sai, proverò e scoprire se riesco a riconoscere qualcuno il cui lavoro è passato inosservato." Quei favori di cinque minuti sono davvero importanti per aiutare i generosi a fissare dei confini e proteggersi.
The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot. This may hit a little too close to home for some of you.
La seconda cosa che conta per costruire una cultura dove i generosi si affermano, è una cultura dove cercare di aiutare è la norma; dove le persone chiedono tanto. Questo potrebbe riguardarvi un po' troppo da vicino.
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
[In tutte le tue relazioni, devi sempre essere il generoso?]
(Laughter)
(Risate)
What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too. If you run an organization, we can actually make this easier. We can make it easier for people to ask for help. A couple colleagues and I studied hospitals. We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it. The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit. When that role was available, nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged."
Ciò che avviene con generosi di successo è che riconoscono che anche ricevere fa bene. Se gestite un'organizzazione, possiamo renderlo più facile. Possiamo rendere più facile alla gente chiedere aiuto. Con una coppia di colleghi ho studiato gli ospedali. Trovammo che a certi piani, le infermiere cercavano di aiutare molto, e su altri piani, lo facevano molto meno. Il fattore che emerse sui piani dove cercare di aiutare era comune, dove era la norma, è che c'era un'unica infermiera il cui solo scopo era aiutare altre infermiere del gruppo. Quando quel posto fu libero, gli infermieri dissero: "Non è increscioso o da deboli chiedere aiuto -- è da incoraggiare".
Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers. It's also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request. But a lot of people don't ask. They don't want to look incompetent, they don't know where to turn, they don't want to burden others. Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how.
Cercare di aiutare non è importante solo per proteggere il successo e il benessere dei generosi. È vitale anche per portare più gente ad agire come i generosi, perché i dati dicono che tra il 75 e il 90 percento di tutti i generosi nelle organizzazioni iniziano con una richiesta. Ma molte persone non chiedono. Non vogliono sembrare incompetenti, non sanno a chi rivolgersi, non vogliono pesare sugli altri. Ma se nessuno chiede aiuto, avrai molti generosi frustrati nella tua organizzazione che vorrebbero alzarsi e contribuire, se solo sapessero chi potrebbe beneficiarne e come.
But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be thoughtful about who you let onto your team. I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers. But I was surprised to discover, actually, that that was not right -- that the negative impact of a taker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver. Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a dozen. I don't know what that means --
Ma penso che la cosa più importante, se volete costruire una cultura di generosi di successo, sta nel riflettere su chi fai entrare nel tuo team. Ritenevo che se volevate una cultura di generosità produttiva dovevate assumere un gruppo di generosi. Ma fui sorpreso di scoprire che questo non era corretto -- che l'impatto negativo di un egoista in una cultura è solitamente il doppio o il triplo di quello di un generoso. Pensatela così: una mela marcia può rovinare una cesta, ma un uovo buono non può farne una dozzina. Non so cosa questo voglia dire --
(Laughter)
(Risate)
But I hope you do.
Ma spero che lo sappiate voi.
No -- let even one taker into a team, and you will see that the givers will stop helping. They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity. More often, people are like, "Great! That person can do all our work." So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it's about weeding out the takers. If you can do that well, you'll be left with givers and matchers. The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences. And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
Lasciate anche solo un egoista in una squadra, e vedrete che i generosi smetteranno di aiutare. Diranno: "Sono circondato da un mucchio di serpenti e squali. Perché dovrei contribuire?" Ma se lasciate un generoso in un gruppo, non avrete una esplosione di generosità. Più spesso le persone diranno: "Grande! Quello può fare tutto il nostro lavoro". Un'assunzione, selezione e costruzione di un gruppo efficiente non significa assumere dei generosi; significa estirpare gli egoisti. Se riuscite a farlo bene, resterete con i generosi e i mediatori. I primi saranno generosi perché non devono preoccuparsi delle conseguenze. E il bello dei mediatori è che seguiranno l'esempio.
So how do you catch a taker before it's too late? We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions. There's a personality trait that throws us off. It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures. Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada --
Quindi come si cattura un egoista prima che sia troppo tardi? Siamo abbastanza scarsi nello scoprire un egoista, soprattutto alla prima impressione. C'è un tratto personale che ci confonde. Si chiama piacevolezza, uno degli aspetti primari della personalità tra le culture. Le persone piacevoli sono calde e amichevoli, simpatiche e cortesi. Ne trovi molti in Canada...
(Laughter)
(Risate)
Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank, "As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be, "As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey." But no, Canadians voted for their new national slogan to be -- I kid you not -- "As Canadian as possible under the circumstances."
Dove c'era un concorso nazionale per suggerire un nuovo motto Canadese completando la frase: "Canadese come ..." Pensavo che il motto vincente sarebbe stato: "Canadese come lo sciroppo d'acero" o "...come l'hockey". Invece i canadesi votarono per il loro nuovo motto nazionale -- non scherzo -- "Canadese per quanto possibile, date le circostanze."
