Chci, abyste se rozhlédli kolem sebe a pokusili se najít tu nejvíc paranoidní osobu v sále.
I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --
(smích)
(Laughter)
A pak chci, abyste na ni ukázali prstem.
And then I want you to point at that person for me.
(smích)
(Laughter)
Dobře, to raději nedělejte.
OK, don't actually do it.
(smích)
(Laughter)
Jako organizační psycholog trávím hodně času na pracovištích a všude se setkávám s paranoiou. Paranoiu způsobují lidé, kterým říkám "příjemci". Příjemci jsou při svém jednání vypočítaví. Jde jim o to, co pro ně můžete udělat. Opakem je dárce. Je to někdo, kdo se většinou ptá: "Co pro vás mohu udělat?"
But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia everywhere. Paranoia is caused by people that I call "takers." Takers are self-serving in their interactions. It's all about what can you do for me. The opposite is a giver. It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?"
Chtěl jsem vám dát šanci popřemýšlet o vašem vlastním stylu. Všichni občas bereme i dáváme. Váš styl je, jak se obvykle chováte k většině lidí, váš standard. Mám pro vás krátký test, abyste zjistili, zda jste spíše příjemce nebo dárce. Můžete jej hned vyzkoušet.
I wanted to give you a chance to think about your own style. We all have moments of giving and taking. Your style is how you treat most of the people most of the time, your default. I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now.
[Test narcismu]
[The Narcissist Test]
[Krok 1: Krátce se nad sebou zamyslete.]
[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
(smích)
(Laughter)
[Krok 2: Pokud jste se dostali ke kroku 2, nejste narcista.]
[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
(smích)
(Laughter)
Tohle je jediná věc, kterou vám povím a není podložená daty, ale věřím, že čím déle vám trvá, než se nad testem zasmějete, tím více bychom se měli bát, že jste příjemce.
This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.
(smích)
(Laughter)
Ne všichni příjemci jsou však narcisté. Někteří jsou dárci, kteří se už mnohokrát spálili. Pak je tu další typ příjemců, kterým se dnes nebudeme věnovat, a těm říkáme psychopati.
Of course, not all takers are narcissists. Some are just givers who got burned one too many times. Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath.
(smích)
(Laughter)
Zajímalo mě, jak běžné tyto extrémy jsou, a tak jsem provedl průzkum s více než 30000 lidí z různých odvětví a kultur. A zjistil jsem, že většina lidí je někde uprostřed mezi dáváním a přijímáním. Zvolili si třetí styl, takzvané "dorovnávání". Jako dorovnávači se snažíte udržet rovnováhu mezi přijímáním a dáváním: něco za něco - udělám něco pro tebe, když ty uděláš něco pro mě. Vypadá to jako bezpečný návod na život. Je to ale i nejefektivnější a nejproduktivnější možnost? Odpověď na tuto otázku je jednoznačné... možná.
I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures. And I found that most people are right in the middle between giving and taking. They choose this third style called "matching." If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me. And that seems like a safe way to live your life. But is it the most effective and productive way to live your life? The answer to that question is a very definitive ... maybe.
(smích)
(Laughter)
Studoval jsem desítky organizací a tisíce lidí. Nechal jsem inženýry měřit jejich produktivitu.
I studied dozens of organizations, thousands of people. I had engineers measuring their productivity.
(smích)
(Laughter)
Zkoumal jsme známky studentů medicíny... a dokonce i tržby prodejců.
I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.
(smích)
(Laughter)
A zcela neočekávaně byli v každém z těchto povolání nejhorší dárci. Inženýři, kteří udělali nejméně práce, opláceli více laskavostí, než kolik se jim dostalo. Byli tak zaneprázdnění prací za ostatní, že jim doslova došla energie a čas na dokončení jejich vlastní práce. Na medicíně měli nejhorší známky studenti, kteří se plně ztotožňují s prohlášením jako: "Miluji pomáhat druhým." To naznačuje, že doktor, kterému byste měli důvěřovat, šel studovat medicínu bez touhy pomáhat komukoliv.
