أُريد منكم أن تنظروا حول الغرفة لدقيقة وتحاولوا إيجاد أكثر شخص مريض بجنون العظمة هنا--
I want you to look around the room for a minute and try to find the most paranoid person here --
(ضحك)
(Laughter)
ومن ثمَّ أُريد منكم أن تُشيروا لي على هذا الشخص.
And then I want you to point at that person for me.
(ضحك)
(Laughter)
حسناً، لاتفعلوا هذا حقاً.
OK, don't actually do it.
(ضحك)
(Laughter)
ولكن كعالِم نفس تنظيمي، قضيت الكثير مِن الوقت في أماكن العمل، ووجدت جنون العظمة في كل مكان. من قِبل ناس أُسميهم "الإستغلاليون". الإستغلاليون يخدمون مصالحهم الشخصية. كل ما يهُم في الأمر هو ماتستطيع تقديمه لي. العكس من هذا المُعطي. هو الشخص الذي دائماً ما يسألك، "ما الذي أستطيع القيام به لأجلك؟"
But, as an organizational psychologist, I spend a lot of time in workplaces, and I find paranoia everywhere. Paranoia is caused by people that I call "takers." Takers are self-serving in their interactions. It's all about what can you do for me. The opposite is a giver. It's somebody who approaches most interactions by asking, "What can I do for you?"
أُريد أن أعطيكم فرصة لتفكروا بأسلوبكم. الجميع لديه لحظات من الأخذ والعطاء. وأسلوبك هو كيفية تعاملك مع أغلب الناس في أغلب الوقت، هو شخصيتك الاعتيادية. لدي إختبار صغير لتفعلوه وتكتشفوا إذا كنتم آخذين أو مِعطائين أكثر، بإمكانكم القيام به الآن.
I wanted to give you a chance to think about your own style. We all have moments of giving and taking. Your style is how you treat most of the people most of the time, your default. I have a short test you can take to figure out if you're more of a giver or a taker, and you can take it right now.
(إختبار النرجسية)
[The Narcissist Test]
الخطوة 1،فكر في نفسك لبعض الوقت.
[Step 1: Take a moment to think about yourself.]
(ضحك)
(Laughter)
الخطوة 2 ، إن إنتقلت إلى الخطوة الثانية إذاً لست نرجسي.
[Step 2: If you made it to Step 2, you are not a narcissist.]
(ضحك)
(Laughter)
هذا الشيء الوحيد الذي سأقوله بدون بيانات تدعمه، ولكني مقتنع بأنه كلما أخذت وقتاً أكبر لتضحك علي الكرتون، كلما شعرنا بالقلق كونك شخص إستغلالي
This is the only thing I will say today that has no data behind it, but I am convinced the longer it takes for you to laugh at this cartoon, the more worried we should be that you're a taker.
(ضحك)
(Laughter)
بالطبع ليس كل إستغلالي نرجسي. البعض منهم كانوا معطائين و خُدِعوا أكثر مِن مرة . ومن ثم هناك نوع آخر من الإستغلاليين لن نُخاطبهم اليوم ، ويُدعون المرضى النفسيين
Of course, not all takers are narcissists. Some are just givers who got burned one too many times. Then there's another kind of taker that we won't be addressing today, and that's called a psychopath.
(ضحك)
(Laughter)
كنت فضولياً حول مدى إنتشار هذه الأفكار، ولذلك أجريت استبيان على 30 ألف شخص مِن ثقافات مختلفة . وجدت بأن أغلب الناس في المنتصف بين الأخذ والعطاء . لقد إختاروا ما يُسمي بالتماثل . إن كنت توازن بين الأخذ والعطاء فانت شخص مُماثِل(يعامل بالمثل ) مُقايضة - أفعل لك شئ في مقابل شئ تفعله لي- ويبدوا أن هذه طريقة ملائمة. ولكن هل هي الأكثر كفاءة وإنتاجية ؟ الإجابة على هذا السؤال حاسمة ... ربما .
