I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --
Quiero que miren a su alrededor un momento y traten de encontrar la persona más paranoica aquí presente...
(Laughter)
(Risas)
And then I want you to point at that person for me.
y luego me la señalen.
(Laughter)
(Risas)
OK, don't actually do it.
Bueno, en realidad no lo hagan.
(Laughter)
(Risas)
But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia everywhere. Paranoia is caused by people that I call "takers." Takers are self-serving in their interactions. It's all about what can you do for me. The opposite is a giver. It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?"
Pero, como psicólogo organizacional, paso mucho tiempo en diferentes lugares de trabajo y veo aflorar la paranoia en todas partes, provocada especialmente por gente oportunista. Los oportunistas son gente egocéntrica. Solo piensan en lo que podemos hacer por ellos. Lo contrario de un altruista, alguien que a menudo pregunta: "¿En qué puedo ayudarle?"
I wanted to give you a chance to think about your own style. We all have moments of giving and taking. Your style is how you treat most of the people most of the time, your default. I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now.
Quería darles una oportunidad de pensar en su propio estilo. Todos somos tanto altruistas como oportunistas, pero el estilo es cómo tratas a la mayoría en general y por omisión. Hagamos una prueba corta para poder averiguar si eres más bien altruista u oportunista y podemos hacerlo ahora mismo.
[The Narcissist Test]
[La Prueba Narcisista]
[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
[Paso 1: Piensa un momento en ti mismo.]
(Laughter)
(Risas)
[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
[Paso 2: Si llegaste al paso 2, no eres narcisista.]
(Laughter)
(Risas)
This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.
Esto es lo único que diré hoy que no tiene fundamento, pero estoy convencido de que cuanto más tarden en reírse de esta caricatura, más preocupados deberían estar por la posibilidad de ser oportunistas.
(Laughter)
(Risas)
Of course, not all takers are narcissists. Some are just givers who got burned one too many times. Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath.
Por supuesto, no todos los oportunistas son narcisistas. Algunos son solo altruistas que a menudo fueron defraudados. Hay otro tipo de oportunista que no abordaremos hoy y es el psicópata.
(Laughter)
(Risas)
I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures. And I found that most people are right in the middle between giving and taking. They choose this third style called "matching." If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me. And that seems like a safe way to live your life. But is it the most effective and productive way to live your life? The answer to that question is a very definitive ... maybe.
Sin embargo, curioso por saber qué tan comunes son estos extremos, encuesté a más de 30 000 profesionales en diversos campos y culturas del mundo. Y descubrí que la mayoría está en el medio, entre dar y recibir. Tienen este tercer estilo llamado "compañerismo". Si Ud. es uno de ellos, busca el equilibrio entre dar y recibir; quid pro quo: "Haré algo por ti si haces algo por mí". Y eso parece ser una manera segura de vivir la vida. Pero ¿es la manera más efectiva y productiva de vivir la vida? La respuesta a esa pregunta es definitivamente un "puede ser".
(Laughter)
(Risas)
I studied dozens of organizations, thousands of people. I had engineers measuring their productivity.
Estudié docenas de organizaciones, miles de personas, ingenieros que midieron su productividad.
(Laughter)
(Risas)
I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.
Investigué las notas de los estudiantes de medicina, incluso los ingresos de los comerciales.
(Laughter)
(Risas)
And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers. The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back. They were so busy doing other people's jobs, they literally ran out of time and energy to get their own work completed. In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.
E, inesperadamente, los que peor se desempeñaban en cada de estos trabajos eran los altruistas. Los ingenieros que menos trabajaron fueron los que hicieron más favores de lo que recibieron. Estaban tan ocupados haciendo el trabajo de los demás que no tenían suficiente tiempo ni energía para hacer el suyo. En la escuela de medicina, los estudiantes con la peor calificación eran los mismos que estaban de acuerdo con declaraciones como esta: "Me encanta ayudar a otros", lo que sugiere que el médico de máxima confianza es el que salió de la universidad sin ningún deseo de ayudar a nadie.
(Laughter)
(Risas)
And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople. I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score. And I asked him, "Why do you suck at your job --" I didn't ask it that way, but --
Y luego en las ventas, también, los ingresos más bajos los tenían los vendedores más generosos. En realidad contacté con uno de esos comerciales que tenía una puntuación muy alta, y le pregunté, "¿Por qué eres tan malo en tu trabajo..". Bueno, no le pregunté esto
(Laughter)
(Risas)
"What's the cost of generosity in sales?" And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
"¿Cuál es el costo de la generosidad en las ventas?" Dijo: "Me preocupo tanto por nuestros clientes que nunca les vendería un producto de mala calidad". (Risas)
(Laughter)
Solo por curiosidad,
So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers? Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data.
