I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --
אני רוצה שתסתכלו סביבכם ותנסו למצוא את הבן אדם הכי פרנואיד בחדר
(Laughter)
(צחוק)
And then I want you to point at that person for me.
ואני רוצה שתצביעו עליו
(Laughter)
(צחוק)
OK, don't actually do it.
אוקיי, אל תעשו את זה באמת.
(Laughter)
(צחוק)
But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia everywhere. Paranoia is caused by people that I call "takers." Takers are self-serving in their interactions. It's all about what can you do for me. The opposite is a giver. It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?"
כפסיכולוג ארגוני, אני מבלה הרבה זמן במקומות עבודה ואני מוצא פרנויה בכל מקום. פרנויה נוצרת ע״י אנשים שאני מכנה ״לוקחים״. האינטראקציות של ה״לוקחים״ הן אגואיסטיות. העניין הוא מה אתה יכול לעשות למעני. ההיפך הוא ״נותן״. זה מישהו שניגש לרוב האיטראקציות בשאלה: ״מה אוכל לעשות למענך?״
I wanted to give you a chance to think about your own style. We all have moments of giving and taking. Your style is how you treat most of the people most of the time, your default. I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now.
אתן לכם הזדמנות לחשוב על הסגנון שלכם. לכולנו יש רגעים של לקיחה ושל נתינה. הסגנון שלך הוא איך אתה מתנהג לרוב האנשים ברוב הזמן, ברירת המחדל שלך. יש לי מבחן קצר בשבילכם כדי לברר האם אתם לוקחים או נותנים, ואפשר לעשות אותו ממש עכשיו.
[The Narcissist Test]
״מבחן הנרקיסיסט״
[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
שלב 1: קח שניה לחשוב על עצמך.
(Laughter)
(צחוק)
[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
שלב 2: אם הגעת לשלב 2, אתה לא נרקיסיסט.
(Laughter)
(צחוק)
This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.
זה הדבר היחיד שאגיד היום שלא נתמך ע״י נתונים, ככל שלוקח לך יותר זמן לצחוק מהבדיחה הזו, צריך לדאוג יותר להיותך לוקח.
(Laughter)
(צחוק)
Of course, not all takers are narcissists. Some are just givers who got burned one too many times. Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath.
כמובן שלא כל הלוקחים הם נרקיסיסטיים. חלקם היו נותנים שעבדו עליהם יותר מדי פעמים. יש עוד סוג של לוקח שלא נתייחס אליו היום, והוא נקרא פסיכופת.
(Laughter)
(צחוק)
I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures. And I found that most people are right in the middle between giving and taking. They choose this third style called "matching." If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me. And that seems like a safe way to live your life. But is it the most effective and productive way to live your life? The answer to that question is a very definitive ... maybe.
בכל מקרה, סקרן אותי עד כמה נפוצות הקיצוניויות האלה ולכן עשיתי סקר של מעל 30000 איש בכל מיני תחומים בתרבויות שונות בעולם. ומצאתי שרוב האנשים נמצאים בדיוק באמצע בין לקיחה ונתינה. הם בוחרים בסגנון השלישי המכונה ״מתאים״. מתאים ינסה לשמור על איזון שווה בין לתת ולקחת: קוויד פרו קוו אעשה משהו למענך אם תעשה משהו למעני. וזאת נראית דרך בטוחה לחיות את החיים. אבל האם זו הדרך היעילה והפוריה ביותר לחיות את חייך? התשובה לשאלה הזו היא באופן מוחלט... אולי.
(Laughter)
(צחוק)
I studied dozens of organizations, thousands of people. I had engineers measuring their productivity.
סקרתי עשרות ארגונים, אלפי אנשים. הבאתי מהנדסים שימדדו את פריונם.
(Laughter)
(צחוק)
I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.
הסתכלתי על ציונים של סטודנטים לרפואה אפילו על ההכנסות של אנשי מכירות.
(Laughter)
(צחוק)
And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers. The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back. They were so busy doing other people's jobs, they literally ran out of time and energy to get their own work completed. In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.
ובאופן מפתיע המבצעים הגרועים ביותר בכל התחומים היו הנותנים. המהנדסים שהפיקו הכי פחות הם אלה שעשו יותר טובות מאשר קיבלו בחזרה. היו כל כך עסוקים בלעשות את עבודתם של אחרים, שאזל להם הזמן, פשוטו כמשמעו, לסיים את העבודה של עצמם. בבי״ס לרפואה, הציונים הנמוכים שייכים לסטודנטים שמסכימים יותר עם אמרות כגון: ״אני אוהב לעזור לאחרים״, ממה שאפשר להסיק שהרופא שעליך לסמוך עליו הוא הרופא שלמד רפואה מבלי לרצות לעזור לאף אחד.
