ئەمەوێت سەیرێکی چواردەوری خۆتان بکەن لەم شوێنەدا و هەوڵبەن ئەو کەسە بدۆزنەوە کە بە گومانترینە لە خەڵکی --
I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --
(پێکەنین)
(Laughter)
ئینجا ئەمەوێ ئاماژەیەکم بۆ بکەن بۆ ئەو کەسە.
And then I want you to point at that person for me.
(پێکەنین)
(Laughter)
باشە، شتی وا مەکەن.
OK, don't actually do it.
(پێکەنین)
(Laughter)
بەڵام، وەک دەروون ناسێکی دامەزراوەیی، کاتێکی زۆر بەسەر دەبەم لە شوێنەکانی کارکردن، و بێ متمانەیی لە زۆر شوێن دەبینم. گومان کردن بەهۆی ئەو کەسانەوە دەبێت کە پێیان دەڵێم "مشەخۆرەکان". مشەخۆرەکان کەسانێکن لە ژیاندا خزمەتی خۆیان دەکەن. ئەوەی گرنگە بەلایانەوە ئەوەیە چیت پێدەکرێت بۆیان. پێچەوانەکەشی بەخشەرە. کەسێکە لەکاتی نزیکبوونەوە بۆ درووستکردنی پەیوەندییەک دەڵێت، "دەتوانم چیت بۆ بکەم؟"
But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia everywhere. Paranoia is caused by people that I call "takers." Takers are self-serving in their interactions. It's all about what can you do for me. The opposite is a giver. It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?"
ویستم دەرفەتێکتان بەمێ بۆ ئەوەی بیر لەوە بکەنەوە ئێوە کامیانن. هەموومان مشەخۆر و بەخشەریش بووین. شێوازەکەت ئەوەیە کە زۆربەی کات مامەڵەی لەگەڵ زۆربەی خەڵک پێدەکەیت، کاتی ئاسایی خۆت. تاقیکردنەوەیەکی بچووکم هەیە بەوە دەتوانن بزانن ئایا زیاتر پێدەرێکن یان وەرگرێک، و دەشتوانن ئێستا تاقیکردنەوەکە بکەن.
I wanted to give you a chance to think about your own style. We all have moments of giving and taking. Your style is how you treat most of the people most of the time, your default. I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now.
(تاقیکردنەوەی خۆپەرستەکە)
[The Narcissist Test]
هەنگاوی ١: ساتێک وەرگرە بۆ بیرکردنەوە لە خۆت.
[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
(پێکەنین)
(Laughter)
هەنگاوی ٢: ئەگەر گەشتیتە هەنگاوی ٢ کەواتە تۆ خۆپەرست نیت.
[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
(پێکەنین)
(Laughter)
ئەمە تەنیا شتی ئەمڕۆیە کە دەیڵێم و هیچ توێژینەوەیەکی لەپشتەوە نییە، بەڵام قایلم بەوەی هەتا کاتی زیاتر بوێت بۆ ئەوەی بەم کارتوونە پێبکەنیت، دەبێت زیاتر نیگەرانی ئەوە بین کە تۆ مشەخۆرێکیت.
This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.
(پێکەنین)
(Laughter)
بێگومان، هەموو مشەخۆرەکان کەسانی خۆپەرست نین. هەندێکیان کەسانێکی بەخشەر بوون و چەند جارێک دەستیان سوتێنراوە. جۆرێکی تری مشەخۆریش هەیە کە ئەمڕۆ باسیان ناکەین، و ئەوانەش کەسە دەروون تێکچووەکانن.
Of course, not all takers are narcissists. Some are just givers who got burned one too many times. Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath.