¿cuántos se autoidentifican más como altruistas que oportunistas o compañeros? Levanten la mano. Antes de presentar estos datos, hubiera levantado la mano más gente.
But actually, it turns out there's a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but they make their organizations better. We have a huge body of evidence -- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization -- and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure: higher profits, customer satisfaction, employee retention -- even lower operating expenses. So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then, unfortunately, they suffer along the way. I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
Pero en realidad, resulta que hay un truco porque los altruistas que se sacrifican a menudo mejoran sus empresas. Tenemos un montón de pruebas... muchos, muchos estudios que hablan de la frecuencia de este comportamiento que existe en un equipo o una organización: cuantas más personas ayudan, comparten sus conocimientos y brindan orientación, mejor les va a las organizaciones en todas las posibles mediciones: mayor beneficio, satisfacción del cliente, retención de empleados, incluso menos gastos operativos. Así que los altruistas emplean mucho tiempo tratando de ayudar a otros y mejorar el equipo y luego, por desgracia, sufren en el camino. Quiero hablar de lo que se necesita para construir culturas donde los altruistas realmente llegan a tener éxito.
So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers? Let me start with the good news: it's not the takers. Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers. If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world. And so when you meet a taker, you feel like it's your mission in life to just punish the hell out of that person.
Así que me preguntaba si los altruistas son los peores, ¿quién tiene el mejor desempeño? Permítanme comenzar con la buena noticia: no son los oportunistas, ya que tienden a subir rápidamente pero fallan igualmente en su trabajo. Y pierden a favor de los compañeros. Si eres un compañero, crees en "ojo por ojo", en un mundo justo. Así que cuando te topas con un oportunista sientes que es tu misión en la vida castigar severamente a esa persona.
(Laughter)
(Risas)
And that way justice gets served.
Y así se hace justicia.
Well, most people are matchers. And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will come around. And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers. But they're not. In every job, in every organization I've ever studied, the best results belong to the givers again.
Bueno, la mayoría son compañeros y eso significa que si eres oportunista, te llegará el final, se cosecha lo que se siembra. Y así la conclusión lógica es que los compañeros son los mejores. Pero no lo son. En cada trabajo, en cada empresa que he estudiado, los mejores resultados los dan, de nuevo, los altruistas.
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue. What you can see is that the givers go to both extremes. They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue. The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades. Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track. Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel? I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools -- even governments. Are you ready?
Echemos un vistazo a algunos datos recogidos de cientos de comerciales y el seguimiento de sus ventas, y los altruistas se encuentran a ambos extremos: constituyen la mayoría de los que tienen menos ingresos, pero también las mayores ventas. Los mismos patrones de rendimiento se dan en los ingenieros y las calificaciones de estudiantes de medicina. Los altruistas están sobre-representados en la parte inferior y superior de todas las métricas de éxito. Lo que plantea la pregunta: ¿Cómo creamos un mundo en el que sobresalgan más altruistas? Quiero decirles cómo hacer eso, no solo en las empresas sino también en organizaciones sin fines de lucro, escuelas, incluso gobiernos. ¿Están listos?
(Cheers)
(Ovaciones)
I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
Iba a hacerlo de todos modos, pero aprecio el entusiasmo.
(Laughter)
(Risas)
The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if they're not careful, they burn out. So you have to protect the givers in your midst. And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker. It's the guy, not the cat.
Lo primero realmente crítico es reconocer que los altruistas son su personal más valioso, pero si no tienen cuidado, se agotan. Así que tienen que proteger a los altruistas de tu alrededor. Aprendí una gran lección sobre esto del mejor emprendedor listado en Fortune. Es el tipo, no el gato.
(Laughter)
(Risas)
His name is Adam Rifkin. He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people. And his secret weapon is the five-minute favor. Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver. You just have to find small ways to add large value to other people's lives." That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other. It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback. Or It might be even something as basic as saying, "You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed." And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
Su nombre es Adam Rifkin. Es un empresario de mucho éxito que pasa una cantidad enorme de su tiempo ayudando a otros. Y su arma secreta es el favor de cinco minutos. Adam dijo: "No tienes que ser la Madre Teresa o Gandhi para ser altruista. Solo encontrar pequeñas maneras de agregar mucho valor a la vida de otros". Algo tan simple como presentar a dos personas que podrían beneficiarse del encuentro. O compartir el conocimiento o dando un poco de feedback. O puede ser incluso algo tan básico como decir: "¿Sabes? Trataré de averiguar si puedo identificar a alguien cuyo trabajo ha pasado desapercibido". Y esos favores de cinco minutos son realmente críticos en ayudar a los altruistas a establecer límites y protegerse.
The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot. This may hit a little too close to home for some of you.
