I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --
J'aimerais que vous regardiez autour de vous et essayez de trouver la personne la plus paranoïaque --
(Laughter)
(Rires)
And then I want you to point at that person for me.
et pointez-la du doigt pour moi.
(Laughter)
(Rires)
OK, don't actually do it.
Non, ne le faites pas.
(Laughter)
(Rires)
But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia everywhere. Paranoia is caused by people that I call "takers." Takers are self-serving in their interactions. It's all about what can you do for me. The opposite is a giver. It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?"
En tant que psychologue du travail, je passe du temps sur les lieux de travail et je vois de la paranoïa partout. Elle est causée par ceux que j'appelle « preneurs ». Les preneurs ont des interactions égocentriques. Il s'agit de ce que vous pouvez faire pour moi. L'opposé est un donneur. C'est quelqu'un qui approche les interactions en demandant : « Que puis-je faire pour vous ? »
I wanted to give you a chance to think about your own style. We all have moments of giving and taking. Your style is how you treat most of the people most of the time, your default. I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now.
Je veux vous donner la chance de penser à votre style à vous. Nous sommes tous donneurs et preneurs. Votre style est votre comportement envers les gens en général, par défaut. Vous pouvez faire un petit test pour déterminer si vous êtes plus donneur ou preneur et il est faisable maintenant.
[The Narcissist Test]
[Le test du narcissique]
[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
[Étape 1 : prenez un instant pour penser à vous.]
(Laughter)
(Rires)
[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
[Étape 2 : si vous êtes ici, vous n'êtes pas narcissique.]
(Laughter)
(Rires)
This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.
C'est la seule chose que je dirai qui ne repose pas sur des données, mais je suis convaincu que plus il vous a fallu de temps pour rire, plus vous devriez vous inquiéter d'être un preneur.
(Laughter)
(Rires)
Of course, not all takers are narcissists. Some are just givers who got burned one too many times. Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath.
Tous les preneurs ne sont pas narcissiques. Certains sont des donneurs dont on s'est joué une fois de trop. Puis il y a un autre genre de preneur dont nous ne parlerons pas : le psychopathe.
(Laughter)
(Rires)
I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures. And I found that most people are right in the middle between giving and taking. They choose this third style called "matching." If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me. And that seems like a safe way to live your life. But is it the most effective and productive way to live your life? The answer to that question is a very definitive ... maybe.
J'étais curieux de savoir combien ces extrêmes sont courants et j'ai donc interrogé 30 000 personnes de divers domaines et de diverses cultures. J'ai découvert que la plupart se trouvent juste entre « donner et prendre ». Ils choisissent un 3ème style : « l'appariement ». Les apparieurs cherchent l'équilibre entre donner et prendre : quid pro quo -- je fais quelque chose pour vous et vous pour moi. Cela semble être un moyen sûr de vivre sa vie. Mais est-ce la façon la plus efficace et productive de la vivre? La réponse à cette question est très définitive... peut-être.
(Laughter)
(Rires)
I studied dozens of organizations, thousands of people. I had engineers measuring their productivity.
J'ai étudié des dizaines d'organisations, des milliers de gens. J'avais des ingénieurs qui mesuraient leur productivité.
(Laughter)
(Rires)
I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.
J'ai observé les notes d'étudiants en médecine et même les revenus de commerciaux.
(Laughter)
(Rires)
And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers. The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back. They were so busy doing other people's jobs, they literally ran out of time and energy to get their own work completed. In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.
Contre toute attente, ceux qui s'en sortaient le moins bien dans chaque métier étaient des donneurs. Les ingénieurs qui accomplissaient le moins rendaient plus de faveurs qu'ils n'en recevaient. Le travail des autres les occupait tellement qu'ils n'avaient pas assez de temps ni d'énergie pour faire le leur. En médecine, les pires notes appartiennent aux étudiants qui s'dentifient aux phrases suivantes : « J'aime aider les autres », ce qui suggère que le médecin de confiance est celui qui a fait médecine sans vouloir aider les autres.
(Laughter)
(Rires)
And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople. I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score. And I asked him, "Why do you suck at your job --" I didn't ask it that way, but --
Pour les commerciaux aussi, le revenu le plus bas était celui des commerciaux généreux. J'ai contacté un de ces commerciaux ayant un score élevé de donneur. Je lui ai demandé : « Pourquoi êtes-vous mauvais --» je n'ai pas demandé cela mais --
(Laughter)
(Rires)
"What's the cost of generosity in sales?" And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
« Dans le commerce, que coûte la générosité ? » Il a dit : « Les clients importent tellement pour moi que je ne pourrais jamais leur vendre un produit pourri. »
(Laughter)
(Rires)
So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers? Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data.