(پێکەنین)
(Laughter)
حەزم دەکرد بزانم ئەم خەسڵەتانە چەندێک باون، و بۆ ئەوەش سەرژمێری ٣٠ هەزار کەسم کرد لە دامەزراوە جیاکانی کلتورە جیاوازەکانی جیهان. و بۆم دەرکەوت کە زۆربەی خەڵک ڕێک لە ناوەڕاستی ئەوەدان لە نێوان بەخشین و مشەخۆریدا. شێوازی سێیەمیان هەڵبژاردووە پێی دەوترێت "گونجاندن." ئەگەر گونجێنەرێکیت، ئەوا هەوڵدەدەیت هاوسەنگی ڕاگری لە نێوان پێدان و وەرگرتن: چاکە بە چاکە -- شتێک بۆ ئەکەم ئەگەر تۆش شتێکم بۆ بکەیت. ئەوەش لە ڕێگایەکی سەلامەت دەچێت بۆ بەسەربردنی ژیانت. بەڵام ئەوە کاریگەرترین و بەرهەمهێنەرترین ڕێگایە بۆ بەسەربردنی ژیانت؟ وەڵامی ئەو پرسیارە زۆر یەکلاکەرەوەیە... لەوانەیە.
I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures. And I found that most people are right in the middle between giving and taking. They choose this third style called "matching." If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me. And that seems like a safe way to live your life. But is it the most effective and productive way to live your life? The answer to that question is a very definitive ... maybe.
(پێکەنین)
(Laughter)
لێکۆڵینەوەم لەسەر چەندین ڕێکخراو کردووە، لەسەر هەزارەها کەس. پێوانەییم بۆ ئاستی بەرهەمهێنەری ئەندازیارەکان دەکرد.
I studied dozens of organizations, thousands of people. I had engineers measuring their productivity.
(پێکەنین)
(Laughter)
سەیری نمرەی خوێندکارانی کۆلێژی پزیشکیم دەکرد -- تەنانەت داهاتی فرۆشیارەکانیش.
I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.
(پێکەنین)
(Laughter)
بەشێوەیەکی چاوەڕوان نەکراویش، ئەوانەی خراپترین بوون لە ئەنجامدانی ئەم ئیشانەیا بەخشەرەکان بوون. ئەندازیارەکانی کەمترین ئیشیان دەکرد ئەوانەی چاکەی زیاتر دەکەن و چاکەی کەمتریان لەگەڵ دەکرێتەوە. زیاتر سەرقاڵی ئەوە بوون ئیشی خەڵکی تر بکەن، کات و وزەی پێویستیان نەماوە بۆ ئەوەی ئیشەکانی خۆیان تەواو بکەن. لە کۆلێژی پزیشکی، ئەوانەی کەمترین نمرەیان هەیە ئەو خوێندکارانەن زیاتر هاوڕان لەگەڵ ئەو ڕستەیەی کە دەڵێت، حەزدەکەم یارمەتی خەڵک بەم، پێشنیاری ئەوە دەکات ئەو پزیشکەی کە دەبێ متمانەی پێبکەیت ئەوەیە کە ئەوکاتەی هاتۆتە کۆلێژی پزیشکی خواستی نەبووە بۆ یارمەتی خەڵک.
And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers. The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back. They were so busy doing other people's jobs, they literally ran out of time and energy to get their own work completed. In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.
(پێکەنین)
(Laughter)
لە کاری فرۆشیاریشدا، کەمترین بەدەستهێنانی قازانج لەلایەن فرۆشیارە بەخشندەکانەوە دەبێت. ڕاستییەکەی توانیم بە یەکێک لەم کەسە فرۆشیارانە بگەم کە نمرەیەکی بەخشینی بەرزی هەبوو. و لێم پرسی، "بۆچی خراپیت لە کارەکەتدا -- " بەو شێوەیە نەمپرسی، بەڵام --
And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople. I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score. And I asked him, "Why do you suck at your job --" I didn't ask it that way, but --
(پێکەنین)
(Laughter)
"باجی بەخشندەیی لە کاری فرۆشتندا چییە؟" ئەویش وتی، "من ئەوەندە گرنگی بە کڕیارەکانم ئەیەم کە قەت هیچ شتێکی خراپیان پێنافرۆشم."
"What's the cost of generosity in sales?" And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
(پێکەنین)
(Laughter)
کەواتە هەر بۆ زانین، چەندێک لە ئێوە زیاتر خۆی بە بەخشەر دەزانێت وەک لە مشەخۆر یان هاوسەنگیکەر؟ دەستتان بەرزبکەنەوە. باشە، پێش ڕاگەیاندنی ئەم توێژینەوانە زیاتر دەبوو.