I was curious, though, about how common these extremes are, and so I surveyed over 30,000 people across industries around the world's cultures. And I found that most people are right in the middle between giving and taking. They choose this third style called "matching." If you're a matcher, you try to keep an even balance of give and take: quid pro quo -- I'll do something for you if you do something for me. And that seems like a safe way to live your life. But is it the most effective and productive way to live your life? The answer to that question is a very definitive ... maybe.
(ضحك)
(Laughter)
درست الكثير من المنظمات، ألآف الناس. قمت بقياس إنتاجية المهندسين
I studied dozens of organizations, thousands of people. I had engineers measuring their productivity.
(ضحك)
(Laughter)
بحثت في درجات طلبة الطب ، حتي مندوبي المبيعات .
I looked at medical students' grades -- even salespeople's revenue.
(ضحك)
(Laughter)
وعلي عكس المتوقَّع الأقل أداء في هذه الوظائف كان المِعطاؤن. المهندسون الأقل إنجازاً لعملهم هم من يقوموا بخدمات أكثر مما يتلقون هم مشغولون بعمل وظائف الآخرين ، فينفذ منهم الوقت والطاقة لإكمال عملهم الخاص. في كلية الطب ،الطلاب الأقل في الدرجات هم من يتفقون مع عِبارة، "أُحب مساعدة الآخرين " وهذه يوضح لنا الأطباء الممكن أن تثق بهم هم الذين يأتون لكلية الطب ولا يساعدون الآخرين .
And, unexpectedly, the worst performers in each of these jobs were the givers. The engineers who got the least work done were the ones who did more favors than they got back. They were so busy doing other people's jobs, they literally ran out of time and energy to get their own work completed. In medical school, the lowest grades belong to the students who agree most strongly with statements like, "I love helping others," which suggests the doctor you ought to trust is the one who came to med school with no desire to help anybody.
(ضحك)
(Laughter)
وفي المبيعات أيضاً، الأقل مبيعات هو المندوب الأكثر كرماً. تواصلت بالفعل مع أحد المندوبين كثيري العطاء وسألته، "لماذا أنت سئ في وظيفتك --" لم اسأل بهذا الأسلوب طبعاً ، لكن
And then in sales, too, the lowest revenue accrued in the most generous salespeople. I actually reached out to one of those salespeople who had a very high giver score. And I asked him, "Why do you suck at your job --" I didn't ask it that way, but --
(ضحك)
(Laughter)
"ما هي نتيجة الكرم في وظيفة كالمبيعات ؟" وقال ،"حسناً ، أنا أهتم كثيراً بعملائي لذا لن أبيع لهم أي مِن منتجاتنا السيئة."
"What's the cost of generosity in sales?" And he said, "Well, I just care so deeply about my customers that I would never sell them one of our crappy products."
(ضحك)
(Laughter)
من باب الفضول ، كم منكم يعتبر نفسه شخص مُعطي أكثر من كونه آخِذ؟ إرفعوا أيديكم . حسناً، كان العدد ليكون أكبر قبل عرض هذه البيانات.
So just out of curiosity, how many of you self-identify more as givers than takers or matchers? Raise your hands. OK, it would have been more before we talked about these data.
وفي الحقيقة ،إتضح بأن هناك تغيير هنا ، لأن المِعطائين يضحون بأنفسهم ، لكنهم يجعلوا منظماتهم أفضل لدينا أدلة كثيرة-- الكثير من الدراسات بحثت في سلوك العطاء الموجودة في فريق أو منظمة-- وكلما كان الناس متعاونون ويساعدون بعضهم البعض ويقدمون التوجيهات كلما كانت المنظمة أفضل أكثر ربحاً وإرضاءْ للعملاء، إستبقاءً للموظفين أقل في المصروفات . المِعطاؤن يقضون الكثير مِن الوقت لمساعدة الآخرين وتطوير الفريق ، لكن وللأسف يُعانون دائماً. اُريد أن أتحدث عن ما يتطلبه الأمر لنبني ثقافة يكون فيها المعطاؤن ناجحون.