Par curiosité, levez la main si vous vous identifiez plus comme donneur que preneur ou apparieur. Avant de parler de ces données, cela aurait été plus.
But actually, it turns out there's a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but they make their organizations better. We have a huge body of evidence -- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization -- and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure: higher profits, customer satisfaction, employee retention -- even lower operating expenses. So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then, unfortunately, they suffer along the way. I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
Mais il s'avère qu'il y a un petit rebondissement, car les donneurs se sacrifient souvent mais ils améliorent leur organisation. Nous avons beaucoup de preuves -- de nombreuses études sur la fréquence du comportement de donneur qui existe dans une équipe ou organisation -- plus les gens aident et partagent leurs connaissances et offrent du mentorat, meilleures sont les organisations peu importe la métrique : profits, satisfaction des clients, maintien du personnel -- même moins de frais de fonctionnement. Les donneurs passent du temps à essayer d'aider les autres et à améliorer l'équipe puis, malheureusement, ils en souffrent. Je veux parler de ce qu'il faut pour bâtir des cultures où les donneurs peuvent réussir.
So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers? Let me start with the good news: it's not the takers. Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers. If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world. And so when you meet a taker, you feel like it's your mission in life to just punish the hell out of that person.
Je me suis demandé : si les donneurs réussissent le moins bien, qui réussit le mieux ? La bonne nouvelle d'abord : ce ne sont pas les preneurs. Souvent, les preneurs s'élèvent vite mais échouent vite dans leur travail. Et ils échouent du fait des apparieurs. Si vous êtes un apparieur, vous croyez à un monde juste, œil pour œil. Si vous rencontrez un preneur, cela devient votre mission de le punir sévèrement.
(Laughter)
(Rires)
And that way justice gets served.
Ainsi, justice est faite.
Well, most people are matchers. And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will come around. And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers. But they're not. In every job, in every organization I've ever studied, the best results belong to the givers again.
La plupart des gens sont des apparieurs. Si vous êtes un preneur, cela finira par vous rattraper ; on récolte ce que l'on sème. La conclusion logique est : les apparieurs doivent être ceux qui accomplissent le plus. Mais non. Pour chaque poste et organisation que j'ai étudiés, les meilleurs résultats sont pour les donneurs.
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue. What you can see is that the givers go to both extremes. They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue. The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades. Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track. Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel? I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools -- even governments. Are you ready?
Observez les données collectées de centaines de commerciaux, mesurant leurs revenus. Les preneurs sont aux deux extrêmes. Ils constituent la majorité des revenus les plus bas mais aussi les plus hauts. Cela est aussi vrai pour la productivité des ingénieurs et les notes des étudiants. Les donneurs sont très présents en bas et en haut de toutes les métriques du succès. D'où la question : comment créer un monde où plus de donneurs excellent ? Je veux parler de cela pas seulement en entreprise mais dans les ONG, les écoles et les gouvernements. Êtes-vous prêts ?
(Cheers)
(Acclamations)
I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
J'allais le faire de toute façon, mais j'apprécie l’enthousiasme.
(Laughter)
(Rires)
The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if they're not careful, they burn out. So you have to protect the givers in your midst. And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker. It's the guy, not the cat.
La première chose très importante est de reconnaître que les donneurs sont les plus précieux mais, en absence d'attention, ils s'épuisent. Il faut donc protéger les donneurs. J'ai appris une chose du meilleur réseauteur Fortune. C'est le mec, pas le chat.
(Laughter)
(Rires)
His name is Adam Rifkin. He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people. And his secret weapon is the five-minute favor. Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver. You just have to find small ways to add large value to other people's lives." That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other. It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback. Or It might be even something as basic as saying, "You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed." And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
Il s'appelle Adam Rifkin. C'est un entrepreneur en série à succès qui a passé énormément de temps à aider les autres. Son arme secrète est la faveur de 5 minutes. Adam a dit : « Pas besoin d'être Mère Teresa ou Gandhi pour être un donneur. Il suffit de petites façons d'ajouter beaucoup de valeur à la vie des autres. » Cela peut être aussi simple que de présenter deux personnes pouvant tirer avantage du fait de se connaître. Ce peut être partager ses connaissances ou faire du feedback. Ou bien même dire quelque chose de basique : « Tu sais, je vais essayer d'identifier quelqu'un dont le travail est passé inaperçu. » Ces faveurs de 5 minutes sont très importantes pour aider les donneurs à poser des limites et se protéger.