So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers? Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data.
بەڵام ڕاستییەکەی، دەرکەوت کە گۆڕانکارییەک هەیە لێرەدا، چونکە بەخشەرەکان زۆرجار خۆیان دەکەنە قوربانی، بەڵام ڕێکخراوەکانیان باشتر دەکەن. بەڵگەیەکی زۆرمان هەیە -- چەندین توێژینەوە سەیری ڕێژەی ڕەفتاری بەخشین دەکات کە لە تیمێک یان لە ڕێکخراوێکدا بوونی هەیە و-- هەتا زیاتر خەڵک یارمەتیدەر بن و زانیاری خۆیان بەش بکەن و فێرکردن دابین بکەن، ڕێکخراوەکان بەپێی هەموو پێوەرەکان باشتر دەبن: قازانجی زیاتر، ڕەزامەندی زیاتری کڕیار، و وازهێنانی کەمتری کارمەندان -- تەنانەت تێچوونێکی کەمتری کارکردنیش. کەواتە بەخشەرەکان کاتێکی زۆر بەسەر دەبەن لە یارمەتی خەڵکی تردا و تیمەکە باشتر دەکەن، و ئینجا، بەداخیشەوە خۆیان باجەکەی ئەوە ئەیەن. دەمەوێ باسی ئەوە بکەم پێویست بە چی ئەکات بۆ درووستکردنی کلتوورەکانی تێیدا بەخشەرەکان سەرکەوتوو ئەبن.
But actually, it turns out there's a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but they make their organizations better. We have a huge body of evidence -- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization -- and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure: higher profits, customer satisfaction, employee retention -- even lower operating expenses. So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then, unfortunately, they suffer along the way. I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
بۆیە پرسیم، ئەگەر پێدەرەکان خراپترین بن لە ئەرکەکانیاندا، ئەوا کێ باشترینە؟ با بە هەواڵە باشەکە دەستپێکەم: وەرگرەکان نین. وەرگرەکان بەخێرایی سەردەکەون بەڵام لە زۆربەی کارەکانیشدا خێرا ئەکەون. لەسەر دەستی ئەوانەش دەکەون کە هاوسەنگی ڕادەگرن. ئەگەر ڕاگری هاوسەنگی بیت باوەڕت بە "حەق بە حەقە" -- جیهانێکی دادپەروەر. بۆیە کە چاوت بە مشەخۆرێک دەکەوێت، هەست ئەکەیت ئەرکی خۆتە لە ژیانتدا سزای ئەو جۆرە کەسانە بەیت.
So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers? Let me start with the good news: it's not the takers. Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers. If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world. And so when you meet a taker, you feel like it's your mission in life to just punish the hell out of that person.
(پێکەنین)
(Laughter)
بەو شێوەیەش بە دادپەروەری دەگەین.
And that way justice gets served.
زۆربەی خەڵک هاوسەنگی ڕاگرن. ئەوەش واتای ئەوەیە ئەگەر مشەخۆرێک بیت، واتە دەرئەنجام هەر باجەکەی ئەیەیت؛ چی بچێنیت ئەوەش دەڕێسیت. کەواتە ئەنجامە لۆجیکییەکە ئەمەیە: ئەبێ ئەوانەی هاوسەنگی ڕادەگرن باشترین بن لە ژیاندا. بەڵام وا نییە. لە هەموو کارێکدا، لە هەموو ڕێکخراوێکدا کە لێمکۆڵیوەتەوە، دووبارە باشترین ئەنجامەکان هی ئەوانەن کە بەخشەرن.
Well, most people are matchers. And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will come around. And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers. But they're not. In every job, in every organization I've ever studied, the best results belong to the givers again.