But actually, it turns out there's a twist here, because givers are often sacrificing themselves, but they make their organizations better. We have a huge body of evidence -- many, many studies looking at the frequency of giving behavior that exists in a team or an organization -- and the more often people are helping and sharing their knowledge and providing mentoring, the better organizations do on every metric we can measure: higher profits, customer satisfaction, employee retention -- even lower operating expenses. So givers spend a lot of time trying to help other people and improve the team, and then, unfortunately, they suffer along the way. I want to talk about what it takes to build cultures where givers actually get to succeed.
لذا تساءلت ، إن كان المعطاؤن هم الأسوأ في وظائفهم ، مَن إذاً الأفضل ؟ فالنبدأ بالأخبار الجيده : إنهم ليسوا هؤلاء الآخذين. الأشخاص الأنانيون يميلون إلى الصعود بسرعة لكنهم يسقطون بسرعة أيضاً. يسقطون في يد هؤلاء الذين يعاملون بالمثل. إن كنت ممن يُعامِل الناس بالمثل "العين بالعين " اذا قابلت شخص مُستغِل، تشعر وكأن مهمتك بالحياة أن تعاقب هذا الشخص .
So I wondered, then, if givers are the worst performers, who are the best performers? Let me start with the good news: it's not the takers. Takers tend to rise quickly but also fall quickly in most jobs. And they fall at the hands of matchers. If you're a matcher, you believe in "An eye for an eye" -- a just world. And so when you meet a taker, you feel like it's your mission in life to just punish the hell out of that person.
(ضحك)
(Laughter)
وتخدم العدالة بهذه الطريقة .
And that way justice gets served.
حسناً، أغلب الناس يعاملون بالمثل . وهذا يعني إن كنت شخص مُستغِل ، سيلاحقك إستغلالك في النهاية ؛ فكما تدين تُدان لذا فالإستنتاج المنطقي هو : أن يكون الذين يعاملون بالمثل هم الافضل . لكنهم ليسوا الأفضل . في كل منظمة قمت بدراستها ، أفضل النتائج هي من نصيب المِعطاؤن.
Well, most people are matchers. And that means if you're a taker, it tends to catch up with you eventually; what goes around will come around. And so the logical conclusion is: it must be the matchers who are the best performers. But they're not. In every job, in every organization I've ever studied, the best results belong to the givers again.
فالننظر علي بعض البيانات المُجمعة من مِئات الناس تتبع عائداتهم . ما رأيك في حصول الِمعطاؤن علي أفضل وأسوأ النتائج هم يمثلون أغلبية العائدات القليلة، والعائدات الكبيرة أيضاً. كذلك الحال بالنسبة للمهندسين ودرجات طلبة الطب . يُمثل المِعطاؤن أغلبية في قمة وقاع كل مقياس للنجاح . والذي يدعونا لنسأل: كيف نجعل هؤلاء المعطاؤن مُتقدمون دائماً؟ أُريد أن أتحدث عن كيفية عمل ذلك ، ليس فقط في العمل ، لكن في الأعمال المجانية والمدارس وحتى الحكومات . هل أنتم مستعدون ؟
Take a look at some data I gathered from hundreds of salespeople, tracking their revenue. What you can see is that the givers go to both extremes. They make up the majority of people who bring in the lowest revenue, but also the highest revenue. The same patterns were true for engineers' productivity and medical students' grades. Givers are overrepresented at the bottom and at the top of every success metric that I can track. Which raises the question: How do we create a world where more of these givers get to excel? I want to talk about how to do that, not just in businesses, but also in nonprofits, schools -- even governments. Are you ready?
(هِتاف)
(Cheers)
سأفعل ذلك علي أي حال ،لكني أُقدِر الحماس .
I was going to do it anyway, but I appreciate the enthusiasm.
(ضحك)
(Laughter)
الأمر شديد الأهمية أن تعرف بأن المِعطاؤن هم أكثر الناس قيمة، لكنهم إن لم يكونوا حذرين،تُستنفَذ طاقتهم. لذا عليك أن تحفظ المِعطاؤن في المنتصف . وقد تعلمت درس هام مِن أفضل العاملين علي الإنترنت الرجل ليس القطة .
