Bitte schauen Sie sich einen Moment im Raum um. Versuchen Sie, die paranoideste Person hier zu finden.
I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --
(Lachen)
(Laughter)
Zeigen Sie mir bitte diese Person.
And then I want you to point at that person for me.
(Lachen)
(Laughter)
Tun Sie das nicht wirklich.
OK, don't actually do it.
(Lachen)
(Laughter)
Als Organisationspsychologe bin ich oft an Arbeitsplätzen. Überall stoße ich dort auf Paranoia. Paranoia entsteht durch Leute, die ich "Nehmer" nenne. Nehmer handeln in Interaktionen eigennützig. Wichtig ist nur, was Sie für mich tun. Das Gegenteil ist ein Geber. Er fragt sich bei Interaktionen meist: "Was kann ich für Sie tun?"
But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia everywhere. Paranoia is caused by people that I call "takers." Takers are self-serving in their interactions. It's all about what can you do for me. The opposite is a giver. It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?"
Denken Sie über Ihren eigenen Stil nach. Wir alle haben Momente des Gebens und Nehmens. Ihr Stil beschreibt, wie Sie meistens mit Leuten umgehen. Ihre Grundeinstellung. Hier ist ein kurzer Test für Sie, der klärt, ob Sie eher Geber oder Nehmer sind. Hier ist er:
I wanted to give you a chance to think about your own style. We all have moments of giving and taking. Your style is how you treat most of the people most of the time, your default. I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now.
[Narzissmus-Test]
[The Narcissist Test]
[Schritt 1: Denken Sie einen Moment über sich selbst nach.]
[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
[Schritt 2: Wenn Sie bis Schritt 2 kommen, sind Sie kein Narzisst.]
(Laughter)
(Lachen)
[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
(Laughter)
Das ist meine einzige Aussage heute, die nicht mit Daten belegt ist: Je länger Sie brauchen, um über diese Karikatur zu lachen, umso mehr befürchte ich, dass Sie ein Nehmer sind.
This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.
(Lachen)
(Laughter)
Nicht alle Nehmer sind Narzissten. Manche sind nur Geber mit schlechten Erfahrungen. Es gibt noch eine andere Art von Nehmern, um die es heute nicht geht: die Psychopathen.
Of course, not all takers are narcissists. Some are just givers who got burned one too many times. Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath.
(Lachen)
(Laughter)
Ich fragte mich aber, wie häufig diese Extreme sind. Ich befragte über 30 000 Menschen aus allen Branchen und allen Kulturen der Erde. Ich sah, dass die meisten Leute genau in der Mitte zwischen Geben und Nehmen sind. Sie wählen einen dritten Stil, das "Tauschen". Tauscher versuchen Geben und Nehmen im Gleichgewicht zu halten. Quid pro quo. Ich tue etwas für Sie, wenn Sie etwas für mich tun. Das ist für sie eine sichere Art zu leben. Ist es auch die effektivste und produktivste Art zu leben? Die Antwort auf diese Frage ist ein ganz klares ... Vielleicht.
I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures. And I found that most people are right in the middle between giving and taking. They choose this third style called "matching." If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me. And that seems like a safe way to live your life. But is it the most effective and productive way to live your life? The answer to that question is a very definitive ... maybe.
(Lachen)
(Laughter)
Ich untersuchte Dutzende von Organisationen und Tausende von Leuten. Ich ließ Ingenieure ihre Produktivität messen.
I studied dozens of organizations, thousands of people. I had engineers measuring their productivity.
(Lachen)
(Laughter)
Ich sah mir die Noten von Medizinstudenten an -- sogar die Umsätze von Verkäufern.
I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.
(Lachen)
(Laughter)
Völlig überraschend waren die schlechtesten Performer in jedem dieser Jobs die Geber. Die Ingenieure, die am wenigsten schafften, waren die, die mehr halfen, als Hilfe bekamen. Sie waren so mit der Arbeit anderer beschäftigt,
And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers. The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back. They were so busy doing other people's jobs,
dass sie weder Zeit noch Energie für ihre eigene hatten. Die Medizinstudenten mit den schlechtesten Noten waren die, die am stärksten Aussagen wie "Ich helfe anderen gerne" zustimmten. Sie sollten also dem Arzt vertrauen, der zur Uni kam, ohne die geringste Lust jemandem zu helfen.
they literally ran out of time and energy to get their own work completed. In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.