سەیری هەندێک لەو ئەنجامانە بکەن کە هی سەدان فرۆشیارە کۆمکردوونەتەوە، داهاتەکانیانم وەرگرتووە. ئەوەی دەیبینیت ئەوەیە کە پێدەرەکان هەردوو جەمسەرەکە پێکدەهێنن. زۆرینەی ئەو کەسانەی کە کەمترین داهاتیان هەیە، بەڵام ئەوانەش کە زۆرترینیان هەیە. هەمان شت ڕاست بوو بۆ ئاستی بەرهەمهێنەری ئەندازیارەکان و نمرەی خوێندکارانی پزیشکی. بەخشەرەکان لە خواری خوارەوە و لە لووتکەی هەموو پێوەرەکانی سەرکەوتندا بوون کە من بینیومن. ئەوەش ئەو پرسیارە درووست دەکات: چۆن جیهانێک درووست بکەین کە بەخشەری زیاتر سەرکەوتوو بن؟ دەمەوێ باسی ئەوە بکەم چۆن ئەوە بکەین، نەک تەنیا لە کاردا، بەڵکو کاری قازانج نەویست، و خوێندنگەکان -- تەنانەت حکومەتەکانیشدا. ئامادەن بۆ ئەوە؟
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue. What you can see is that the givers go to both extremes. They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue. The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades. Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track. Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel? I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools -- even governments. Are you ready?
(چەپڵەلێدان)
(Cheers)
خۆم هەر ئەوەم دەکرد، بەڵام پێزانینم بۆ ئەو گڕووتینە هەیە.
I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
(پێکەنین)
(Laughter)
یەکەم شت کە زۆر هەستیارە ئەوەیە درک بەوە بکەن کە بەخشەرەکان بەنرخترین کەسەکانن، بەڵام ئەگەر وریا نەبن، لە پەل ئەکەون. بۆیە پێویستە هەوڵبەن بەخشەرەکان بپارێزن. و فێری وانەیەکی مەزن بووم دەربارەی ئەمە لە باشترین کارمەندی گۆڤاری فۆڕچونەوە. کوڕەکەیە، نەک پشیلەکە.
The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if they're not careful, they burn out. So you have to protect the givers in your midst. And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker. It's the guy, not the cat.
(پێکەنین)
(Laughter)
ناوی ئادام ریفکینە. زۆر سەرکەوتوو لە ئەنجامدانی پرۆژەی یەک لەدوای یەک و کاتێکی زۆر بەسەر ئەبات لە یارمەتیدانی خەڵکی تردا. چەکە نهێنییەکەشی چاکەی پێنج خوولەکییە. ئادام دەیوت، "پێویست ناکە دایکە تێریسا یان غاندی بیت بۆ ئەوەی بەخشندە بیت. پێویستە تەنیا ڕێگای بچووک بدۆزیتەوە بۆ زیادکردنی بەهای گەورە بۆ ژیانی کەسەکانی تر." ئەوە دەکرێت زۆر سادە بێت هێندەی ناساندن لە نێوان دوو کەسدا کە دەکرێت زۆر سوودمەند بن لە ناسینی یەکتر. دەکرێت بەخشینەوەی زانیارییەکانت بێت یان پێدانی کەمێک ڕەخنە و پێشنیار. یان دەشکرێت شتێکی بنچینەیی بێت وەک وتنی ئەوەی، "ئەزانیت، هەوڵدەدەم بزانم دەتوانم کەسێک بناسمەوە کە کارەکەی بێ ئەوەی پێی بزانرێت تێپەڕیوە." ئەو چاکە پێنج خولەکییەش بەڕاستی شتێکی گرنگە بۆ ئەوەی بەخشەرەکان بتوانن سنورێک بۆ بەخشین دانێن و خۆشیان بپارێزن.
His name is Adam Rifkin. He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people. And his secret weapon is the five-minute favor. Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver. You just have to find small ways to add large value to other people's lives." That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other. It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback. Or It might be even something as basic as saying, "You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed." And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
دووەم شت کە گرنگە ئەگەر بتەوێت کلتورێک بنیات بنێیت کە بەخشەرەکان سەرکەوتوو بن، ئەوەیە کلتورێک بنیات بنێیت داواکردنی یارمەتی کلتور بێت؛ خەڵک زۆر داوا بکەن. لەوانەیە ئەمە بەسەر زۆر کەس هاتبێت لە ژیانیاندا.