(Laughter)
(צחוק)
And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople. I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score. And I asked him, "Why do you suck at your job --" I didn't ask it that way, but --
ובמכירות, גם, ההכנסות הנמוכות היו אצל המוכרים הכי נדיבים. פניתי לאחד מאנשי המכירות האלה שהיה לו ציון נתינה גבוה מאוד. ושאלתי אותו: ״למה אתה גרוע בעבודה שלך?״ לא שאלתי בדיוק ככה, אבל...
(Laughter)
(צחוק)
"What's the cost of generosity in sales?" And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
״מה המחיר של נדיבות במכירות?״ והוא אמר: ״פשוט כל כך איכפת לי מלקותותיי שבחיים לא אמכור להם אחד מהמוצרים הגרועים שלנו.״
(Laughter)
(צחוק)
So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers? Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data.
רק מתוך סקרנות, כמה מכם מזדהים יותר כנותנים ולא כלוקחים או מתאימים? תרימו ידיים. אוקיי, בטח היתם יותר לפני שדיברנו על הנתונים האלה.
But actually, it turns out there's a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but they make their organizations better. We have a huge body of evidence -- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization -- and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure: higher profits, customer satisfaction, employee retention -- even lower operating expenses. So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then, unfortunately, they suffer along the way. I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
אבל מסתבר, בעצם, שיש פה תפנית, כי נותנים לרוב מקריבים את עצמם, אבל הופכים את הארגונים ליותר טובים. יש לנו כמות עדויות עצומה: יש הרבה מאוד מחקרים על התדירות של התהגות נותנת שקיימת בצוות או ארגון וככל שאנשים עוזרים יותר וחולקים יותר מידע ומייעצים יותר, ביצועי הארגון משתפרים בכל מדד אפשרי: רווחים גבוהים יותר, שביעות רצון של לקוחות; החזקת עובדים אפילו הוצאות תפעוליות נמוכות יותר. נותנים משקיעים הרבה זמן בנסיון לעזור לאחרים ולשפר את הצוות, ולמרבה הצער, הם סובלים. אני רוצה לדבר על מה נדרש לבניית תרבויות בהן הנותנים בעצם מצליחים.
So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers? Let me start with the good news: it's not the takers. Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers. If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world. And so when you meet a taker, you feel like it's your mission in life to just punish the hell out of that person.
ואז תהיתי, אם הנותנים הם המבצעים הגרועים ביותר, מי המבצעים הטובים ביותר? אתחיל בחדשות הטובות: זה לא הלוקחים. לוקחים נוטים לטפס במהירות וגם ליפול מהר ברוב העבודות. והם נופלים לידיים של המתאימים. אם אתה מתאים, אתה מאמין בעין תחת עין, עולם הוגן. אז כשאתה פוגש לוקח, אתה מרגיש שהמטרה שלך בחיים היא להעניש את הצורה של האדם הזה.
(Laughter)
(צחוק)
And that way justice gets served.
וככה נעשה צדק.
Well, most people are matchers. And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will come around. And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers. But they're not. In every job, in every organization I've ever studied, the best results belong to the givers again.
טוב, רוב האנשים הם מתאימים. וזה אומר שאם אתה לוקח, בסופו של דבר זה ישיג אותך, הגלגל מסתובב. אז המסקנה ההגיונית היא: המתאימים חייבים להיות המבצעים הכי טובים. אבל הם לא. בכל עבודה, בכל ארגון שחקרתי, הביצועים הכי טובים היו,שוב, של הנותנים.
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue. What you can see is that the givers go to both extremes. They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue. The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades. Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track. Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel? I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools -- even governments. Are you ready?
תסתכלו על הנתונים שאספתי ממאות אנשי מכירות, עקבתי אחרי ההכנסות לשהם. אפשר לראות שהנותנים הולכים לשתי הקצוות. הם נמנים בין רוב האנשים שמביאים את ההכנסות הכי נמוכות, אבל גם את ההכנסות הכי גבוהות. אותו דפוס נכון לגבי פריון המהנדסים והציונים של הסטודנטים לרפואה. יש ייצוג יתר של נותנים גם בצמרת וגם בתחתית של כל מדד הצלחה שאני יכול לעקוב אחריו. מה שמעלה את השאלה: איך יוצרים עולם בו הנותנים מצליחים להצטיין? אני רוצה לדבר על איך לעשות זאת, לא רק בעסקים, אלא גם בארגונים ללא מטרת רווח, בי״ס... אפילו ממשלות. מוכנים?