The first thing that's really critical is to recognize that givers are your most valuable people, but if they're not careful, they burn out. So you have to protect the givers in your midst. And I learned a great lesson about this from Fortune's best networker. It's the guy, not the cat.
(ضحك)
(Laughter)
إسمه آدم ريفكين. هو رائد أعمال ناجح جداً يقضي الكثير من وقته في مساعدة الآخرين. وطريقته في ذلك هي ،معروف لمدة 5 دقائق ، يقول آدم" لست مضطر أن تكون القديسة تريزا أو غاندي لتكون مِعطاء. فقط عليك أن تجد طرق بسيطة لتُضيف قيمة كبيرة لحياة الناس ". هذا على بساطته ،قد يكون مقدمة للتعارف بين شخصين ليستفيد كلُُ من معرِفة الآخر. مِن الممكن أن تشارك معرفتك وتُعطي رأيك . أو حتى شئ بسيط كقولك ، "تعرف ، سأقوم بمحاولة للتعرف علي شخص ما أُهمِل جهده". خمس دقائق المعروف هذه هامة جداً لمساعدة المِعطاؤن أن يضعوا حواجز لحماية أنفسهم
His name is Adam Rifkin. He's a very successful serial entrepreneur who spends a huge amount of his time helping other people. And his secret weapon is the five-minute favor. Adam said, "You don't have to be Mother Teresa or Gandhi to be a giver. You just have to find small ways to add large value to other people's lives." That could be as simple as making an introduction between two people who could benefit from knowing each other. It could be sharing your knowledge or giving a little bit of feedback. Or It might be even something as basic as saying, "You know, I'm going to try and figure out if I can recognize somebody whose work has gone unnoticed." And those five-minute favors are really critical to helping givers set boundaries and protect themselves.
الشئ الثاني المُهم إن أردت أن تؤسس لثقافة يكون فيها المِعطاؤن ناجحون ، فأنت بحاجة لثقافة تكون مساعدة الناس فيها هي الأساس حيث يسأل الناس كثيراً هذا قد يبدوا قريباً جداً لبعضكم
The second thing that matters if you want to build a culture where givers succeed, is you actually need a culture where help-seeking is the norm; where people ask a lot. This may hit a little too close to home for some of you.
اذاً هل عليك أن تكون دائماً مِعطاء ؟
[So in all your relationships, you always have to be the giver?]
(ضحك)
(Laughter)
ما نراه في الاشخاص المعطاءة الناجحة أنهم لا مانع لديهم من أن يتلقوا مساعدة أيضاً إن كنت تدير مؤسسة يمكنك أن تجعل هذا أسهل . يمكن أن نجعل من السهل أن يطلب الناس المساعدة أنا وزميلان لي درسنا السلوك بالمستشفيات. وجدنا بأنه في بعض الأحيان تقدم الممرضات مساعدة هائلة ، وأحياناً يكونوا أقل مساعدة العامل المؤثر حيث كانوا يساعدون بعضهم، حيث كانت المساعدة سلوك ، كان وجود ممرضة واحدة والتي تساعد الأخرين . عندما كان هذا الدور متوفر ، قالت الممرضات،" أنه ليس محرِجاً أن نطلب المساعدة- إنه أمر مُشجِع".
What you see with successful givers is they recognize that it's OK to be a receiver, too. If you run an organization, we can actually make this easier. We can make it easier for people to ask for help. A couple colleagues and I studied hospitals. We found that on certain floors, nurses did a lot of help-seeking, and on other floors, they did very little of it. The factor that stood out on the floors where help-seeking was common, where it was the norm, was there was just one nurse whose sole job it was to help other nurses on the unit. When that role was available, nurses said, "It's not embarrassing, it's not vulnerable to ask for help -- it's actually encouraged."