The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot. This may hit a little too close to home for some of you.
(کەواتە لە هەموو پەیوەندییەکانتدا، دەبێت تۆ بەخشەرەکە بیت؟)
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
(پێکەنین)
(Laughter)
ئەوەی دەیبینیت لە بەخشەرە سەرکەوتووەکاندا ئەوەیە کە دەزانن کە ئاساییە وەرگریش بن. ئەگەر ڕێکخراوێک بەڕێوەبەریت، دەتوانین ئەمە ئاسانتر بکەین. دەتوانین ئاسانتری بکەین بۆ خەڵک داوای یارمەتی بکەن. خۆم و دوو هاوپیشەم توێژینەوەمان لەسەر نەخۆشخانەکان کرد. بۆمان دەرکەوت لە هەندێک لە نهۆمەکان، پەرستارەکان زۆر داوای یارمەتیان دەکرد، و لە نهۆمەکانی تریش زۆر کەم داوایان دەکرد. هۆکارەکەی ببووە هۆی ئەوەی داواکردنی یارمەتی ئەوەندە باوبێت، کە بووبوو بە کلتورێک، ئەوەبوو یەکێک لە پەرستارەکان تەنیا ئیشی ئەوەبوو یارمەتی پەرستارەکانی تری ئەو یەکەیەی بیات. کاتێک کەسێک ئەو ڕۆڵەی گێڕاوە، پەرستارەکان وتویانە، "کێشە نابێت و ئاساییە ئەگەر داوای یارمەتی بکەین -- شتێکە هاندەدرێین بۆی."
What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too. If you run an organization, we can actually make this easier. We can make it easier for people to ask for help. A couple colleagues and I studied hospitals. We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it. The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit. When that role was available, nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged."
داواکردنی یارمەتی تەنیا بۆ پاراستنی سەرکەوتن و سەلامەتی بەخشەرەکان گرنگ نییە. زۆر گرنگە بۆ ئەوەی وا لە خەڵکی زیاتر بکەیت وەک بەخشەر بجوڵێنەوە، چونکە زانیارییەکان دەڵێن کە لە نێوان لە سەدا ٧٥ بۆ ٩٠ی هەموو بەخشینەکان لە ڕێکخراوەکاندا بە داواکارییەک دەستپێدەکات. بەڵام زۆر کەس داوای هیچ ناکەن. نایانەوێت بێتوانا دەرکەون، نازانن پەنا بۆ کوێ بەرن، نایانەوێ ببنە بارگرانی بۆ کەس. لەگەڵ ئەوەشدا ئەگەر یەکێک داوای یارمەتی بکات، چەندین بەخشەر هەیە لە ڕێکخراوەکەتدا بە مەراقەوەن بۆ ئەوەی بێنە پێشەوە و ڕۆڵێک بگێڕن، ئەگەر بیانزانیایە دەکرێت کێ و چۆن سوود ببینێت.
Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers. It's also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request. But a lot of people don't ask. They don't want to look incompetent, they don't know where to turn, they don't want to burden others. Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how.
بەڵام پێموابێت گرنگترین شت ئەوەیە، ئەگەر بتەوێت کلتورێکی بەخشەرە سەرکەوتووەکان بنیات بنێیت، ئەوەیە وریابیت بزانیت ڕێگە بە کێ دەدەیت بۆناو تیمەکەت. بۆم دەرکەوت، ئەگەر کلتورێکی بەخشندەیی بەرهەمهێنەر بوێت، پێویستە چەند بەخشەرێک بەکرێ بگریت. بەڵام سەرم سوڕما کاتێک زانیم، ئەو شتە ڕاست نییە -- بۆم دەرکەوت کاریگەری خراپی وەرگرێک لە کلتورێکدا دوو ئەوەنە بۆ سێ ئەوەنەی کاریگەری باشی بەخشەرێکە. بەم شێوەیە بیری لێکەنەوە: یەک سێوی خراپ هەموو سندوقەکە خراپ دەکات، بەڵام یەک هێلکەی باش دوانزەی لێناکەوێتەوە. ناشزانم ئەوە واتای چییە ---
But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be thoughtful about who you let onto your team. I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers. But I was surprised to discover, actually, that that was not right -- that the negative impact of a taker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver. Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a dozen. I don't know what that means --
(پێکەنین)
(Laughter)
بەڵام هیوادارم ئێوە تێبگەن.