(Cheers)
(הידד)
I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
התכוונתי לעשות את זה בכל זאת, אני מעריך את ההתלהבות
(צחוק)
(Laughter)
הדבר הראשון שמאוד קריטי
The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if they're not careful, they burn out. So you have to protect the givers in your midst. And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker. It's the guy, not the cat.
הוא להכיר בעובדה שנותנים הם האנשים הכי יקרי ערך, אבל אם הם לא נזהרים, הם נשרפים. ולכן עליכם להגן על הנותנים בקרבתכם. ולמדתי הרבה על זה מהנטוורקר הכי טוב של פורצ'ן. הבחור, לא החתול.
(Laughter)
(צחוק)
His name is Adam Rifkin. He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people. And his secret weapon is the five-minute favor. Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver. You just have to find small ways to add large value to other people's lives." That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other. It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback. Or It might be even something as basic as saying, "You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed." And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
שמו אדם ריפקין, הוא יזם סדרתי מאוד מצליח שמבלה הרבה מאוד מזמנו בלעזור לאחרים. והנשק הסודי שלו הוא טובת החמש דקות. אדם אמר: ״אתה לא צריך להיות אמא תרזה או גנדי כדי להיות נותן. עליך למצוא דרכים קטנות להוסיף ערך גדול לחיי אחרים.״ זה יכול להיות פשוט כמו להכיר בין שני אנשים שיכולים לעזור אחד לשני. יכול להיות לחלוק את הידע שלך או לתת קצת משוב. או אפילו משהו בסיסי כמו להגיד ״אתה יודע, אני אשקיע מאמץ כדי לנסות לזהות את אלה שעבודתם עוברת ללא הערכה.״ טובות החמש דקות האלה הן הכרחיות כדי לעזור לנותנים לשים גבולות ולהגן על עצמם.
The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot. This may hit a little too close to home for some of you.
הדבר החשוב השני על מנת לבנות תרבות שבה נותנים מצליחים הוא שנדרשת תרבות שבה בקשת עזרה היא הכלל, שבה אנשים מבקשים המון. יכול להיות שזה מוכר מאוד לחלק מכם.
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
(אז בכל מערכת יחסים אתה חייב להיות הנותן?)
(Laughter)
(צחוק)
What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too. If you run an organization, we can actually make this easier. We can make it easier for people to ask for help. A couple colleagues and I studied hospitals. We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it. The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit. When that role was available, nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged."
מה שרואים אצל נותנים מצליחים זה שהם מבינים שזה בסדר להיות גם מקבלים. אם אתה מנהל ארגון, אפשר לעשות את זה יותר פשוט. אפשר להקל על אנשים כדי שיבקשו עזרה. שני קולגות ואני חקרנו בתי חולים. מצאנו שבחלק מהקומות, אחיות ביקשו הרבה עזרה, ובקומות אחרות, ביקשו ממש מעט. הגורם שבלט בקומות בהן ביקשו יותר עזרה, איפה שזה היה הכלל, זה שהיתה אחות אחת שכל עבודתה היתה לעזור לאחיות האחרות. כשהיה כזה תפקיד האחיות אמרו: ״זה לא מביך, זה לא רגיש לבקש עזרה - בעצם מעודדים את זה.״
Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers. It's also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request. But a lot of people don't ask. They don't want to look incompetent, they don't know where to turn, they don't want to burden others. Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how.
בקשת עזרה חשובה לא רק על מנת להגן על ההצלחה ועל שלומם של הנותנים. אלא שזה קריטי כדי לעודד התנהגות נותנת, כי הנתונים אומרים שבין 75 ל-90 אחוז מכלל הנתינה בארגונים מתחילה עם בקשה. אבל הרבה אנשים לא מבקשים. לא רוצים להיראות חסרי יכולת, לא יודעים לאן לפנות, לא רוצים להכביד על אחרים. עם זאת, אם אף אחד לא מבקש עזרה, יהיו אצלך בארגון נותנים מתוסכלים שהיו רוצים לתרום, אם רק ידעו למי זה יועיל ואיך.