And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers. The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back. They were so busy doing other people's jobs, they literally ran out of time and energy to get their own work completed. In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.
(smích)
(Laughter)
A v prodeji měli nejnižší příjmy ti nejštědřejší prodejci. Sešel jsem se s jedním z těchto prodejců s vysokým skórem dávání a zeptal se ho: "Proč pracujete tak blbě..." Takhle jsem se nezeptal, ale...
And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople. I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score. And I asked him, "Why do you suck at your job --" I didn't ask it that way, but --
(smích)
(Laughter)
"Jaké jsou náklady na štědrost při prodeji?" A on řekl: "Svých zákazníků si vážím tak moc, že bych jim nikdy neprodal ani jeden náš mizerný produkt."
"What's the cost of generosity in sales?" And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
(smích)
(Laughter)
Čistě ze zvědavosti, kolik z vás se spíše vidí jako dárce než příjemce nebo dorovnávač? Přihlaste se.
So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers? Raise your hands.
No, asi by vás bylo víc, kdybych vám nesdělil tato fakta.
OK, it would have been more before we talked about these data.
Ale ve skutečnosti je to složitější, protože dárci se sice často obětují, ale zároveň zlepšují svou organizaci. Máme na to spoustu důkazů... mnoho studií zkoumá frekvenci dávání, která existuje v týmech a i v organizacích... a čím více lidé pomáhají, sdílejí své znalosti a mentorují druhé, tím lépe se organizaci vede v každé měřitelné metrice: vyšší zisk, zákaznická spokojenost, udržení zaměstnanců... dokonce i nižší provozní výdaje. Dárci tak tráví hodně času pomocí druhým a zlepšují tým, ale pak na to bohužel doplatí. Chci mluvit o tom, co je třeba k vybudování kultury, ve které mohou být dárci úspěšní.
But actually, it turns out there's a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but they make their organizations better. We have a huge body of evidence -- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization -- and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure: higher profits, customer satisfaction, employee retention -- even lower operating expenses. So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then, unfortunately, they suffer along the way. I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
Když mají dárci nejhorší výsledky, chtěl jsem vědět, kdo má tedy nejlepší výsledky? Začneme dobrou zprávou: nejsou to příjemci. Příjemci mají v každé práci tendenci rychle růst, ale také rychle spadnout. A spadnou do rukou dorovnávačů. Pokud jste dorovnávač, pak věříte na "oko za oko" – spravedlivý svět. A když potkáte příjemce, máte pocit, že vaším životním posláním je tuto osobu přímo pekelně vytrestat.
So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers? Let me start with the good news: it's not the takers. Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers. If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world. And so when you meet a taker, you feel like it's your mission in life to just punish the hell out of that person.
(smích)
(Laughter)
Zavládne tak spravedlnost.
And that way justice gets served.
Většina lidí patří mezi dorovnávače. To znamená, že pokud jste příjemce, časem vás to dožene. Jak se do lesa volá, tak se z lesa ozývá. Logický závěr tedy je, že nejlepší výkony musí podávat dorovnávači. Ale není tomu tak. V každé práci, v každé organizaci, kterou jsem studoval, měli nejlepší výsledky opět dárci.
Well, most people are matchers. And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will come around. And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers. But they're not. In every job, in every organization I've ever studied, the best results belong to the givers again.
Podívejte se na data, která jsem nasbíral od stovek prodejců při sledování jejich tržeb. Vidíte, že dárci jdou do obou extrémů. Jsou mezi těmi, kdo mají nejnižší tržby ale také mezi těmi nejlepšími. To stejné jsme zjistili u produktivity techniků a známek studentů medicíny. Dárci mají nadměrné zastoupení v dolní i horní hranici každé metriky úspěchu, kterou umím sledovat. Což nás přivádí k otázce: Jak vytvoříme svět, kde bude moci vynikat více dárců? Chci mluvit o tom, jak toho dosáhnout nejen v podnikání, ale i v neziskovkách, ve školách... dokonce i ve vládách. Jste připraveni?