But I hope you do.
نەخێر -- هەر ڕێگەبە مشەخۆرێک بێتە تیمەکە، و ئیتر بەخشەرەکانیش تاقەتی یارمەتیدانیان نامێنێت. یەکسەر دەڵێن، "ژمارەیەکی زۆر مار و قرش چواردەوریان داوم. بۆچی یارمەتیدەر بم؟" بەڵام ئەگەر بەخشەرێک بێنیتە ناو تیمێک، تەقینەوەیەکی بەخشندەییت دەستناکەوێت. زۆربەی کات، هەمووان یەکسەر دەڵێن، "زۆرباشە! ئەو کەسە هەموو ئیشەکان ئەکات." کەواتە، وەرگرتن و هەڵسەنگاندن و بنیاتنانێکی کاریگەری تیمەکە پەیوەندی بە هێنانی بەخشەرەکانەوە نییە؛ لەوە گرنگتر وەرنەگرتنی مشەخۆرەکانە. ئەگەر ئەوە بە باشی بکەن، تەنیا بەخشەرەکان و هاوسەنگی ڕاگرەکانت بۆ دەمێنێتەوە. بەخشەرەکان بەخشندە دەبن چونکە پێویست ناکات خەمی لێکەوتەکانیان بێت. و جوانی هاوسەنگی ڕاگرەکانیش ئەوەیە شوێن داب و نەریتەکە دەکەون.
No -- let even one taker into a team, and you will see that the givers will stop helping. They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity. More often, people are like, "Great! That person can do all our work." So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it's about weeding out the takers. If you can do that well, you'll be left with givers and matchers. The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences. And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
کەواتە چۆن مشەخۆرێک دەگریت پێش ئەوەی درەنگبێت؟ ڕاستییەکەی زۆر خراپین لە زانینی ئەوەی کێ مشەخۆرە، بەتایبەتی یەکەم بینین. جۆرێکی کەسایەتی هەیە کە سەرمان لێدەشێوێنێت. پێی دەوترێت چوونە دڵەوە، یەکێک لە ڕەهەندەکانی کەسایەتی لەناو کلتورە جیاجیاکاندا. کەسەکانی ئەچنە دڵەوە گەرم و هاوڕێدۆستن، ڕووخۆش و بەڕێزن. زۆر لەوانە دەدۆزیتەوە لە کەنەدا --
So how do you catch a taker before it's too late? We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions. There's a personality trait that throws us off. It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures. Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada --
(پێکەنین)
(Laughter)
کە لەوێ هەڵمەتێکی نەتەوەیی کرا بۆ ئەوەی دروشمێکی کەنەدی نوێ دابنرێت و بۆشاییەکە پڕبکرێتەو، "وەک کەنەدییەک وەک..." وامزانی چوونە ناوەوەی بردنەوە دەبێت بە، "وەک کەنەدی وەک شەکراوی دارەکەوت،" یان، ".. هۆکی سەر سەهۆڵ." بەڵام نەخێر، کەنەدییەکان دەنگیاندا بۆ درووشمە نەتەوەییە نوێکەیان ببێت بە -- گاڵتەتان لەگەڵ ناکەم -- چەندێک پێویست بکات کەنەدی بیت لەژێر هەر هەلومەرجێکدا.
Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank, "As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be, "As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey." But no, Canadians voted for their new national slogan to be -- I kid you not -- "As Canadian as possible under the circumstances."