But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be thoughtful about who you let onto your team. I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers. But I was surprised to discover, actually, that that was not right -- that the negative impact of a taker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver. Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a dozen. I don't know what that means --
לדעתי הדבר הכי חשוב, אם אתה רוצה ליצור תרבות של נותנים מצליחים, הוא לתת הרבה מחשבה למי לצרף לצוות שלך. אני חשבתי שאם אתם רוצים תרבות של נדיבות פרודוקטיבית, עליכם להעסיק המון נותנים. אבל הופתעתי לגלות שבעצם זה לא היה נכון - שההשפעה השלילית של לוקח בתרבות היא כפולה או משולשת מההשפעה החיובית של נותן. תחשבו על זה ככה: תפוח רקוב יכול להרוס חבית, אבל ביצה טובה לא הופכת לתריסר. לא יודע מה זה אומר...
(Laughter)
(צחוק)
But I hope you do.
אבל אני מקווה שאתם כן.
No -- let even one taker into a team, and you will see that the givers will stop helping.
לא. תכניסו רק לוקח אחד לצוות,
They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity. More often, people are like, "Great! That person can do all our work." So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it's about weeding out the takers. If you can do that well, you'll be left with givers and matchers. The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences. And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
ותראו שהנותנים מפסיקים לעזור. הם יגידו: ״אני מוקף נחשים וכרישים. למה שאני אתרום?״ בעוד שאם תכניסו נותן אחד לצוות, לא תקבלו פיצוץ של אדיבות. רוב הזמן, אנשים יגידו, ״מעולה! שהוא יעשה את כל העבודה שלנו״ לכן, העסקה יעילה, סינון ובנייה של צוותים זה לא להוסיף נותנים, אלא לסלק את הלוקחים. אם תצליחו לעשות את זה נכון, תישאר עם נותנים ומתאימים. הנותנים יהיו נדיבים, כי לא ידאגו מההשלכות. והיופי של המתאימים, הוא שהם הולכים עם הזרם. אז איך תופסים לוקח לפני שזה מאוחר מדי?
So how do you catch a taker before it's too late? We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions. There's a personality trait that throws us off. It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures. Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada --
האמת היא שאנחנו די גרועים בלזהות מי לוקח, במיוחד בהתרשמות ראשונית. יש תכונה אישיותית שמרחיקה אותנו. קוראים לזה נעימות, אחד ממישורי האישיות הכי גדולים בכל התרבויות. אנשים נעימים הם חמים וידידותיים, הם נחמדים, מנומסים. יש הרבה כאלה בקנדה...
(Laughter)
(צחוק)
Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank, "As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be, "As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey." But no, Canadians voted for their new national slogan to be -- I kid you not -- "As Canadian as possible under the circumstances."
איפה שהיתה תחרות לאומית להמצאת סלוגן קנדי חדש והיה צריך להשלים את החסר, ״קנדי כמו...״ חשבתי שהערך המצנח יהיה ״קנדי כמו סירופ מייפל״ או ״הוקי על קרח״ אבל לא, קנדיים הצביעו לסלוגן הלאומי החדש: ואני לא צוחק עליכם - ״קנדי ככל האפשר תחת הנסיבות.״
(Laughter)
(צחוק)
Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away. How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people? Disagreeable people do less of it. They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.
עכשיו, לאלה מכם נעימים מאוד, או אפילו קצת קנדיים, תבינו את זה מיד. איך אוכל להגדיר את עצמי כמשהו כשכל הזמן אני מתאים את עצמי כדי לרצות אחרים? אנשים לא נעימים מתעסקים בזה פחות. הם יותר ביקורתיים, סקפטיים, מאתגרים, והרבה יותר נוטים מעמיתיהם ללמוד משפטים.
(Laughter)
(צחוק)
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
זה לא בדיחה, זו עובדה אמפירית.
(Laughter)
(צחוק)
So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers. But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact with you? Whereas giving and taking are more of your inner motives: What are your values? What are your intentions toward others?
אז תמיד הנחתי שאנשים נעימים הם נותנים ואנשים לא נעימים, לוקחים. אבל אז אספתי נתונים, ונדהמתי לגלות שאין שום קשר בין התכונות, כי מסתבר שנעימות ואי נעימות זה הציפוי החיצוני שלכם: כמה נעים לבוא במגע איתכם? בעוד שלתת ולקחת קשורים יותר למניעים הפנימיים שלכם: מה הערכים שלכם? מה כוונותיכם כלפי אחרים?