(Lachen)
(Laughter)
Auch im Vertrieb fallen die niedrigsten Umsätze auf die großzügigsten Verkäufer. Ich sprach mit einem Verkäufer mit hohem Geber-Anteil. Ich fragte ihn: "Warum sind Sie so mies in Ihrem Job --" Natürlich nicht so, sondern --
And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople. I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score. And I asked him, "Why do you suck at your job --" I didn't ask it that way, but --
(Lachen)
(Laughter)
"Was ist der Preis von Großzügigkeit im Vertrieb?" Er sagte: "Meine Kunden sind mir so wichtig, dass ich ihnen unsere beschissenen Produkte nie verkaufen würde."
"What's the cost of generosity in sales?" And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
(Lachen)
(Laughter)
Nur aus Neugier: Wer glaubt, eher ein Geber als ein Nehmer oder Tauscher zu sein? Heben Sie die Hand. Vor diesen Informationen wären es mehr gewesen.
So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers? Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data.
Es gibt aber noch einen anderen Aspekt. Weil die Geber sich oft selbst opfern, machen sie ihre Organisationen besser. Wir haben dafür sehr viele Beweise -- sehr viele Studien über die Häufigkeit des Geber-Verhaltens in Teams oder Organisationen -- je häufiger Menschen helfen und ihr Wissen teilen und Begleitung anbieten, umso besser schneiden Organisationen in allen Bereichen ab: Höhere Gewinne, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterbindung -- sogar geringere Betriebskosten. Geber verbringen viel Zeit damit, anderen Leuten zu helfen, das Team zu verbessern und leider leiden Sie dabei. Mich interessiert heute, wie man eine Kultur aufbaut, in der Geber erfolgreich sind.
But actually, it turns out there's a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but they make their organizations better. We have a huge body of evidence -- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization -- and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure: higher profits, customer satisfaction, employee retention -- even lower operating expenses. So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then, unfortunately, they suffer along the way. I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
Ich fragte mich, wenn Geber die schlechtesten Performer sind, wer sind die besten Performer? Die gute Nachricht zuerst: nicht die Nehmer. In den meisten Jobs steigen Nehmer schnell auf, aber fallen auch schnell. Sie fallen durch die Tauscher. Als Tauscher glauben Sie an "Auge um Auge" -- eine gerechte Welt. Wenn Sie einen Nehmer treffen, fühlen Sie sich dazu berufen, diese Person hart zu bestrafen.
So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers? Let me start with the good news: it's not the takers. Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers. If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world. And so when you meet a taker, you feel like it's your mission in life
(Lachen)
to just punish the hell out of that person.
Das dient der Gerechtigkeit.
(Laughter)
And that way justice gets served.
Die meisten Leute sind Tauscher. Als Nehmer werden Sie irgendwann von Ihren Taten eingeholt. Man erntet, was man sät. Die logische Folgerung ist: Die besten Performer müssen die Tauscher sein. Aber das sind sie nicht. In jedem Job, in jeder Organisation, die ich untersucht habe, haben wieder die Geber die besten Ergebnisse.
Well, most people are matchers. And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will come around. And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers. But they're not. In every job, in every organization I've ever studied, the best results belong to the givers again.
Hier einige Daten von Hunderten von Verkäufern und deren Umsätzen. Wir finden die Geber an beiden Enden. Sie bilden die Mehrheit bei den niedrigsten Umsätzen, aber auch bei den höchsten. Das gilt auch für die Produktivität von Ingenieuren und die Noten von Medizinern. Geber sind unten und oben überrepräsentiert, bei jeder nur erdenklichen Erfolgsmetrik. Was die Frage aufwirft: Wie schaffen wir eine Welt, in der den Gebern mehr gelingt? Damit meine ich nicht nur in Unternehmen, sondern auch bei Gemeinnützigen, Schulen oder gar Regierungen. Sind Sie bereit dazu?