السعي للمساعدة ليست هامة فقط للحفاظ على النجاح وسلامة المعطائين. بل للحصول علي المزيد من المِعطائين، لأن البيانات تقول بأن ما بين 75% الى 90% من المساعدة بأي منظمة تبدأ بمجرد طلب . لكن الكثير من الناس لا يطلبون لا يريدون أن يبدوا أقل كفاءة، لا يعرفون الى من يلجأون ، ولا يريدون أن يكونوا عِبء فإذا لم يطلب أحد المساعدة، سيكون لديك الكثير من المِعطائين المُحبَطين في منظمتك الذين يحبون أن يُساهموا، إن علِموا فقط كيفَ ولمَن.
Help-seeking isn't important just for protecting the success and the well-being of givers. It's also critical to getting more people to act like givers, because the data say that somewhere between 75 and 90 percent of all giving in organizations starts with a request. But a lot of people don't ask. They don't want to look incompetent, they don't know where to turn, they don't want to burden others. Yet if nobody ever asks for help, you have a lot of frustrated givers in your organization who would love to step up and contribute, if they only knew who could benefit and how.
لكني أعتقد أن الشئ الأكثر أهمية هو ، إن اردت التأسيس لثقافة عطاء ناجحة، لابد أن تختار رئيس الفريق بعناية . أعتقد بأنك بحاجة الى ثقافة الإنتاج الغزير، يجب أن تمتلك الكثير مِن المِعطائين لكنني كنت مندهشاً لأجد بأن هذا خاطئ- لأن تأثير الشخص المُستَغِل هو ضعف أو ثلاث أضعاف تأثير الشخص المُعطي. فكر على هذا النحو: تفاحة فاسدة يمكن أن تُفسِد برميل ، ولكن بيضة واحدة جيدة لا يمكنها أن تجعل الباقي كذلك أنا لا أعرف معنى هذا
But I think the most important thing, if you want to build a culture of successful givers, is to be thoughtful about who you let onto your team. I figured, you want a culture of productive generosity, you should hire a bunch of givers. But I was surprised to discover, actually, that that was not right -- that the negative impact of a taker on a culture is usually double to triple the positive impact of a giver. Think about it this way: one bad apple can spoil a barrel, but one good egg just does not make a dozen. I don't know what that means --
(ضحك)
(Laughter)
لكني آمل أن تعرفوا أنتم
But I hope you do.
فقط ضع شخص إستغلالي واحد في فريق ، وسترى أنهم سيتوقفون عن العطاء . سيقولون، "نحن محاطون بثاعبين وقروش. لماذا أُشارك إذاً؟" فإذا تركت شخص معطي في فريق، لن تحصل على كرم كبير. عادة يقول الناس ، "عظيم! بإمكان هذا الشخص أن يقوم بكل العمل" لذا فإن إختيار الاشخاص ومراقبتهم وبناء فريق لا يتعلق بجلب اشخاص مِعطائين بل بطرد المُستَغلين . إن استطعت أن تفعل هذا، سيتبقى المِعطاؤن والذين يعاملون بالمثل المِعطاؤن سيتعاملون بكرم لأنهم ليسوا مضطرين أن يخشوا العقبات. والمميز في من يعاملون بالمثل أنهم سيتبعون السلوك العام .
No -- let even one taker into a team, and you will see that the givers will stop helping. They'll say, "I'm surrounded by a bunch of snakes and sharks. Why should I contribute?" Whereas if you let one giver into a team, you don't get an explosion of generosity. More often, people are like, "Great! That person can do all our work." So, effective hiring and screening and team building is not about bringing in the givers; it's about weeding out the takers. If you can do that well, you'll be left with givers and matchers. The givers will be generous because they don't have to worry about the consequences. And the beauty of the matchers is that they follow the norm.