(پێکەنین)
(Laughter)
ئێستا بۆ ئەوانەتان کە زۆر بە خێرایی ئەچنە دڵەوە، یان کەمێک کەنەدی بن، یەکسەر لەمە تێئەگەن. چۆن بتوانم بڵێم لە ڕاستیدا من چیم لەکاتێکدا بەردەوام خۆم دەگونجێنم بۆ ڕازیکردنی دڵی خەڵکی تر؟ ئەوانەی هەوڵنادەن بچنە دڵەوە کەمتر ئەوە ئەکەن. ئەوان زیاتر گومان دەکەن، و بە هەستیاری دەجوڵێنەوە و ململانێ دەکەن و ئەگەریان زۆر زیاترە لە هاوەڵەکانیان بچنە کۆلێژی یاساوە.
Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away. How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people? Disagreeable people do less of it. They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.
(پێکەنین)
(Laughter)
ئەوە گاڵتە نییە، ئەوە ڕاستییەکی ئەزموونییە.
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
(پێکەنین)
(Laughter)
بۆیە هەمووکات وامداناوە ئەو کەسانەی بچنە دڵەوە بەخشەر بن و ئەوانەشی نەچنە دڵەوە مشەخۆر بن. بەڵام ئینجا زانیاریم کۆکردەوە، و تاسام کاتێک زانیم هیچ پەیوەندییەک لە نێوان ئەو خەسڵەتانەدا نییە، چونکە چونە دڵەوە یان نەچوونە دڵەوە بەرگی دەرەوەی خۆتە: مامەڵەکردن لەگەڵت چەندێک خۆشە؟ لەکاتێکدا بەخشین و وەرگرتن زیاتر پاڵنەرە ناوەکییەکانتن: ئەی بەهاکانت چین؟ مەرامەکانت چین بەرامبەر خەڵکی تر؟
So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers. But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact with you? Whereas giving and taking are more of your inner motives: What are your values? What are your intentions toward others?
ئەگەر بەڕاستی بتەوێت بە وردی بڕیار لەسەر خەڵک بدەیت، دەبێت بگەیتە سەر ئەو ساتەی هەموو ڕاوێژکارێکی ژوورەکە چاوەڕێیەتی، و جووت جووت بیانکێشیت.
If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two.
(پێکەنین)
(Laughter)
بەخشەرەکانی ئەچنە دڵەوە بە ئاسانی دەناسرێنەوە: بۆ هەموو شتێک دەڵێن بەڵێ باش. مشەخۆرەکانی ناچنە دڵەوە هەر بەخێرایی دەناسرێنەوە، هەرچەندە دەتوانیت بە ناوێکی کەمێک جیاوازتر بانگیان بکەیت.
The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything. The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.
(پێکەنین)
(Laughter)
بیرمان چوو باسی دوو جۆرە هەڵکەوتنەکەی تریش بکەین. بەخشەرەکانی ناچنە دڵەوە لە ناو ڕێکخراوەکانماندا. کەسانێک هەن ڕەق و توندن لە هەڵسوکەوتیاندا بەڵام لە ناخدا زۆر گرنگی بە بەرژەوەندی چواردەوریان دەدەن. یان وەک ئەندازیارێک وتی، "ئاه، بەخشەرەکانی ناچنە دڵەوە -- وەک ئامێرێک کە بە ڕووکەش خراپە بەڵام سیستمی کارکردنی زۆر باشە."
We forget about the other two combinations. There are disagreeable givers in our organizations. There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart. Or as an engineer put it, "Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a great operating system."
(پێکەنین)
(Laughter)
ئەگەر ئەوە یارمەتیدەر بێت.
If that helps you.
(پێکەنین)
(Laughter)
بەخشەرەکانی ناچنە دڵەوە لە هەمووان زیاتر بەکەم سەیردەکرێن لە ڕێکخراوەکانماندا، چونکە ئەوانن کە بەردەوام ڕەخنە گرنگەکان دەگرن ئەو ڕەخنانەی کەس نایەوێ بیبیستێت بەڵام زۆر پێویستە بیبیستن. پێویستە زۆر باشتربین لە بەرز نرخاندنی ئەم کەسانە نەک یەکسەر زوو دەست بنێین بەڕوویانەوە، و بڵێین، "ئاه لە سەر بە کێشە ئەچێت، ئەبێت مشەخۆرێکی خۆپەرست بێت."
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear. We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."