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue. What you can see is that the givers go to both extremes. They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue. The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades. Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track. Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel? I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools -- even governments. Are you ready?
(povzbuzení)
(Cheers)
Stejně bych to udělal, ale cením si toho nadšení.
I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
(smích)
(Laughter)
První nesmírně důležitá věc, je uvědomit si, že dárci jsou vašimi nejlepšími lidmi, a pokud nebudete opatrní, vyhoří. Musíte tedy vzít dárce pod svá křídla. Cennou lekci mi udělil nejlepší networker dle časopisu Fortune. Ten muž, ne kočka.
The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if they're not careful, they burn out. So you have to protect the givers in your midst. And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker. It's the guy, not the cat.
(smích)
(Laughter)
Jmenuje se Adam Rifkin. Je to velice úspěšný sériový podnikatel, který tráví značnou část času tím, že pomáhá druhým. A jeho tajnou zbraní je 5-minutová laskavost. Adam prohlásil: "Nemusíte být Matka Tereza nebo Gándhí, abyste se stali dárcem. Stačí najít drobnosti, které přidají velkou hodnotu k životu druhých lidí." Může to být tak prosté jako představit dva lidi, kteří by mohli získat tím, že se poznají. Můžete se podělit o své znalosti, nebo dát trochu zpětné vazby. Může to být i něco tak elementárního jako říct: "Víš, budu se snažit najít někoho, jehož práce si dosud nikdo nevšiml a ocenit jej." Tyto 5-minutové laskavosti jsou nesmírně důležité pro dárce, protože jim umožní nastavit hranice a chránit se.
His name is Adam Rifkin. He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people. And his secret weapon is the five-minute favor. Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver. You just have to find small ways to add large value to other people's lives." That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other. It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback. Or It might be even something as basic as saying, "You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed." And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
Dále záleží na tom, pokud chcete vybudovat kulturu, kde dárci uspějí, že potřebujete kulturu, ve které je vyhledání pomoci normou. Kde se lidé hodně ptají. To může některým z vás příliš připomínat domov.
The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot. This may hit a little too close to home for some of you.
[Takže ve vztahu musíte být vždycky dárce?]
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
(smích)
(Laughter)
U úspěšných dárců je vidět, že vědí, že je v pořádku být i příjemce. Pokud řídíte organizaci, můžete jim to usnadnit. Můžeme lidem usnadnit, aby si řekli o pomoc. S několika kolegy jsme zkoumali nemocnice. Zjistili jsme, že na některých patrech sestry často vyhledávaly pomoc, zatímco na jiných to dělaly jen zřídka. Rozdílným faktorem na patrech, kde to bylo běžné, kde to bylo normou, byla sestra, jejíž jedinou prací bylo pomáhat ostatním sestrám na oddělení. Při možnosti využít této role sestry tvrdily: "Není to trapné, není hloupé žádat o pomoc... je to vlastně doporučováno."
What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too. If you run an organization, we can actually make this easier. We can make it easier for people to ask for help. A couple colleagues and I studied hospitals. We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it. The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit. When that role was available, nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged."
Říct si o pomoc není důležité jen pro ochranu úspěchu a pro dobrý pocit dárců. Je také důležité, aby více lidí jednalo jako dárci, protože podle dat 75 až 90 % dávání ve všech organizacích začíná požadavkem. Ale mnoho lidí se nezeptá. Nechtějí vypadat nekompetentně, neví, na koho se obrátit, nechtějí zatěžovat ostatní. Ale pokud nikdo nepožádá o pomoc, budete mít ve své organizaci hromadu frustrovaných dárců, kteří by moc rádi přiložili ruku k dílu, kdyby jen věděli, komu a jak by prospěli.
Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers. It's also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request. But a lot of people don't ask. They don't want to look incompetent, they don't know where to turn, they don't want to burden others. Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how.