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue. What you can see is that the givers go to both extremes. They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue. The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades. Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track. Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel? I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools -- even governments. Are you ready?
(Jubel)
(Cheers)
Ich mache es sowieso, aber Danke für Ihre Begeisterung.
I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
(Lachen)
(Laughter)
Zunächst muss man wissen, dass Geber Ihre wertvollsten Leute sind, aber wenn sie nicht aufpassen, brennen sie aus. Deshalb müssen Sie die Geber in Ihrer Mitte schützen. Ich lernte eine tolle Lektion darüber von Fortune's bestem Vernetzer. Der Mann, nicht die Katze.
The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if they're not careful, they burn out. So you have to protect the givers in your midst. And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker. It's the guy, not the cat.
(Lachen)
(Laughter)
Sein Name ist Adam Rifkin. Er ist ein sehr erfolgreicher Serienunternehmer, der viel Zeit damit verbringt, anderen Menschen zu helfen. Seine Geheimwaffe ist der Fünf-Minuten-Gefallen. Adam sagt: "Du musst nicht Mutter Teresa oder Gandhi sein, um ein Geber zu sein. Man muss nur mit kleinen Dingen viel Wert im Leben anderer Menschen schaffen." Man kann einfach zwei Menschen miteinander bekannt machen, die voneinander profitieren. Sie können Ihr Wissen teilen oder ein kurzes Feedback geben. Es kann auch so einfach sein wie: "Vielleicht finde ich einen Weg, jemandes Arbeit wertzuschätzen, die zu wenig beachtet wird." Fünf-Minuten-Gefälligkeiten helfen Gebern sehr, Grenzen zu setzen und sich zu schützen.
His name is Adam Rifkin. He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people. And his secret weapon is the five-minute favor. Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver. You just have to find small ways to add large value to other people's lives." That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other. It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback. Or It might be even something as basic as saying, "You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed." And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
Ein zweiter wichtiger Aspekt zum Aufbau einer Kultur, in der Geber Erfolg haben, ist eine Kultur, in der das "Hilfe suchen" normal ist, wo man gerne bittet. Das geht einigen hier vielleicht ein bisschen zu nahe.
The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot. This may hit a little too close to home for some of you.
[Sie müssen also in all Ihren Beziehungen der Geber sein?]
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
(Lachen)
(Laughter)
Für erfolgreiche Geber ist es auch okay, ein Empfänger zu sein. In Ihrer Organisation können Sie das fördern. Man kann die Bitte um Hilfe fördern. Wir untersuchten Krankenhäuser. Auf manchen Stationen baten die Krankenschwestern oft um Hilfe, auf anderen Stationen selten. Der entscheidende Faktor war, dass dort, wo man oft um Hilfe bat, wo es normal war, da gab es eine Krankenschwester, deren einziger Job es war, ihren Kolleginnen zu helfen. Wenn es diese Rolle gab, sagten sie: "Es ist nicht peinlich oder gefährlich um Hilfe zu bitten -- es wird sogar gewünscht."
What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too. If you run an organization, we can actually make this easier. We can make it easier for people to ask for help. A couple colleagues and I studied hospitals. We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it. The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit. When that role was available, nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged."
Hilfe suchen schützt nicht nur Erfolg und Wohlergehen der Geber. Es hilft auch dabei, dass mehr Leute wie Geber handeln. Die Daten zeigen, dass zwischen 75 und 90 % aller Hilfeleistungen in Organisationen mit einer Bitte beginnen. Aber viele fragen nicht. Sie wollen nicht inkompetent wirken, sie wissen nicht, wer helfen kann und wollen keinen belasten. Doch wenn keiner um Hilfe bittet, sind viele Geber in Ihrer Organisation frustriert, die gerne einspringen und helfen würden, wenn sie nur wüssten, wem sie wie helfen könnten.
Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers. It's also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request. But a lot of people don't ask. They don't want to look incompetent, they don't know where to turn, they don't want to burden others. Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how.