اذاً كيف تعرف الشخص الإستغلالي قبل فوات الأوان؟ نحن سيؤون في معرفة الشخص الإستغلالي، خاصة عند أول إنطباع . هناك سمات شخصية مُحيّرة وهي ما نُسميها بالوِفاق ، وهي واحدة من الأبعاد الرئيسية للشخصية . الوفاقي هو شخص ودود ،لطيف و مهذب . تجد الكثير منهم بكندا -
So how do you catch a taker before it's too late? We're actually pretty bad at figuring out who's a taker, especially on first impressions. There's a personality trait that throws us off. It's called agreeableness, one the major dimensions of personality across cultures. Agreeable people are warm and friendly, they're nice, they're polite. You find a lot of them in Canada --
(ضحك)
(Laughter)
حيث يظهر الأمر هناك بشكل قومي يصل إلى شعار جديد ليملأ فراغ، "....كما الكنديين" أعتقد أن الأمر سيكون كالآتي، "كشراب القيقب الكندي "او "الهوكي الكندي" لكن لم يصوت الكنديون ليكون شعارهم - أنا لا أمزح - "بقدر الإمكان كما الكنديين"
Where there was actually a national contest to come up with a new Canadian slogan and fill in the blank, "As Canadian as ..." I thought the winning entry was going to be, "As Canadian as maple syrup," or, "... ice hockey." But no, Canadians voted for their new national slogan to be -- I kid you not -- "As Canadian as possible under the circumstances."
(ضحك)
(Laughter)
الآن ولهؤلاء منكم الوفاقيون، او ربما كنديون ، يمكنكم تفهم ذلك . كيف يمكن أن أحتفظ بصفاتي عندما أضطر دائماً لإرضاء الناس ؟ الغير وفاقيون يبذلون مجهود أقل . هم حاسمون ،مشككون، والأكثر قدرة على الإلتحاق لدراسة القانون.
Now for those of you who are highly agreeable, or maybe slightly Canadian, you get this right away. How could I ever say I'm any one thing when I'm constantly adapting to try to please other people? Disagreeable people do less of it. They're more critical, skeptical, challenging, and far more likely than their peers to go to law school.
(ضحك)
(Laughter)
هذه ليست مزحة ،إنها حقيقة تجريبية.
That's not a joke, that's actually an empirical fact.
(ضحك)
(Laughter)
لذلك طالما إفترضت بأن الوفاقيون مِعطاؤن والغير وفاقيون هم دائما إستغلاليون. وقمت بجمع بيانات وكنت مذهولاً لأجد بأنه ليست هناك علاقة بين هذه السمات ، إتضح بأن الوفاق وعدمه هو المظهر الخارجي : كم هو ممتعاً أن أتفاعل معك؟ بينما الأخذ والعطاء هو مُحرِك داخلي : ما هي قيمك؟ ما هي نيتك تجاه الأخرين؟
So I always assumed that agreeable people were givers and disagreeable people were takers. But then I gathered the data, and I was stunned to find no correlation between those traits, because it turns out that agreeableness-disagreeableness is your outer veneer: How pleasant is it to interact with you? Whereas giving and taking are more of your inner motives: What are your values? What are your intentions toward others?
إن أردت أن تحكم علي الناس بصدق، يجب ان تصل للنقطة التي ينتظرها الاستشاريون، وترسم جدولاً
If you really want to judge people accurately, you have to get to the moment every consultant in the room is waiting for, and draw a two-by-two.
(ضحك)
(Laughter)
الاشخاص الوفاقيون سهل التعرف عليهم: يقولون نعم لأي شئ. الغير وفاقيون تعرفهم بسهوله ايضاً، ويمكن أن تُطلق عليهم لقب آخر.
The agreeable givers are easy to spot: they say yes to everything. The disagreeable takers are also recognized quickly, although you might call them by a slightly different name.
(ضحك)
(Laughter)
نحن نتجاهل النوعين الآخرين. يوجد في منظمتنا اشخاص مُعطية وغير وِفاقية هم يظهرون بشكل فظ وغليظ لكن في داخلهم إهتمام كبير بالآخرين. أو كما يراهم المهندسون "مِعطاؤن غير وِفاقيون-- كشخص له مظهر سئ لكنه ماهر جداً
We forget about the other two combinations. There are disagreeable givers in our organizations. There are people who are gruff and tough on the surface but underneath have others' best interests at heart. Or as an engineer put it, "Oh, disagreeable givers -- like somebody with a bad user interface but a great operating system."
(ضحك)
(Laughter)
إن كان ذلك سياعدك لتتفهم.
If that helps you.