La segunda cosa que importa si quieres construir una cultura donde los altruistas tengan éxito es realmente tener una cultura donde pedir ayuda es normal, donde la gente pregunta mucho. Esto puede ser un poco incómodo para algunos.
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
[¿Así que en todas tus relaciones, siempre tienes que ser el altruista?]
(Laughter)
(Risas)
What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too. If you run an organization, we can actually make this easier. We can make it easier for people to ask for help. A couple colleagues and I studied hospitals. We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it. The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit. When that role was available, nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged."
Lo que se nota con los altruistas de éxito es que reconocen que está bien recibir algo a cambio también. Si uno dirige una organización, podemos hacer esto aún más fácil. Podemos facilitar que la gente pida ayuda. Junto a un par de colegas estudiamos hospitales. Descubrimos que algunas enfermeras pedían mucha ayuda y en otros departamentos no tanto. Lo que destacó allí donde pedir ayuda era algo normal, donde era la norma, es que había una enfermera cuyo único trabajo era ayudar a otras enfermeras de su departamento. Cuando esa función se hizo disponible, las enfermeras se dijeron: "No es vergonzoso ni vulnerable pedir ayuda; en realidad se fomenta".
Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers. It's also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request. But a lot of people don't ask. They don't want to look incompetent, they don't know where to turn, they don't want to burden others. Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how.
Pedir ayuda no es importante solo para proteger el éxito y el bienestar de los altruistas, sino también crucial para aumentar el comportamiento altruista porque los datos dicen que entre el 75 y el 90 % de todos los favores entre compañeros comienza con una solicitud. Pero mucha gente no pregunta. No quieren parecer incompetentes, no saben a dónde acudir, no quieren cargar a los demás. Sin embargo, si nadie nunca pide ayuda, tendrán un montón de altruistas frustrados en su organización a quienes les encantaría ayudar y contribuir, solo con saber a quién podrían ayudar y cómo.
But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be thoughtful about who you let onto your team. I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers. But I was surprised to discover, actually, that that was not right -- that the negative impact of a taker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver. Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a dozen. I don't know what that means --
Pero creo que lo más importante si quieren construir una cultura de altruistas exitosos es estar atentos a quién incorporan en su equipo. Pensaba que si quieren una cultura de generosidad productiva, deberían contratar a un montón de altruistas. Pero me sorprendió descubrir que en realidad eso funcionaba, que el impacto negativo de un oportunista en una cultura es en general el doble o el triple del impacto positivo de un altruista. Piensen en ello de esta manera: una manzana podrida pudre todo el cesto pero una golondrina no hace un verano. No sé qué significa eso...
(Laughter)
(Risas)
But I hope you do.
pero espero que lo hagan; mejor no, dejen un oportunista en el equipo
No -- let even one taker into a team, and you will see that the givers will stop helping. They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity. More often, people are like, "Great! That person can do all our work." So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it's about weeding out the takers. If you can do that well, you'll be left with givers and matchers. The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences. And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
y verán que los altruistas dejarán de ayudar. Dirán: "Esto es un nido de víboras. ¿Por qué debo contribuir?" Pero si dejan un altruista en el equipo, no habrá una explosión de generosidad, sino más bien, la gente dirá: "Genial, esa persona puede hacer todo nuestro trabajo". Por lo tanto, en la contratación efectiva, la selección y creación de un equipo no se trata de traer a los altruistas sino de eliminar a los oportunistas. Si lo hacen bien, solo tendrán altruistas y compañeros. Los altruistas serán generosos porque no tienen que preocuparse de las consecuencias. Y el encanto de los compañeros es que siguen la norma. Entonces, ¿cómo se descubre al oportunista antes de que sea demasiado tarde?
So how do you catch a taker before it's too late? We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions. There's a personality trait that throws us off. It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures. Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada --
En realidad nos cuesta identificar a los oportunistas especialmente a primera vista. Hay un rasgo de su personalidad que nos despista: la amabilidad; un rasgo principal de personalidad a través de culturas. Las personas agradables son cálidas y amistosas, son agradables, son educadas. Muchos de ellos se encuentran en Canadá...
(Laughter)
(Risas)
Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank, "As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be, "As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey." But no, Canadians voted for their new national slogan to be -- I kid you not -- "As Canadian as possible under the circumstances."
donde hubo realmente un concurso nacional para proponer un nuevo eslogan canadiense y rellenar el espacio en blanco, "Tan canadiense como..." Pensé que la ganadora iba a ser: "Tan canadiense como el jarabe de arce", o, "como el hockey sobre hielo". Pero no, los canadienses votaron por un nuevo lema nacional -- y no les tomo el pelo -- "Tan canadiense como sea posible bajo las circunstancias".