If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two.
אם אתם רוצה לשפוט אנשים ביתר דיוק, עליכם להגיע לרגע שכל יועץ בחדר מחכה לו, ולבנות טבלאות.
(Laughter)
(צחוק)
The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything. The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.
קל לזהות את הנותנים הנעימים: הם אומרים כן להכל. הלוקחים הלא נעימים גם קלים לזיהוי, למרות שאולי תקראו להם בשם קצת שונה.
(Laughter)
(צחוק)
We forget about the other two combinations. There are disagreeable givers in our organizations. There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart. Or as an engineer put it, "Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a great operating system."
אבל שוכחים משני השילובים האחרים. יש בארגונים שלנו נותנים לא נעימים. יש אנשים גסים וקשוחים על פני השטח אבל שבפנים דואגים לאינטרסים של אחרים. או איך שמהנדס היה אומר, ״אוי, נותנים לא נעימים... הם כמו ממשק משתמש רע אבל מערכת הפעלה מצויינת.״
(Laughter)
(צחוק)
If that helps you.
אם זה עוזר לכם.
(Laughter)
(צחוק)
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear. We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."
נותנים לא נעימים הם האנשים הכי פחות מוערכים בארגונינו, כי הם אלה שנותנים את הפידבק הביקורתי שאף אחד לא רוצה לשמוע אבל שכולם חייבים לשמוע. חייבים ללמוד איך להעריך את האנשים האלה יותר נכון בניגוד ללהמעיט בערכם מיידית, ולהגיד למשל: ״קצת מעצבן, בטח לוקח אגואיסט.״
The other combination we forget about is the deadly one -- the agreeable taker, also known as the faker. This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.
השילוב השני ששוכחים ממנו הוא הקטלני ביותר: הלוקח הנעים, הידוע גם כ״הזייפן״. זהו אדם שמאוד נחמד איתך, ואז ידקור אותך מאחורי הגב.
(Laughter)
(צחוק)
And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, "Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?" The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers are great at kissing up and then kicking down. Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don't have as much power, who can do them no good. And let's face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
והדרך האהובה עליי לתפוס אנשים כאלה בראיונות היא לשאול את השאלה, ״תוכל לתת לי ארבעה שמות של אנשים ששיפרת את הקריירה שלהם באופן משמעותי?״ הלוקחים יתנו לכם ארבעה שמות, וכולם יהיו של אנשים בעלי השפעה יותר גדולה משלהם, כי לוקחים מצטיינים בללקק למעלה ואז לבעוט למטה. נותנים ייטו לתת שמות של אנשים בהיררכיה נמוכה משלהם, שיש להם פחות כוח מאשר להם, שלא יכולים לעזור להם. כולכם יודעים שאפשר ללמוד הרבה על אופי אם מסתכלים איך מישהו מתנהג למלצר שלו או לנהג אובר שלו.
So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for help, if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people define success. Instead of saying it's all about winning a competition, people will realize success is really more about contribution.
אז אם נעשה את כל זה נכון, אם נצליח לסלק לוקחים מארגונינו, אם לבקש עזרה יהיה בטוח, אם נוכל להגן על נותנים משחיקה ונאפשר להם להיות שאפתנים ולרדוף אחרי המטרות שלהם בזמן שהם מנסים לעזור לאחרים, נצליח לשנות את האופן שבו אנשים מגדירים הצלחה. במקום להגיד שמדובר רק בלנצח תחרות אנשים יבינו שהצלחה קשורה יותר לתרומה.
I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed. And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down. There's a name for that. It's called "pronoia." Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.
אני מאמין שהדרך הכי משמעותית להצליח היא לעזור לאחרים להצליח. ואם נוכל להפיץ אמונה זו, נוכל להפוך פרנויה על גבה. יש לזה שם. פרונויה. פרונויה היא האמונה האשלייתית שאנשים אחרים זוממים לטובתכם.
(Laughter)
(צחוק)
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you. The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality. I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
שהם פועלים מאחורי גבכם ואומרים דברים מדהימים עליכם. הדבר האדיר בתרבות של נותנים הוא שזה לא אשלייה, זו המציאות. אני רוצה לחיות בעולם בו נותנים מצליחים, ואני מקווה שתעזרו לי ליצור את העולם הזה.
Thank you.
תודה.
(Applause)
(מחיאות כפיים)