Das Wichtigste für eine Kultur des erfolgreichen Gebens ist eine umsichtige Teamzusammenstellung. Ich dachte, für eine Kultur der produktiven Großzügigkeit sollte man viele Geber einstellen. Aber überraschenderweise stimmt das nicht. Der negative Einfluss eines Nehmers auf die Kultur ist gewöhnlich 2-bis 3-fach größer als der positive eines Gebers. Sie wissen ja: Ein fauler Apfel verdirbt den ganzen Korb. Aber eine Schwalbe macht noch keinen Sommer. Ich weiß nicht, was das bedeutet --
But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be thoughtful about who you let onto your team. I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers. But I was surprised to discover, actually, that that was not right -- that the negative impact of a taker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver. Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a dozen. I don't know what that means --
(Lachen)
(Laughter)
Aber ich hoffe, Sie wissen es.
But I hope you do.
Nein -- lassen Sie nur einen Nehmer in das Team, und die Geber werden aufhören zu helfen. Sie werden sagen: "Ich bin von Schlangen und Haien umgeben. Warum sollte ich helfen?" Wenn man einen Geber in ein Team lässt, wird die Großzügigkeit nicht zunehmen. Die Leute sagen eher: "Prima, diese Person kann die ganze Arbeit machen." Bei Auswahl, Einstellung und Teamzusammenstellung geht es nicht darum, die Geber zu finden; es geht darum, die Nehmer auszusondern. Wenn Ihnen das gelingt, bleiben die Geber und Tauscher. Geber sind dann großzügig, weil sie sich keine Sorgen um die Folgen machen. Das Schöne bei Tauschern ist, dass sie der Norm folgen.
No -- let even one taker into a team, and you will see that the givers will stop helping. They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity. More often, people are like, "Great! That person can do all our work." So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it's about weeding out the takers. If you can do that well, you'll be left with givers and matchers. The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences. And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
Wie erwischt man einen Nehmer, bevor es zu spät ist? Wir sind sehr schlecht beim Erkennen von Nehmern, besonders auf den ersten Blick. Ein Persönlichkeitsmerkmal verhindert das. Es heißt Verträglichkeit, eine der universellen Dimensionen der Persönlichkeit. Verträgliche Leute sind warm und freundlich, nett und höflich. Viele davon leben in Kanada --
So how do you catch a taker before it's too late? We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions. There's a personality trait that throws us off. It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures. Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada --
(Lachen)
(Laughter)
Da gab es tatsächlich einen nationalen Wettbewerb um den neuen kanadischen Slogan. Ergänzen Sie: "So kanadisch wie ..." Ich dachte, gewinnen würde "So kanadisch wie Ahornsirup", oder, "... Eishockey". Aber nein, die Kanadier stimmten für -- das ist kein Scherz -- "So kanadisch, wie es die Umstände erlauben."
Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank, "As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be, "As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey." But no, Canadians voted for their new national slogan to be -- I kid you not -- "As Canadian as possible under the circumstances."
(Lachen)
(Laughter)
Die sehr Verträglichen unter Ihnen, die kanadisch angehauchten, die verstehen das sofort. Wie kann ich sagen, wie ich bin, wenn ich mich ständig anpasse, um anderen Leuten zu gefallen? Unangenehme Leute haben da kaum Probleme. Sie sind kritischer, skeptisch, herausfordernd und studieren häufiger als andere Jura.
Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away. How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people? Disagreeable people do less of it. They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.
(Lachen)
(Laughter)
Das ist kein Witz, das ist eine empirische Tatsache.
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
(Lachen)
(Laughter)
Ich dachte, die verträglichen Leute sind die Geber und unangenehme Leute sind die Nehmer. Ich sammelte die Daten und war erstaunt, dass ich keine Korrelation fand. Denn Verträglichkeit - Unverträglichkeit ist Ihre äußere Schale: Wie angenehm ist es, mit Ihnen zu interagieren? Geben und Nehmen sind eher innere Motive: Was sind Ihre Werte? Was sind Ihre Absichten mit anderen?