Ale myslím, že nejdůležitější, když chcete vytvořit kulturu úspěšných dárců, je dobře si rozmyslet, koho vpustíte do svého týmu. Pokud tedy chcete kulturu plnou produktivní štědrosti, měli byste najmout hromadu dárců. Ale překvapilo mě však zjištění, že to vlastně není pravda... že negativní dopad příjemce na kulturu je obvykle dvoj- až trojnásobný oproti pozitivnímu dopadu dárce. Dá se na to dívat takto: shnilé jablko nakazí celý sud, ale jedno dobré vejce prostě nevydá za tucet. (smích) Nevím, co to znamená...
But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be thoughtful about who you let onto your team. I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers. But I was surprised to discover, actually, that that was not right -- that the negative impact of a taker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver. Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a dozen. I don't know what that means -- (Laughter)
(smích)
Ale doufám, že vy ano.
But I hope you do.
Ne... pokud vpustíte do týmu jen jednoho příjemce, uvidíte, že dárci přestanou pomáhat. Řeknou: "Kolem mě je spousta hadů a žraloků. Proč bych měl přispívat?" Jenže když do týmu vpustíte jednoho dárce, nenastane exploze štědrosti. Lidé si většinou řeknou: "Skvělé! Ten udělá všechnu mou práci." Takže efektivní nábor, prověřování a team building nejsou jen o přijímání dárců, ale i o vystrnadění příjemců. Pokud to děláte správně, zůstanou vám dárci a dorovnávači. Dárci budou štědří, protože se nemusí bát o následky. A krása dorovnávačů tkví v tom, že následují normu.
No -- let even one taker into a team, and you will see that the givers will stop helping. They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity. More often, people are like, "Great! That person can do all our work." So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it's about weeding out the takers. If you can do that well, you'll be left with givers and matchers. The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences. And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
Jak tedy najdete příjemce dříve, než bude pozdě? Odhalení příjemců je ve skutečnosti velice těžké, zejména při prvních dojmech. Existuje jeden osobnostní rys, který nás rozhodí. Říká se mu přívětivost, jedna z hlavních složek osobnosti napříč kulturami. Přívětiví lidé jsou laskaví a přátelští. Jsou milí a slušní. Spoustu jich najdete v Kanadě...
So how do you catch a taker before it's too late? We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions. There's a personality trait that throws us off. It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures. Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada --
(smích)
(Laughter)
Proběhla tam národní soutěž, ve které měli vymyslet nový slogan Kanady doplněním věty: "Kanadský jako..." Myslel jsem, že výherce napíše něco jako "Kanadský jako javorový sirup", nebo "... lední hokej". Ale ne. Kanaďané si za svůj nový slogan zvolili... Nedělám si legraci... "Kanadský jak to jen je za daných okolností možné."
Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank, "As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be, "As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey." But no, Canadians voted for their new national slogan to be -- I kid you not -- "As Canadian as possible under the circumstances."
(smích)
(Laughter)
Ti z vás, kteří jsou velice přívětiví, nebo jste trochu Kanaďané, tomu budou hned rozumět. Jak jsem mohl říct, že jsem jen takový, když se neustále přizpůsobuji ve snaze zavděčit se ostatním? Nepřívětiví lidé to téměř nedělají. Jsou více kritičtí, skeptičtí, nároční a je mnohem pravděpodobnější, že půjdou studovat práva.
Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away. How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people? Disagreeable people do less of it. They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.
(smích)
(Laughter)
To není vtip, to je doložený fakt.
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
(smích)
(Laughter)
Vždy jsem předpokládal, že přívětiví lidé jsou dárci a nepřívětiví příjemci. Ale pak jsem získal data a s překvapením jsem zjistil, že mezi tím není žádná souvislost. Ukázalo se, že přívětivost-nepřívětivost je vnější pozlátko: Jak příjemné je s vámi komunikovat? Zatímco dávání a přijímání je o vaši vnitřní motivaci: Jaké jsou vaše hodnoty? Jaké máte s ostatními úmysly?