جۆرەکەی تر کە بیرمان چوو باسی بکەین ئەوەی کە کووشندەیە -- مشەخۆرەکەی دەچێتە دڵەوە، ناسراویشە بە ساختەکە. ئەمە ئەو کەسەیە کە ڕووبەڕوو باشە، و ئینجا لە پشتەوە خەنجەرت لێئەیات.
The other combination we forget about is the deadly one -- the agreeable taker, also known as the faker. This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.
(پێکەنین)
(Laughter)
باشترین ڕێگای منیش بۆ ئەوەی لەکاتی چاوپێکەوتندا بیاناسمەوە ئەوەیە ئەم پرسیارەیان لێبکەم، "ئەتوانی ناوی چوار کەسم بەیتێ کە توانیوتە بەشێوەیەکی باش پەرە بدەیت بە ژیانی پیشەییان؟" مشەخۆرەکان چوار ناوت ئەیەنێ، و هەمووشیان لەخۆیان کاریگەرتر دەبن، چونکە زۆر باشن لە پیاهەڵدان بە سەرو خۆیاندا و ئینجا کەمکردنەوە لە بەهایان. بەخشەرەکان ئەگەری زیاترە ناوی ئەو کەسانە بهێنن کە لە پلەبەندیا لە خوارەوەیانن، کە ئەوەندە دەسەڵاتیان نییە، کە ناتوانن چاکەکەیان بۆ بگەڕێننەوە. با ڕاستیش بڵێین، هەمووتان دەزانن دەتوانن زۆر شت لەسەر کەسایەتی فێربن بە سەیرکردنی ئەوەی چۆن کەسێک مامەڵە لەگەڵ شاگردی چێشتخانەکان دەکات یان شۆفێرەکانی ئوبەر.
And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, "Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?" The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers are great at kissing up and then kicking down. Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don't have as much power, who can do them no good. And let's face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
کەواتە ئەگەر هەموو ئەمە بکەین، دەتوانین مشەخۆرەکان لە دامەزراوەکان دەربکەین، ئەگەر داواکردنی یارمەتی بکەین بە کارێکی سەلامەت، ئەگەر بەخشەرەکان بپارێزین لە بێزاربوون و وایان لێبکەین ئاسایی بێت بەلایانەوە هەوڵ بۆ ئامانجەکانی خۆشیان بەن و یارمەتی خەڵکی تریش بەن، ڕاستییەکەی دەتوانین پێناسەی خەڵک بۆ سەرکەوتن بگۆڕین. لەجیاتی ئەوەی بڵێین گرنگترین شت بردنەوەی ململانێیەکە، خەڵک درک بەوە ئەکەن کە سەرکەوتن زیاتر دەربارەی ڕۆڵ بینینە.
So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for help, if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people define success. Instead of saying it's all about winning a competition, people will realize success is really more about contribution.
باوەڕم وایە کە پڕماناترین ڕێگا بۆ سەرکەوتن ئەوەیە یارمەتی خەڵک بدەیت سەربکەون. و ئەگەر بتوانین ئەو باوەڕە بڵاوبکەینەوە، دەتوانین گومانکردن لەیەکترکردن نەهێڵین. ناوێک هەیە بۆ ئەوە. پێی دەوترێت "پرۆنۆیا." پرۆنۆیا باوەڕێکی خەیاڵییە کە خەڵکی تر پلاندەگێڕن لە دژت.
I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed. And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down. There's a name for that. It's called "pronoia." Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.
(پێکەنین)
(Laughter)
کەوا لە پشتەوە قسەت لەسەر دەکەن و شتی زۆر بێوێنە لەسەرت دەڵێن. شتە مەزنەکەی کلتوری بەخشەرەکان ئەوەیە کە ئەوە خەیاڵ نییە -- بەڵکو ڕاستییە. ئەمەوێت لە جیهانێکدا بژیم کە بەخشەرەکان سەرکەوتوو دەبن، و هیوادارم یارمەتیمان بدەن لە درووستکردنی ئەو جیهانەدا.
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you. The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality. I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
زۆر سوپاس.
Thank you.
(چەپڵەلێدان)
(Applause)