The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot. This may hit a little too close to home for some of you.
La deuxième chose importante pour bâtir une culture où les donneurs réussissent est qu'il faut une culture où demander de l'aide est la norme, où les gens en demandent souvent. Certains d'entre vous pourraient être concernés.
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
[Dans toutes ses relations, il faut toujours être le donneur ?]
(Laughter)
(Rires)
What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too. If you run an organization, we can actually make this easier. We can make it easier for people to ask for help. A couple colleagues and I studied hospitals. We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it. The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit. When that role was available, nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged."
Les donneurs qui réussissent acceptent d'être aussi receveurs. Si vous dirigez une organisation, cela peut être plus facile pour les gens de demander de l'aide. Avec des collègues, j'ai étudié des hôpitaux. A certains étages, les infirmières demandaient souvent de l'aide et à d'autres, très rarement. Ce qui ressortait aux étages où on demandait souvent de l'aide, où c'était la norme, c'est qu'il y avait une infirmière dont la seule tâche était d'aider les autres infirmières. Quand il y avait ce rôle, les infirmières disaient : « Ce n'est pas gênant, de demander de l'aide, c'est encouragé. »
Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers. It's also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request. But a lot of people don't ask. They don't want to look incompetent, they don't know where to turn, they don't want to burden others. Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how.
Demander de l'aide est important pour protéger la réussite et le bien-être des donneurs. Mais aussi pour qu'il y ait plus de donneurs car, d'après les données, entre 75% et 95% de l'acte de donner dans les organisations débutent avec une demande. Mais peu de gens demandent, par peur de paraître incompétents, ne sachant pas à qui s'adresser, ne voulant pas accabler les autres. Mais si on ne demande pas, il y a des donneurs frustrés dans votre organisation qui aimeraient aider, participer, si seulement ils savaient qui aider et comment.
But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be thoughtful about who you let onto your team. I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers. But I was surprised to discover, actually, that that was not right -- that the negative impact of a taker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver. Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a dozen. I don't know what that means --
Mais je pense que le plus important pour bâtir une culture de donneurs qui réussissent est de faire attention à qui vous intégrez à l'équipe. Je me disais que pour une culture de générosité productive, il fallait des donneurs. J'ai été surpris de découvrir que j'avais tort -- l'influence négative d'un preneur sur une culture est généralement deux ou trois fois l'influence positive d'un donneur. Voyez-le ainsi : une brebis galeuse peut contaminer le troupeau mais un bon œuf ne fera jamais une douzaine. J'ignore ce que cela signifie --
(Laughter)
(Rires)
But I hope you do.
J'espère que vous le savez.
No -- let even one taker into a team, and you will see that the givers will stop helping. They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity. More often, people are like, "Great! That person can do all our work." So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it's about weeding out the takers. If you can do that well, you'll be left with givers and matchers. The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences. And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
Laissez un preneur intégrer l'équipe et vous verrez que les donneurs arrêteront d'aider. Ils diront être entourés d'une bande de serpents et requins alors pourquoi participer ? En intégrant un donneur à votre équipe, vous n'avez pas d'explosion de générosité. Souvent, les gens disent : « Génial, il peut faire tout le travail. » Pour embaucher, sélectionner, bâtir une équipe efficacement, il ne faut pas intégrer des donneurs mais exclure les preneurs. Si vous y arrivez bien, vous aurez des donneurs et apparieurs. Les donneurs seront généreux car ils n'ont pas à s'inquiéter des conséquences. La beauté des apparieurs est qu'ils suivent la norme.
So how do you catch a taker before it's too late? We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions. There's a personality trait that throws us off. It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures. Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada --
Comment surprendre un preneur avant qu'il ne soit trop tard ? Nous ne savons pas bien déterminer qui est un preneur, surtout à la première impression. Il y a un trait de personnalité qui nous déroute : l'amabilité, une dimension majeure de la personnalité dans toute culture. Les gens agréables sont chaleureux, amicaux, sympathiques, polis. On en trouve beaucoup au Canada --
(Laughter)
(Rires)
Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank, "As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be, "As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey." But no, Canadians voted for their new national slogan to be -- I kid you not -- "As Canadian as possible under the circumstances."
Il y a eu un concours national pour trouver un nouveau slogan canadien et finir la phrase : « Aussi canadien que... » Je pensais que la proposition gagnante serait le sirop d'érable ou le hockey sur glace. Non, les Canadiens ont voté pour que leur slogan national soit, je ne plaisante pas, « Aussi canadien que possible en toutes circonstances. »
(Laughter)
(Rires)
Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away. How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people? Disagreeable people do less of it. They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.