So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers. But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact with you? Whereas giving and taking are more of your inner motives:
Wenn Sie Leute richtig beurteilen wollen, brauchen Sie genau das, worauf jeder Berater hier schon wartet: eine Vierfeldertafel.
What are your values? What are your intentions toward others? If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two.
(Lachen)
(Laughter)
Die angenehmen Geber erkennt man leicht: Sie sagen Ja zu allem. Die unangenehmen Nehmer werden auch schnell erkannt. Obwohl Sie sie wahrscheinlich anders nennen würden.
The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything. The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.
(Lachen)
(Laughter)
Wir vergessen die beiden anderen Kombinationen. Es gibt unangenehme Geber in unseren Organisationen. Es gibt Leute mit einer ruppigen und harten Schale, aber darunter liegt ihnen das Wohl der anderen am Herzen. Wie ein Ingenieur sagte: "Oh, unangenehme Geber -- einer mit schlechter Benutzeroberfläche, aber tollem Betriebssystem".
We forget about the other two combinations. There are disagreeable givers in our organizations. There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart. Or as an engineer put it, "Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a great operating system."
(Lachen)
(Laughter)
Wenn Ihnen das was sagt.
If that helps you.
(Lachen)
(Laughter)
Unangenehme Geber sind die unterbewertetsten Leute in Organisationen, weil sie das kritische Feedback geben, das niemand hören will, aber jeder hören sollte. Wir müssen diese Leute viel mehr schätzen, anstatt sie zu früh abzuschreiben und zu sagen: "So eine Kratzbürste muss ein egoistischer Nehmer sein."
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear. We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."
Die andere vergessene Kombination ist die tödliche -- der liebenswürdige Nehmer, der etwas vortäuscht. Solche Personen sind äußerlich nett und dann fällt er Ihnen in den Rücken.
The other combination we forget about is the deadly one -- the agreeable taker, also known as the faker. This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.
(Lachen)
(Laughter)
Ich überführe solche Leute im Bewerbungsgespräch am liebsten mit der Frage: "Nennen Sie mir bitte vier Leute, deren Laufbahn Sie grundlegend verbessert haben." Ein Nehmer nennt Ihnen vier Personen, die alle einflussreicher sind als er, denn die Nehmer sind großartige Buckler und Treter. Geber nennen eher Menschen, die in der Hierarchie unter ihnen sind, die nicht so viel Macht haben, die ihnen nicht nützen. Sie alle wissen, man erfährt viel über den Charakter, wenn man sieht, wie jemand den Kellner oder den Taxi-Fahrer behandelt.
And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, "Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?" The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers are great at kissing up and then kicking down. Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don't have as much power, who can do them no good. And let's face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
Wenn wir die Nehmer aus den Organisationen entfernen und das Bitten um Hilfe sicher machen können, die Geber vor dem Burnout schützen und sie dazu ermuntern können, auch eigene Ziele zu verfolgen, ebenso wie anderen Menschen zu helfen, dann können wir die Definition von Erfolg ändern. Anstatt alles zu einem Wettbewerb zu machen, wird Erfolg für Menschen dann über den Beitrag definiert.
So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for help, if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people define success. Instead of saying it's all about winning a competition, people will realize success is really more about contribution.
Ich glaube, der sinnvollste Weg zum Erfolg ist es, anderen bei ihrem Erfolg zu helfen. Wenn sich diese Überzeugung durchsetzt, können wir Paranoia auf den Kopf stellen. Es gibt ein Wort dafür: "Pronoia." Pronoia ist der wahnhafte Glaube, dass andere sich für Ihr Wohlbefinden verschworen haben.
I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed. And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down. There's a name for that. It's called "pronoia." Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.
(Lachen)
(Laughter)
Dass sie hinter Ihrem Rücken außerordentlich begeistert über Sie reden. Das Beste an einer Kultur der Geber ist, dass es kein Hirngespinst ist, es ist Realität. Ich möchte in einer Welt leben, in der Geber Erfolg haben. Ich hoffe Sie helfen mir, diese Welt zu schaffen.
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you. The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality. I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
Vielen Dank.
Thank you.
(Beifall)
(Applause)