(Laughter)
(Risate)
Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away. How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people? Disagreeable people do less of it. They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.
Per quelli di voi che sono molto disponibili, o forse un po' Canadesi, capite subito questa frase. Come potrei mai dire che sono una cosa quando mi sto costantemente adattando per soddisfare gli altri? Le persone sgradevoli lo fanno meno. Loro sono più critici, scettici, competitivi, ed è molto più probabile che facciano giurisprudenza.
(Laughter)
(Risate)
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
Non è uno scherzo, è davvero un dato empirico.
(Laughter)
(Risate)
So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers. But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact with you? Whereas giving and taking are more of your inner motives: What are your values? What are your intentions toward others?
Ho sempre pensato che le persone gradevoli fossero i generosi e quelle sgradevoli degli egoisti. Ma quando ho raccolto i dati, sono rimasto sbalordito per la mancanza di relazione tra questi tratti, perché è emerso che la piacevolezza e meno di qualcuno è la sua patina esterna. Quanto piacevole è interagire con te? Mentre dare e prendere sono una motivazione interna: Quali sono i tuoi valori? Quali le tue intenzioni verso gli altri?
If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two.
Se davvero vuoi giudicare qualcuno accuratamente, devi cogliere il momento che ogni specialista qui sta aspettando, e disegnare uno schema.
(Laughter)
(Risate)
The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything. The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.
I generosi piacevoli sono facili da trovare: dicono di sì a qualsiasi cosa. Anche gli egoisti spiacevoli si riconoscono velocemente, benché potresti chiamarli con un nome leggermente diverso.
(Laughter)
(Risate)
We forget about the other two combinations. There are disagreeable givers in our organizations. There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart. Or as an engineer put it, "Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a great operating system."
Non dimentichiamoci delle altre due combinazioni. Ci sono generosi sgradevoli nelle nostre aziende. Ci sono persone scontrose e dure all'apparenza ma sotto hanno a cuore il bene altri. O come direbbe un ingegnere, "Oh, generosi spiacevoli ... come qualcuno con una pessima interfaccia ma un ottimo sistema operativo."
(Laughter)
(Risate)
If that helps you.
Se questo vi aiuta.
(Laughter)
(Risate)
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear. We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."
Queste sono le persone più sottovalutate nelle nostre organizzazioni, perché sono quelli che danno il riscontro critico che nessuno vuole sentire ma di cui tutti hanno bisogno. Dobbiamo valutare meglio queste persone invece di scartarle subito, dicendo: "Eh, è un permaloso, deve essere un egoista".
The other combination we forget about is the deadly one -- the agreeable taker, also known as the faker. This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.
L'altra combinazione che ci siamo dimenticati è quella letale: l'egoista piacevole, noto come il falso. Questa persona è gentile davanti a te e poi ti pugnala alle spalle.
(Laughter)
(Risate)
And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, "Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?" The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers are great at kissing up and then kicking down. Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don't have as much power, who can do them no good. And let's face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
Il mio modo preferito di scoprire queste persone durante i colloqui è fare questa domanda: "Puoi dirmi il nome di quattro persone a cui hai sostanzialmente migliorato la carriera?" Gli egoisti daranno quattro nomi e saranno tutti più influenti di loro, perché loro sono bravi a fare i ruffiani e poi colpire. Dai generosi è più probabile avere nomi di persone che sono sotto di loro che non hanno altrettanto potere, da cui non possono avere vantaggi. Diciamolo, tutti sapete che possiamo imparare molto sul carattere guardando come qualcuno tratta i camerieri o gli autisti di Uber.
So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for help, if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people define success. Instead of saying it's all about winning a competition, people will realize success is really more about contribution.
Se facciamo tutto bene, se estirpiamo gli egoisti dall'organizzazione, se rendiamo sicuro poter chiedere aiuto, se proteggiamo i generosi dall'esaurimento e permettiamo loro di essere ambiziosi nel perseguire i loro obiettivi e di provare ad aiutare altre persone, possiamo davvero cambiare il modo in cui si definisce il successo. Invece di dire che dipende tutto dal vincere una competizione, le persone capiranno che il successo dipende di più dalla collaborazione.
I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed. And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down. There's a name for that. It's called "pronoia." Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.
Credo che la strada più significativa per il successo sia aiutare gli altri ad avere successo. Se diffondiamo quest'idea, potremo davvero capovolgere la paranoia. C'è un nome per questo. Si chiama "pronoia." Pronoia è la delirante convinzione che altre persone stiano tramando per il tuo benessere.
(Laughter)
(Risate)
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you. The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality. I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
Che se la stiano spassando alle tue spalle, dicendo cose stupende di te. La grande cose della cultura dei generosi è che questa non è un'illusione, è la realtà. Voglio vivere in un mondo dove i generosi hanno successo e spero che mi aiuterete a creare questo mondo.
Thank you.
Grazie.
(Applause)
(Applausi)