Pour ceux d'entre vous qui sont très agréables, voire un peu canadiens, vous comprenez immédiatement. Comment dire que je suis une chose quand je m'adapte constamment pour faire plaisir aux autres ? Les gens désagréables le font moins. Ils sont plus critiques, sceptiques, exigeants et ont plus de chances que leurs pairs d'aller en fac de droit.
(Laughter)
(Rires)
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
Ce n'est pas une blague, c'est un fait empirique.
(Laughter)
(Rires)
So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers. But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact with you? Whereas giving and taking are more of your inner motives: What are your values? What are your intentions toward others?
Je supposais que les gens sympas étaient des donneurs et les désagréables des preneurs. Mais en collectant des données, cela m'a étonné de découvrir aucune corrélation entre ces traits car il s'avère que l'amabilité et la non amabilité sont un glacage extérieur : est-il plaisant d'interagir avec vous ? Donner et prendre sont des motivations internes : quelles sont vos valeurs ? Quelles sont vos intentions ?
If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two.
Si vous voulez juger les gens correctement, vous devez aller jusqu'au moment attendu par les consultants de la pièce et tracer un diagramme.
(Laughter)
(Rires)
The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything. The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.
Les donneurs agréables sont reconnaissables : ils disent oui à tout. Les preneurs désagréables sont aussi reconnaissables, bien que vous pourriez leur donner un autre nom.
(Laughter)
(Rires)
We forget about the other two combinations. There are disagreeable givers in our organizations. There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart. Or as an engineer put it, "Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a great operating system."
Nous oublions les deux autres combinaisons. Il y a des donneurs désagréables dans nos organisations. Il y a des gens bourrus et qui parraissent durs mais les intérêts des autres leur tiennent à cœur. Ou comme le dit un ingénieur : « Les donneurs désagréables, quelqu'un avec une mauvaise interface utilisateur
(Laughter)
mais un super système d'exploitation. »
(Rires)
If that helps you.
Si cela vous aide.
(Laughter)
(Rires)
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear. We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."
Les donneurs désagréables sont les gens les plus sous-évalués car ils donnent des retours critiques qui ne sont pas voulus mais sont nécessaires. Nous devons mieux valoriser ces gens plutôt que de rapidement les ignorer en disant qu'ils sont irritables et probablement des preneurs égoïstes.
The other combination we forget about is the deadly one -- the agreeable taker, also known as the faker. This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.
L'autre combinaison que nous oublions est mortelle : le preneur agréable ou imposteur. C'est quelqu'un qui est sympa en face et qui vous poignardera dans le dos.
(Laughter)
(Rires)
And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, "Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?" The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers are great at kissing up and then kicking down. Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don't have as much power, who can do them no good. And let's face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
Ma façon préférée de piéger ces personnes en entretien est de poser la question : « Donnez-moi le nom de 4 personnes dont vous avez fortement amélioré leur carrière. » Les preneurs vous donneront 4 noms et ils seront plus influents qu'eux car les preneurs savent lécher les bottes puis rabaisser. Les donneurs donneront des noms de gens plus bas dans la hiérarchie, n'ayant pas autant de pouvoir, ne pouvant pas les aider. Vous savez tous que vous pouvez en apprendre beaucoup sur quelqu'un en observant leur comportement envers un serveur ou un chauffeur Uber.
So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for help, if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people define success. Instead of saying it's all about winning a competition, people will realize success is really more about contribution.
Si nous faisons ça bien et éliminons les preneurs des organisations, qu'il est sûr de demander de l'aide, que les donneurs sont protégés de l'épuisement et peuvent être ambitieux et poursuivre leurs propres buts tout en aidant les autres, nous pouvons changer notre définition de la réussite. Au lieu de dire qu'il s'agit de gagner une compétition, les gens réaliseront que la réussite est plus une question de contribution.
I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed. And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down. There's a name for that. It's called "pronoia." Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.
La façon la plus significative de réussir est d'aider les autres à réussir. En propageant cette croyance, nous pouvons inverser la paranoïa. Cela a un nom : la « pronoïa ». La pronoïa est la croyance délirante que les autres complotent pour votre bien-être.
(Laughter)
(Rires)
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you. The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality. I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
Que dans votre dos, ils disent des choses exceptionnellement élogieuses sur vous. Dans une culture de donneurs, ce n'est pas un délire, c'est une réalité. je veux vivre dans un monde où les donneurs réussisent et j'espère que vous m'aiderez à créer ce monde.
Thank you.
Merci.
(Applause)
(Applaudissements)