(Laughter)
(Risas)
Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away. How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people? Disagreeable people do less of it. They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.
Ahora, los que son muy agradables, o tal vez un poco canadienses, lo entienden de inmediato. ¿Cómo podría decir que soy único cuando estoy constantemente adaptándome tratando de complacer a otras personas? Las personas desagradables hacen esto mucho menos a menudo. Son más críticas, escépticas, desafiantes, y mucho más probable que estudian derecho que sus colegas.
(Laughter)
(Risas)
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
No es broma, realmente es un hecho empírico.
(Laughter)
(Risas)
So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers. But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact with you? Whereas giving and taking are more of your inner motives: What are your values? What are your intentions toward others?
Así que siempre supuse que la gente agradable era altruista y los desagradables oportunistas. Pero luego reuní los datos y me sorprendió encontrar ninguna correlación entre esos rasgos porque parece que la dualidad amabilidad-antipatía es una capa: ¿Qué tan agradable es interactuar con Ud.? Mientras que ser altruista o un oportunista es más bien una motivación interior: ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuáles son sus intenciones hacia los demás?
If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two.
Si realmente quieres juzgar a la gente con precisión, hay que llegar al momento que cada consultor en la sala está esperando, y dibujar una pequeña tabla.
(Laughter)
(Risas)
The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything. The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.
Los altruistas agradables son fáciles de detectar: dicen que sí a todo. Los oportunistas desagradables también se reconocen rápidamente, aunque se les conoce por un nombre ligeramente diferente.
(Laughter)
(Risas)
We forget about the other two combinations. There are disagreeable givers in our organizations. There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart. Or as an engineer put it, "Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a great operating system."
Nos olvidamos de las otras dos combinaciones. Hay altruistas desagradables en nuestras organizaciones. Hay personas que parecen duras pero en su interior, están motivados por las mejores intenciones. O como dijo un ingeniero: "¡Los altruistas desagradables! Unos con una mala interfaz de usuario pero un gran sistema operativo". (Risas)
(Laughter)
Si eso les ayuda.
If that helps you.
(Risas)
(Laughter)
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear. We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."
Los altruistas desagradables son los más infravalorados en nuestras organizaciones, porque son los que dan el feedback negativo que nadie quiere oír pero todos necesitan oír. Tenemos que valorar mucho mejor a estas personas en lugar de tacharlos como tal de inmediato y decir: "Es una persona un poco difícil seguro es un oportunista egoísta".
The other combination we forget about is the deadly one -- the agreeable taker, also known as the faker. This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.
La otra combinación que olvidamos es la mortal... oportunista agradable, también conocido como el falso. Esta es la persona que de cara es agradable y luego te apuñalará por la espalda.
(Laughter)
(Risas)
And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, "Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?" The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers are great at kissing up and then kicking down. Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don't have as much power, who can do them no good. And let's face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
Y mi manera favorita de atraparlos en el proceso de la entrevista es hacerles la pregunta: "¿Puedes nombrar a cuatro personas a quienes les has ayudado mucho en sus carreras? Los oportunistas le darán cuatro nombres y todos serán más influyentes que ellos, porque los oportunistas saben engatusar y luego dar una patada. Es más probable que los altruistas nombren gente menos influyente que ellos que no tiene tanto poder, que no puede traerles beneficio alguno. Y seamos realistas, todos saben se puede aprender mucho sobre el carácter viendo cómo alguien trata a un camarero o al chófer de Uber. Así que si hacemos todo esto bien,
So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for help, if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people define success. Instead of saying it's all about winning a competition, people will realize success is really more about contribution.
si podemos eliminar a los oportunistas de las organizaciones, si creamos un entorno seguro para pedir ayuda, si podemos proteger a los altruistas del agotamiento y creamos un marco donde sean ambiciosos y perseguir sus propios objetivos a la vez que ayudar a otras personas, podemos cambiar la manera de definir el éxito. En lugar de decir que se trata de ganar una competencia, nos daremos cuenta de que el éxito significa más bien colaboración.
I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed. And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down. There's a name for that. It's called "pronoia." Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.
Creo que la manera más significativa de tener éxito es ayudar a otras personas a tener éxito. Y si podemos difundir esa creencia, podemos realmente revertir la paranoia. Hay un nombre para eso. Se llama "pronoia". Pronoia es la creencia engañosa de que otras personas están tramando su bienestar.
(Laughter)
(Risas)
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you. The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality. I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
Que están yendo detrás de tu espalda alabándote a más no poder. (Risas) Lo bueno de una cultura de altruistas es que no es una ilusión, es la realidad. Quiero vivir en un mundo donde los altruistas tengan éxito y espero que me ayuden a crear ese mundo.
Thank you.
Gracias.
(Applause)
(Aplausos)