So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers. But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact with you? Whereas giving and taking are more of your inner motives: What are your values? What are your intentions toward others?
Chcete-li opravdu přesně posuzovat lidi, musíte se dostat do okamžiku, na který čeká každý přítomný konzultant: nakreslit magický kvadrant.
If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two.
(smích)
(Laughter)
Najít přívětivé dárce je snadné: na všechno říkají ano. Nepřívětivé příjemce také rychle odhalíte, i když jim asi budete říkat trochu jinak.
The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything. The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.
(smích)
(Laughter)
Zapomínáme na další dvě kombinace. V organizacích se také vyskytují nepřívětiví dárci. Jsou to lidé, kteří se jeví jako nevlídní a neústupní, ale na srdci mají nejlepší zájmy všech ostatních. V řeči inženýra: "Nepřívětiví dárci... mají špatné uživatelské rozhraní, ale skvělý operační systém."
We forget about the other two combinations. There are disagreeable givers in our organizations. There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart. Or as an engineer put it, "Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a great operating system."
(smích)
(Laughter)
Pokud je vám to bližší.
If that helps you.
(smích)
(Laughter)
Nepřívětiví dárci jsou ve vaší organizaci nejvíce nedocenění lidé, protože právě oni poskytují kritickou zpětnou vazbu, kterou nikdo nechce slyšet, ale všichni ji potřebují. Musíme zlepšit hodnocení těchto lidí, abychom je zbytečně neodepisovali a neříkali: "Hm, trochu nedůtklivý, to musí být sobecký příjemce."
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear. We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."
Další kombinace, na kterou se zapomíná, je smrtící... přívětivý příjemce, také známý jako podvodník. Je to člověk, který je milý do obličeje, ale pak vás bodne přímo do zad.
The other combination we forget about is the deadly one -- the agreeable taker, also known as the faker. This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.
(smích)
(Laughter)
Můj oblíbený způsob, jak je odhalit během pohovoru, je dát jim tuto otázku: "Můžete mi říct jména čtyř lidí, jimž jste významně pomohli s kariérou?" Příjemci vám dají čtyři jména, z nichž všichni budou významnější než oni sami, protože příjemci jsou skvělí v lichocení a pak ve shazování. Dárci budou spíše jmenovat kolegy, kteří jsou na nižší úrovni, nemají až takovou moc, aby jim mohli nějak prospět. A přiznejme si, že o charakteru zjistíme nejvíce, když sledujeme, jak se někdo chová k číšnikovi či k řidiči Uberu.
And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, "Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?" The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers are great at kissing up and then kicking down. Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don't have as much power, who can do them no good. And let's face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
Pokud to zvládneme, dokážeme z organizací vystrnadit příjemce. Pokud bude bezpečné žádat o pomoc, dokážeme-li ochránit dárce před vyhořením a necháme je ambiciózně dosahovat jejich vlastních cílů a zároveň pomáhat druhým lidem, pak dokážeme změnit způsob, jakým lidé definují úspěch. Namísto tvrzení, že jde jen o to porazit konkurenci, budou lidé chápat úspěch více jako příspěvek.
So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for help, if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people define success. Instead of saying it's all about winning a competition, people will realize success is really more about contribution.
Věřím, že většina smysluplných cest k úspěchu je pomáhat uspět druhým. A pokud to dokážeme šířit, můžeme paranoiu obrátit vzhůru nohama. Existuje pro to jméno. Říká se tomu "pronoia". Pronoia je utkvělá představa, že ostatní lidé osnují váš blahobyt.
I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed. And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down. There's a name for that. It's called "pronoia." Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.
(smích)
(Laughter)
Že se o vás za vašimi zády vyjadřují výjimečně pochvalně. Na kultuře dárců je nejlepší, že se nejedná o přelud... je to realita. Chci žít ve světě, kde jsou dárci úspěšní, a věřím, že mi pomůžete takový svět vytvořit.
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you. The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality. I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
Děkuji. (potlesk)
Thank you. (Applause)