(ضحك)
(Laughter)
الأشخاص المِعطاؤن كثيري الإعتراض غير مُقَدَّرين في مؤسستنا لأنهم دائماً يوجهون النقد الذي لا أحد يريد أن يسمعه. يجب أن نعطي هؤلاء حقهم بدلاً مِن إهمالهم ونقول "أنه شخص كثير الغضب لابد أن يكون إستغلالي"
Disagreeable givers are the most undervalued people in our organizations, because they're the ones who give the critical feedback that no one wants to hear but everyone needs to hear. We need to do a much better job valuing these people as opposed to writing them off early, and saying, "Eh, kind of prickly, must be a selfish taker."
النوع الآخر الذي تركناه هو الإستغلاليون الوفاقيون أو المُزيَّفون هو شخص لطيف أمامك، لكنه سيطعنك من الخلف .
The other combination we forget about is the deadly one -- the agreeable taker, also known as the faker. This is the person who's nice to your face, and then will stab you right in the back.
(ضحك)
(Laughter)
وطريقتي المُفضلة لمعرفة هؤلاء هي أن أسأل هذا السؤال، "هل يمكن أن تذكر أسامي ل 4 أشخاص قمت بتحسين حياتهم المهنية ؟" الشخص الإستغلالي سيعطيك 4 أسماء ، وسيكونوا أكثر نفوذا منه، لأنهم ماهرون في التملُق والخيانة. المِعطاؤن سيذكرون أسامي لأشخاص أقل منهم، و ليس لديهم سُلطة، فلا يستطيعون أن يساعدوهم. يمكنكم أن تتعلموا الكثير عن الشخصيات بمتابعة تصرف شخص في مطعم او تعاملهم مع سائقي أوبر
And my favorite way to catch these people in the interview process is to ask the question, "Can you give me the names of four people whose careers you have fundamentally improved?" The takers will give you four names, and they will all be more influential than them, because takers are great at kissing up and then kicking down. Givers are more likely to name people who are below them in a hierarchy, who don't have as much power, who can do them no good. And let's face it, you all know you can learn a lot about character by watching how someone treats their restaurant server or their Uber driver.
اذاً إن كنا نستطيع فعل ذلك إن كان بإمكاننا أن نتخلص من الإستغلاليين، إن إستطعنا جعل طلب المساعدة أمر سهل ، إن إستطعنا حماية المِعطائين من الإستغلال ليصبحوا طموحين فيما يخص أهدافهم ومساعدة الآخرين أيضاً، يمكننا بالفعل أن نغير مفهوم الناس عن النجاح بدلاً من يكون الأمر تنافسي ، سيصبح متعلقاً بمدى مساعدة الآخرين
So if we do all this well, if we can weed takers out of organizations, if we can make it safe to ask for help, if we can protect givers from burnout and make it OK for them to be ambitious in pursuing their own goals as well as trying to help other people, we can actually change the way that people define success. Instead of saying it's all about winning a competition, people will realize success is really more about contribution.
أؤمن بأن أفضل طرق النجاح هي أن تُساعد الآخرين لينجحوا وإن إستطعنا نشر هذا الإعتقاد ، يمكننا أن نغير هذه البارانويا . هناك مُسمى لذلك . إنه "برونيا" وهي الإعتقاد الخاطئ بأن الناس يخططون ليساعدوك.
I believe that the most meaningful way to succeed is to help other people succeed. And if we can spread that belief, we can actually turn paranoia upside down. There's a name for that. It's called "pronoia." Pronoia is the delusional belief that other people are plotting your well-being.
(ضحك)
(Laughter)
بأنهم سيساندوك أن يقولو أشياء استثنائية و مُبهجة عنك. الشئ العظيم عن ثقافة العطاء هي أنها ليست وهم - إنها حقيقة أريد أن أعيش في عالَم حيث ينجح المِعطاؤن، آمُل أن تساعدوني لصنع هذا العالم
That they're going around behind your back and saying exceptionally glowing things about you. The great thing about a culture of givers is that's not a delusion -- it's reality. I want to live in a world where givers succeed, and I hope you will help me create that world.
شكراً.
Thank you.
(تصفيق)
(Applause)